标杆企业研究报告-新希望集团剖析

标杆企业研究报告：新希望集团发展之道一、新希望集团简介新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。

刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。

为此，他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。

➢1982年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程➢1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产；1992年，希望集团注册成立。

➢1995年至1997年之间，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。

1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位。

现在，新希望集团成为中国最大的农牧集群。

新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。

集团董事会是集团最高决策机构。

主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。

经营管理策略的配套和修订新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

新希望集团的下属公司包括：农牧与食品全球新希望（同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业）猪、禽、奶产业链（四川新希望（SZ000876）、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）化工与资源磷化工（云南新龙矿物质饲料、湖北尧治河新希望磷化）氯碱化工、钾化工（成都华融化工、甘肃新川化工、甘肃新川肥料）煤化工（毕节东华新能源）地产与基础设施（成都锦官丽城、成都锦官新城、成都锦官秀城、上海四季全景台、堤亚纳河谷、南宁大商汇实业、呼和浩特锦官置业、呼和浩特新希望家园、沈阳新希望置业、成都岷江新希望房地产、昆明大商汇实业、新希望置业、大连新希望花园）金融与投资（中国民生银行（SH600016）、联华国际信托投资、民生人寿保险股份）新希望集团以农牧业为核心，逐步拓展畜牧食品产业链，并借助资本运作做强主业；同时积极开展金融投资业务，实现集团多元化发展。

集团的发展阶段如下：1）1982~1988：畜牧业起家：1982年：刘永好先生等四兄弟变卖家产，筹备1000元开始创业2）1988~1995：转型“饲料业”，实现品牌经营1988年：转型到饲料生产，投资200多万元建立希望饲料研究所1992年：先后推出30多种希望牌饲料1993 投产的上海希望饲料公司当年产销希望饲料25000吨，产值3000 多万元，实现利税300多万元3）1996~2000：新希望集团重组，完善饲料、养殖、肉制品加工产业链，向金融地产行业拓展1996年：刘永好组建新希望集团有限公司，同年发起成立民生银行1997年：开始延伸产业链，完善饲料、养殖、肉制品加工的产业布局1998年：四川新希望农业股份有限公司上市1998年民生银行在上海证交所上市成功4）2001~至今：集团确立四大产业布局，集团业务多元、管理清晰，集团进入中国企业500强2001年：与四川阳坪签约，由此新希望进入乳制品行业2003年：新希望集团进入中国企业500强2005，2006年：新希望先后通过与国内外集团合作以及并购整合，做强畜牧主业2008年：荣列“2008中国企业500强”第186位二、新希望集团的多元化战略新希望集团在多元化视角下进行过三次战略转型：1）1982~1987，创业和生存：第一桶金的挖掘80年代初期，刘家四兄弟选择养殖业。

当时他们在国有企业对“赚钱”反应较慢的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。

适应了市场需要，刘氏兄弟净赚了1000多万利润，掘到了“第一桶金”，还获得国家星火科技二等奖。

2）1998~1996，第一次战略转型：进入和发展饲料产业从搞养殖到开发饲料生产是刘氏兄弟从使家庭作坊经营向现代化规模经营的大步跨越。

经过研究，饲料生产利润高，供不应求；另一方面当时鹌鹑市场已经饱和。

于是刘氏兄弟成立了新希望饲料公司。

经过2年的研究，推出的“1号乳猪饲料”，它与国外品牌“正大”质量相差不打，价格却比洋饲料低，一下子打破了正大集团及其洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。

3）1996~2003，第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略刘永好以新希望集团为平台，实行了一些列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。

可以说，新希望集团在此阶段实行的是一种相关多元化和不相关多元化并行的战略，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。

4）2004年至今，第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略新希望集团目前是我国最大、亚洲领先的农牧企业。

在党和政府着力解决“三农”问题、建设新农村的历史性机遇前，作为我国著名民营企业的新希望集团及时做出重大战略调整：从2005年开始，新希望加大农牧产业的投入，立志通过几年努力，将新希望打造成为规范、环保的世界级农牧企业。

新希望集团在历次战略转型中都针对不同的转型背景，做阶段性的调整。

（1998~1996）第一次战略转型：进入和发展饲料产业新希望集团进入和发展饲料产业的转型背景如下：➢经济环境：在刚创业时，中国经济处于较浓厚的计划色彩的短缺经济时代，对大部分产品的需求都很大，这时只要努力去生产有需求的产品，市场都可以消化。

由于养殖业的相对技术、资金要求不高，因此进入门槛很低，随着农村的发展，越来越多的人加入养殖行业，竞争日益激烈。

➢产业特征：养殖业刚性的生产周期容易受市场的快速的需求变化的冲击。

从产业特征分析，养殖的发展比饲料加工业更加不容易形成规模，即产业中没有哪一个企业能占有足以影响其他企业和整个产业的较大的市场份额。

虽然当时的养殖业已是成熟阶段，但只有许多中小型企业，但却没有哪一个能成为领袖企业，没有哪一个能改变产业状况。

➢外部竞争：1988年刘氏兄弟刚成立希望集团，进入饲料加工行业的时候，泰国的正大集团、美国的嘉吉、普瑞纳等外资饲料加工集团已进入中国市场，希望集团面临强大竞争对手。

但此时的饲料加工业在中国正处于成长期，快速发展的养殖业使饲料加工前景看好，巨大的市场机会给了竞争者们共同生产和发展的环境。

此时的希望集团也只是一个相对新兴的行业中的开拓者。

新希望集团针对当时面临的背景，实施如下转型过程：1）在刚进入饲料行业时，希望集团面对强大的现代国际行业竞争者和日趋饱和的养殖业，它急需解决两方面的问题，如何抢占国内市场和如何处理养殖原有产业。

2）和国际公司相比实力有限，面对饲料行业的高速发展，希望集团只能将有限的资源投入到一种业务，一类市场中去，所以只能采取集中化战略，这就意味着企业的活动范围相对较小，所以必须采取科学的管理方式，以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品。

3）1992 年到1995 年是饲料加工业高速发展的一个重要阶段，在此期间希望集团通过一些资本运作，兼并了大量亏损的国营或私营的饲加工厂，向这些企业注入资金、机制、品牌、技术，并大都做到了新厂当年出效益，被兼并厂当年扭亏。

集团通过兼并实现了业务“一体化”，既确保了自身增长，又减少了竞争对手。

（1996~2003）第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略新希望集团实施多元化发展战略的转型背景如下：➢市场过度竞争：中国饲料产业在度过最初的黄金时代后,于1990 年代后期进入了过度竞争期。

饲料加工业是典型的劳动密集型行业，进入障碍小，在市场未饱和时有较高的投资回报，这种高回报推动着企业的高成长，同时也吸引了越来越多的竞争者，导致市场迅速饱和，销售利润和投资回报率不断下降稀。

➢多元化业务发展：面对此现象，刘永好早在1995 年就开始为上市公司思考和寻找新的利润增长点,其间作过多种尝试。

正是大环境的逼迫,使刘永好在这10 年间,进入了关键的金融投资、房地产、快速消费品、化工制造业,并获得了可喜的成绩。

新希望集团“金融板块”的转型过程如下：1）新希望集团进入金融业的目的主要是分散资金风险和增加原有产业的竞争力。

饲料行业渐趋微利化。

而参股民生银行，新希望每年通过分红就可以获得百分之十几的回报率，股权增值的收益更是惊人。

2）民生银行作为非国有的商业银行，其体制决定了它可以不承担政策性和指令性的贷款，因此贷款风险比其它国有商业银行要小。

民生银行不仅收益稳定，而且效益良好。

投资民生银行，给新希望集团带来了很大好处：➢新希望作为民生银行的大股东，民生银行强大了，无疑可以提高新希望集团的品牌和信誉。

➢民生银行的治理结构相对比较先进，对新希望集团的公司治理有借鉴意义，也为引进国际战略合作伙伴产生了积极的作用。

➢民生银行的业绩和分配都很好，新希望投入的资金到05年已有了10倍的回报。

➢培养了人才，通过参与民生银行董事会、监事会以及最高战略委员会的工作，充分了解了上市金融机构的运作轨迹和它的管理程序、办法、手段和措施，有助于新希望集团提高解决复杂的金融问题的能力新希望集团“地产板块”的转型过程如下：1）刘永好进入房地产业是投资决策最快、回报收入最快的项目。

2001 年，新希望集团的房地产收益首次超过饲料主业的利润。

但是，值得注意的是新希望的房地产开发大多没有用贷款或贷款极少，全靠自有资金开发。

仅成都锦官新城就先后投入11.6 亿元，上海四季全景台花园投了6 亿元。

从2004 年开始，新希望的房地产项目才陆续进入资金回收的“收获期”。

可以说新希望发展地产的模式是，以“滚动开发”的方式缓慢而踏实地前行。

2）新希望一进入房地产行业就尝到了暴利行业的甜头，先后推出的项目都赚得了高额利润。

但由于集团只用自有资金开发，资金回收期拉的太长，在同时期的房地产企业中未能崭露头角。

新希望集团“乳业板块”的转型过程如下：1）新希望以并购方式进入乳业，一年内并购了12家企业，跨越了9个省。

虽然在量上做大了，但被收购的企业在经营中各自为政，集团管理起来力不从心，加之乳业竞争愈发激烈，乳业整体没有表现出期望中的良好收益。

如集团年报所言，“报告期，国内乳业行业的竞争已由区域性发展到全国性，各类乳品价格一降再降，竞争异常激烈，对各乳业企业的经营活动带来了极大的冲击。