销售和采购的关系
产品销售价格与采购物资价格管理
产品销售价格与采购物资价格管理在任何一个企业中，产品销售价格与采购物资价格管理都是非常重要且紧密相关的事项。
这两个方面的管理直接影响着企业的利润和竞争力。
首先，产品销售价格的管理是企业盈利能力的关键因素之一。
企业通过销售产品来获取利润，而产品销售价格的制定决定了企业所能获得的利润水平。
在确定产品销售价格时，企业需要综合考虑多个因素，如成本费用、市场需求、竞争情况等。
通过合理定价，企业可以提高销售收入并最大化利润。
其次，采购物资价格的管理对企业的成本控制和竞争力同样至关重要。
采购物资是企业生产和运营过程中必不可少的资源，采购物资价格的合理控制直接影响着企业的生产成本和利润率。
企业需要通过有效的采购策略来降低物资采购成本，例如与供应商进行谈判、建立长期合作关系、探索替代供应渠道等。
通过降低采购物资价格，企业可以提高生产效率并增加竞争优势。
为了有效管理产品销售价格和采购物资价格，企业可以采取以下措施：1. 定期分析成本费用：企业需要定期对自身的成本费用进行分析和评估，了解企业的固定成本和变动成本，并据此制定合理的产品销售价格和采购物资价格。
2. 研究市场需求：企业需要不断研究市场需求和竞争情况，了解消费者的需求变化和竞争对手的定价策略。
只有通过了解市场需求和竞争情况，企业才能制定出合理的产品销售价格，赢得消费者的认可和竞争优势。
3. 寻找优质供应商：企业可以积极寻找品质优良、价格合理的供应商，与供应商建立长期合作关系，获得更好的采购价格和优质的物资供应。
此外，企业还可以探索替代供应渠道，以获得更多价格选择。
4. 定期评估和调整价格：企业需要定期评估产品销售价格和采购物资价格的合理性，并根据实际情况进行调整。
市场需求和成本费用的变化可能导致价格调整的必要性，企业应密切关注市场动态，根据情况灵活调整价格，以保持竞争力。
综上所述，产品销售价格与采购物资价格管理是企业管理中至关重要的一环。
通过合理定价与成本控制，企业可以提高利润水平和竞争优势。
怎么区分采购合同还是销售合同
怎么区分采购合同还是销售合同让我们从定义上着手理解两者的区别。
采购合同通常指的是买方向卖方购买产品或服务的协议，而销售合同则是卖方向买方出售产品或服务的协议。
虽然两者在商业活动中常常相辅相成，但它们在法律上的权利义务关系是截然不同的。
我们通过几个关键点来具体区分这两种合同：1. 主体身份：在合同中，采购合同的主体通常是买方，而销售合同的主体则是卖方。
买方在采购合同中承担支付货款的义务，享受收货的权利；卖方在销售合同中则承担交付货物的义务，享有收取货款的权利。
2. 合同内容：采购合同的内容侧重于买方的需求和卖方的供货能力，包括但不限于货物的规格、数量、价格、交货时间等；销售合同则侧重于卖方的产品信息和买方的购买意向，同样涉及价格条款、交货方式等细节。
3. 权利义务：在采购合同中，买方有权要求卖方按照约定提供符合质量要求的货物，同时也有义务按时支付货款；在销售合同中，卖方则有责任保证所售货物符合约定标准，并按约定时间交付，同时享有收取货款的权利。
4. 风险转移：通常情况下，在采购合同中，货物的风险在交付给买方时转移；而在销售合同中，风险则在货物交付完毕时由卖方转移至买方。
这一点在合同中应有明确的约定。
5. 违约责任：采购合同中，如果卖方未能按时供货或货物不符合约定，需承担违约责任；反之，在销售合同中，如果买方未能按时付款或接收货物，同样需要承担相应的违约责任。
在实际商业活动中，为了确保合同的准确性和有效性，以下几点建议值得注意：- 仔细审阅合同条款，确保所有条款都清晰明了，避免歧义。
- 确认合同中的货物描述、数量、价格、交付时间等关键信息无误。
- 明确风险转移点和违约责任，以便于在发生争议时有据可依。
- 如果可能，咨询法律专业人士的意见，确保合同的法律效力。
采购和各部门
采购和各部门
采购与各部门之间存在密切的关系，特别是在企业或组织的运营和供应链管理中。
以下是采购与各部门之间的一些关系：
1. 供应链管理：采购部门与供应链管理紧密相关。
采购部门负责与供应商建立合作关系，并确保物料和服务按时交付。
它与其他部门（如生产、物流和销售）共同协作，确保供应链的高效运转。
2. 生产部门：采购部门与生产部门之间的关系非常重要。
采购部门负责采购原材料、零部件和设备，以满足生产需求。
采购部门需要与生产部门密切合作，了解生产计划和需求，以便及时采购所需物料，确保生产线不会中断。
3. 财务部门：采购与财务部门之间的关系主要涉及成本控制和财务数据的记录。
采购部门需要向财务部门报告采购成本和支出，以便进行预算和财务分析。
同时，财务部门需要提供相应的支付信息和资金支持，以确保采购能够顺利进行。
4. 技术部门：在某些行业中，采购部门需要与技术部门合作，以确保所采购的物料和设备符合技术要求。
技术部门通常会提供技术规范和标准，采购部门需要根据这些要求选择合适的供应商和产品。
5. 销售部门：采购部门与销售部门之间的关系涉及到市场需求和销售预测。
销售部门通常会提供销售数据和需求预测，采购部门需要根据这些信息制定采购计划，并确保及时采购足够的
产品，以满足市场需求。
总体而言，采购部门需要与各部门保持密切的沟通和合作，以确保企业的运营高效顺畅。
这需要建立良好的信息流和协调机制，以便及时了解各部门的需求，并采取相应的措施满足这些需求。
采购合同和销售合同的区别
采购合同和销售合同的区别在商业交易中，采购合同和销售合同是常见的两种合同。
它们分别涉及到供应商和买家之间的交易。
虽然它们都是商业合同，但它们之间存在一些明显的区别，本文将详细介绍它们的不同点。
定义首先，让我们明确采购合同和销售合同的定义。
采购合同是双方之间的协议，供应商同意向买家提供某种货物或服务，而买家同意向供应商支付货物或服务的价款。
采购合同通常由供应商起草，因为供应商是合同的提供方。
销售合同是指买方同意购买某种货物或服务，而卖方则同意向买方提供这种货物或服务的协议。
销售合同通常由卖方起草，因为卖方是合同的提供方。
虽然采购合同和销售合同看起来很相似，但它们的主要区别在于每个合同的起草方。
合同分配采购合同由供应商起草，与此相反，销售合同由买家起草。
甲方就是负责合同起草方。
采购合同旨在保护供应商不因提供产品或服务而遭受任何损失，这意味着一旦供应商完成交付且买家已批准，则支付应无逾期不付。
从采购方面来看，采购合同允许他们明确了解他们购买的产品和服务的具体细节和性能，并明确了交付、支付、保修和维护的条款。
因此，采购合同确保双方都遵循协议并减少纠纷的可能性。
销售合同也是同样的道理。
双方都需要同意交付、付款、保修等细节，并在交互中明确细节和期望。
但由于卖方是合同的提供方，在起草合同时有更多掌握权利。
换句话说，卖方会对销售合同的各个方面严格约束。
此时，买家就需要认真阅读条款，并确保自己理解清楚了条款内容，从而使合同最大化地保护买家的的利益。
供货和付款采购合同中的供货和付款方式对供应商有重要意义。
由于采购合同通常在供应商和买家之间长期存在，因此，供应商在提交合同前必须了解买家的付款情况，考虑利润和成本，以便能够给出合理的价格。
因此，采购合同通常是与供应商达成的协议，它们非常注重付款细节和方式。
它必须规定供应商何时收到货款，收款方式和售后服务条款。
销售合同则容易经历类似的流程。
唯一不同的是，由于买方是合同的起草方，因此他们有权提示修改价格和供货方式。
采购与市场营销的整合
采购与市场营销的整合在现代商业环境中，采购和市场营销是两个至关重要的业务领域。
采购是组织购买物品、服务和材料的过程，市场营销则是推广和销售产品或服务的过程。
尽管它们在实施中有所不同，但它们的目标都是为了提高企业的利润和竞争力。
因此，将采购和市场营销整合起来成为了许多企业的关注重点。
I. 采购和市场营销的关系采购和市场营销之间存在紧密的关系，相互影响和相互依赖。
成功的市场营销活动需要有效的供应链管理和高质量的采购策略。
在竞争激烈的市场中，采购可以通过提供高质量、成本效益的产品和服务来支持市场营销活动。
同时，市场营销团队的市场分析和销售预测也可以为采购决策提供有用的信息。
II. 采购与市场营销整合的优势1. 成本降低：通过整合采购和市场营销，企业可以更好地控制成本。
通过采购的规模效应和供应商的谈判，企业可以获得更有竞争力的价格。
同时，结合市场情况和消费者需求，采购可以帮助企业选择更具成本效益的供应商和材料。
2. 资源优化：采购和市场营销整合可以提高资源的有效利用。
通过共享信息和合作伙伴关系的建立，采购和市场营销可以共同决策，确保供应链高效运作并满足市场需求。
3. 产品质量：有效的采购和市场营销整合可以提高产品的质量。
采购可以负责供应商的选择和审核，确保提供高品质的原材料和零部件。
市场营销可以通过市场调研和客户反馈，为采购提供有关产品需求和质量标准的信息。
4. 市场反应速度：整合采购和市场营销可以加快企业的市场反应速度。
通过更好的供应链管理，企业可以更快地响应市场需求和变化。
市场营销可以及时提供销售和市场信息给采购，使其能够迅速调整采购计划和策略。
III. 采购与市场营销整合的实施步骤1. 协同合作：采购和市场营销团队应该建立紧密的合作关系，共同制定战略和目标。
市场营销应该提供销售预测和市场需求的信息，采购应该提供供应链的优化措施和成本节约的方案。
2. 数据共享：采购和市场营销团队应该共享数据和信息，包括市场趋势、供应商评估、成本结构等。
采销联动的概念
采销联动的概念采销联动是指企业运作中采购和销售两个部门之间的合作关系。
通过采销联动，企业可以更好地协调采购和销售两个环节，提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提高市场反应能力。
采销联动的核心是通过信息共享、协同配合和共同目标的推动，让采购和销售两个部门形成良好的合作关系，实现全面的供应链管理。
首先，采销联动可以提高企业供应链的效率。
在传统的采购和销售模式中，采购和销售两个部门往往相互独立，信息闭塞，导致了采购计划和销售计划之间的脱节。
而通过采销联动，采购和销售部门可以及时地共享市场需求和采购情况的信息，这样可以更准确地预测市场变化，合理制定采购计划和销售计划，降低库存水平，提高资金利用率，有效地减少企业的运营成本。
其次，采销联动可以提高企业供应链的灵活性。
在市场变化剧烈和消费者需求多样化的环境下，传统的采购和销售模式往往无法适应市场的快速变化。
而通过采销联动，采购和销售部门可以及时地进行信息共享和沟通，实现需求的快速响应和供应链的灵活调整。
例如，当销售部门获得了新的订单或者市场需求发生了变化时，可以立即和采购部门进行沟通，调整采购计划，以确保产品能够及时地供应给客户，满足市场需求。
此外，采销联动还可以提高企业的市场反应能力。
在市场竞争激烈的环境下，企业需要更加敏捷地调整自己的经营策略，以适应市场的变化。
通过采销联动，采购和销售部门可以及时地进行信息共享和协调，更好地理解市场需求和竞争态势，从而制定更加有效的市场营销策略，提高产品的市场占有率。
在实际操作中，企业可以通过以下几个方面来推动采销联动的实施：1. 建立信息共享平台。
采购和销售部门可以通过ERP系统或者其他信息化平台来共享市场信息、采购计划和销售计划等数据，以确保信息的即时共享和透明。
2. 设立采销联动团队。
企业可以成立采销联动工作组，由采购和销售部门的代表组成，负责推动采销联动的实施，协调采销工作，解决采销之间的协调问题。
3. 制定采销联动的绩效考核体系。
区分采购和销售的标准
区分采购和销售的标准
采购和销售的区别：指代不同、出处不同、侧重点不同
一、指代不同1、采购：担任采购工作的人；将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。
2、销售：卖出（商品）；实现企业生产成果的活动，是服务于客户的一场活动。
二、出处不同1、采购：徐珂《清稗类钞·讥讽·百人有五十袴》：“采购棉衣报销一万件，其实十之四五而已。
”2、销售：老舍《二马》第三段：“肚子有点空，可是胸口堵得慌，嗓子里不住的要呕，一嘴黏涎子简直没有地方销售。
”
三、侧重点不同1、采购：个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。
2、销售：以出售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品或服务的行为，包括为促进该行为进行的有关辅助活动，例如广告、促销、展览、服务等活动。
销售和采购同一个人管理
销售和采购同一个人管理引言在企业运营中，销售和采购是两个关键的业务部门，它们在公司的运作中起到了非常重要的作用。
传统上，销售和采购是由不同的人员或部门来管理。
然而，随着市场竞争的加剧，一些公司开始尝试将销售和采购的管理职责合并给同一个人来负责。
本文将探讨销售和采购同一个人管理的优势和挑战，并提供一些实施策略。
优势1. 整合资源将销售和采购合并管理可以更加高效地整合公司的资源。
同一个人可以更好地协调销售和采购之间的关系，确保销售部门和采购部门之间的信息流畅和资源共享。
这样可以避免因为信息不对称或部门之间协作不充分而导致的问题。
2. 提升效率销售和采购是紧密相关的业务环节，通过同一个人管理可以更好地提升整体的效率。
销售和采购之间的决策可以更加快速和灵活，避免因为多个部门之间的沟通和协调而产生的滞后。
同时，同一个人可以更好地了解销售和采购之间的关系和需求，从而更加精准地制定采购计划和销售策略。
3. 简化管理将销售和采购合并管理可以简化公司的管理结构。
不再需要维护两个独立的部门，可以减少一些冗余的管理职能和人员成本。
同时，同一个人管理也可以减少沟通和协调的成本，提高决策的效率和准确性。
挑战1. 兼顾利益销售和采购是不同角色的，一个关注销售市场，一个关注供应链。
将它们合并给同一个人来管理需要兼顾两者的利益。
可能会出现的问题包括：偏重销售导致采购成本过高，或者偏重采购导致销售能力不足。
因此，管理者需要能够平衡两方面的利益，并根据具体的情况做出合理的决策。
2. 专业知识要求高销售和采购是两个不同的领域，要求不同的专业知识和技能。
同一个人管理需要具备较高的综合素质和能力，在销售和采购两个领域都有一定的了解和经验。
否则，可能会因为专业知识不足而导致决策的错误或不准确。
3. 工作量大由于销售和采购是两个独立的业务，合并管理将会增加管理者的工作量。
需要处理更多的事务和决策，确保销售和采购的正常运作。
因此，管理者需要有足够的时间和精力来处理这些工作，避免因为负荷过重而导致工作质量下降。
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不做采购，不知道销售有多蠢！在采购眼里，销售们通常会干哪些蠢事呢？几年前，我在某次展会上碰到了一个多年未见的朋友牛总。
他在一家项目型的公司做采购总监，过手的都是大单子，大笔一挥就是几百万，绝对的肥缺岗位。
一番唏嘘之后，牛总突然来了一句：“你们这群做销售的，真是没法说。
说你们蠢吧，你们自以为是社会上最圆滑的一群人；说你们聪明吧，你们还真是一群不可救药的傻瓜。
”我连忙问到：“何出此言？这可是棍扫一大片了。
”“你们。
”朋友摇着头说。
“废话，我们本来就是出来卖的，不研究‘卖’研究什么？”我赶忙谦卑地解释。
“你们搞没搞懂啊？你们一天到晚糊里糊涂地卖，倒想让我们明明白白地买，真是以其昏昏使人昭昭啊！你们还总自作聪明地认为能够操纵客户，岂不知我们是在暗处，你们是在明处，你们的一举一动，我们都能看出有多么愚蠢来。
”牛总愤然道。
我被他骂得有点冒汗，又有点不服气，接着问：“你觉得我们哪些地方蠢了？”“蠢的地方多了。
你们天天喊质优价廉，却不知道我们到底要什么；你们天天喊以客户为中心，却从不知道我们怎么买东西；你们天天喊着做关系，却从不知道怎么帮助客户。
简单说，你们从不关心我们需求部门为什么买这个东西，也不关心我们采购部门按照什么流程买东西，更不关心我们采购人员的压力与需求部门的压力。
至于说一次重大采购对各层人员的影响，更是置若罔闻。
你说你们蠢不蠢？”我已经冷汗直流，但还是厚着脸皮问到：“老兄，作为我们销售的上帝，你能不能站在采购的角度，详细给我们这些做销售的谈谈，我们到底错到哪了？”“你看，说着说着就又错了，我们客户不是上帝。
上帝只帮人，不用人帮。
而我们恰恰相反，我们是一群需要你们帮助的人。
如果不需要你们帮助，我们买东西干什么？”牛总又结结实实地抓住了我的小辫，“不过看在你小子态度诚恳、还有药可救的份上，就免费给你上上课吧。
”蠢事1：相信采购推脱，接触不到实权人物几乎每个销售人员都碰到过这个问题，折腾半天就是见不到领导。
原因五花八门：领导忙，这事我（中基层人员）就做主了，领导经常不在家等等。
于是，很多销售人员要么相信了客户的谎言，要么假装领导对采购没影响，可以忽略。
更有甚者，硬闯老板办公室，结果搞得自己头破血流。
可是，你想过没有：为什么领导不见你？牛总分析：领导不见你，是因为有人不想让你见！绝大部分情况下，都不是领导没时间，而是中基层采购人员根本没打算让你去见。
原因主要有以下几条：1．他根本没感觉到你的产品能帮他解决那些他必须解决的问题。
注意，是“他”必须解决的问题，而不是“你”的产品能够解决的问题。
和自己无关的事，为什么帮你忙？2．他根本没打算选你。
没打算选你，还要带你去见领导，那不是找抽吗？而且是领导抽。
3．他感觉不出你的价值。
即使把你带到领导那里去，你人微言轻，他也不知道你在领导那里能帮自己做什么（比如帮他协调资源、帮他树立形象、表扬他的工作等等）。
如果感觉不出自己可以得到利益，为什么帮你？4．你水平太烂。
在和你接触过程中，他感觉你实在差劲，把你带到领导那里去十有八九会丢自己的人，领导会骂他办事不力的。
其实说到底，就一句话：这个家伙压根儿就没打算买你东西。
当然了，他带你去了，也未必要买，但不带你去，几乎可以肯定是不想买。
所以，醒醒吧，千万别信采购人员那些奇奇怪怪的理由。
蠢事2：误把找茬当需求项目正常推进，你觉得一切都很顺利，可突然有一天，客户打电话问你：那个XX问题用你的产品怎么解决好？你一愣，发现确实不好解决。
怎么办？于是费尽思量地找产品部门或者想办法迂回解决。
你认为只要解决了这个问题，项目就可以一马平川地向前推进了。
别犯蠢啊，解决了这个问题，后面还有成堆的问题等着你的。
牛总分析：这是采购人员在找茬，不是在找问题。
采购有一个习惯：他们前期会非常关注需求，中期会非常关注产品和方案，后期会非常关注风险。
在采购的最后，很少有人再考虑需求问题了，你可以回想一下自己买房买车的经历，最后是不是都将关注点放在维修、物业这些事上？除了风险，后期还有一件事要考虑，那就是怎么让供应商接受被淘汰的命运。
做采购的既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情。
对于这个问题，客户通常会请教自己准备选择的供应商，让他们帮着出主意，找小辫抓。
你明白了吗？这个问题最可能是对手和客户联合设下的陷阱。
陷阱不可怕，可怕的是有人帮助你的对手。
这个人自然是影响采购的人。
更可怕的是客户这样做，可能在心理上已经决定不买你的，只是想通过这种方式证明不买你是多么明智的选择啊！（我们这些销售真的很可怜！）蠢事3：兴高采烈跳火坑，从不问自己是老几我曾经碰到过这样一个销售，外号“千年老二”——无论多难的单子，无论有多少竞争对手，他都能浴血奋战到最后，当然，最后客户基本都不会选他。
为此这老兄很是骄傲，认为就差那么一点点，完全是运气问题，而不是能力问题，老二终究会成为第一。
牛总分析：你是老二，是有人想让你当老二。
你们做销售最幸运的自然是中标的家伙，其次幸运的是第一个出局的，早死早超生，不在我们这些采购身上浪费成本了。
最倒霉的就是千年老二了，该做的事一件不缺，该花的钱一分不少，该得到的一样没得到。
当老二大部分情况下不是能力不够，而是远远不够。
采购人员之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条：1．恪尽职守。
采购本身要选择很多家供应商，要不断地甄别，他也怕受骗，所以他告诉你的话，肯定是留有余地甚至是打官腔的。
这是人之常情。
作为销售，要学会去伪存真，不要给个棒槌就当针（真）使。
2．压价的工具。
你们销售在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以他要留个倒霉蛋，帮自己压下那个选定供应商的价格来。
3．你是个备选。
采购们还不是太放心他们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当个备份（这还算仁慈）。
万一有不测，你就有机会了。
不过，既然是万一，你就基本没有任何胜算。
销售通常只有第一，没有第二。
4．采购需要别人看到自己工作勤奋，你们销售就是证明他勤奋的道具。
5．他们需要证实自己的决定是对的。
怎么证明？自然是拿你的错误和愚蠢证明自己的英明神武。
所以，他们通常会留下最蠢的一个陪正宫娘娘坚持到最后。
6．制度上不允许只与一家供应商接洽。
这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数。
蠢事4：一切听从客户安排很多销售人员有个习惯，就是经常把客户的要求当圣旨，客户让干什么就干什么，客户指到哪就打到哪：客户让调研，就把最好的技术人员叫过去，搞上一周；客户要方案，几天几夜不睡觉玩命赶写；客户要讲标，就请最能侃的兄弟出马；客户要报价，就立马报出一个能报的最低价。
他们这样做的理由是：听客户的话，客户就会喜欢我；喜欢我，就会选择我。
可事实是，当他们找客户要合同时，客户却说老板已经决定签约别家了。
牛总分析：唯一的问题就在于这些事情都不是你和客户一起策划的。
当然，结果也肯定不是你想要的。
你们做销售的，要坚定地相信一个基本规则：背后没有推动力，事情不会自然而然地向前发展。
不是你在推，就是你的对手在推，而“推”与“不推”的判断标准是对谁有利。
所以，如果你的对手在“推”，那一定是对他有利了，也就是说对你不利了，那你跟着瞎凑个什么热闹啊？天上虽然也会掉馅饼，但是概率非常低，你不可能靠那种馅饼养活自己。
当事情不能确定时，原则就是：宁肯错杀一千，绝对不能使一件事漏网。
你想什么不重要，客户做什么才重要。
你们做销售要学会创造一种不公平。
如果人家让你干什么你就干什么，那要你干嘛？前台的小妹妹就可以代替你。
别蠢了！为什么不能按部就班地按照客户的要求做？站在采购的角度看，原因如下：1．对于复杂的采购，我们采购往往一辈子就买一次，或者很多年才买一次，就像你买房子一样。
所以，采购人员其实也不知道怎么买，手里有钱也发晕。
如果他很清楚自己怎么买了，你想想是谁教给他的？（对于天天购买的易耗品，此条不适用）。
如果客户一切都很明白，往往说明你是个替补了，这时候你还按部就班地做，你上哪去争取优势去？没优势凭什么选你？2．你认为你的产品完全符合我们招标书的要求，甚至比招标书写得还好。
但是，你想过没有：是你们销售人员熟悉自己的产品，还是我们这些采购熟悉你的产品？肯定是你吧！我们怎么可能写得出如此出色的招标书？你明白谁在替我们写了吧？这个“谁”一定会把你推到火坑里去的。
3．我们做采购的，最经常被人质疑的就是公平性。
但是，采购决定往往都是很感性的事情，你没法说什么是公平，什么是不公平。
怎么办？找人来证明吧。
你看我们是不是一切都按部就班地做了？不信问问那个倒霉的销售。
蠢事5：不会托人我们做销售的最喜欢说的三个字就是：搞定人！但这事也让人苦恼，有时候觉得明明搞定了，关键时刻却使不上劲——不是临阵脱逃，就是被对手支持的人打趴下——让我们干着急，只能哀叹自己所托非人。
为什么会这样呢？牛总分析：这种事也是司空见惯，从我的了解来看，绝大部分情况下不是所托非人，而是根本不会托！你托人的目的就是想让人给你说好话。
可是你想过没有，你托的人虽然很想给你说好话，但是他往往不会说，因为他根本不了解你的东西，或者虽然了解却不知道怎么帮你说。
怎么说可是大学问。
因为他既要说得铿锵有力，又要说得不露声色，否则就穿帮了。
可是这样高难度的事，你们做销售的竟然事先没悉心传授过，你让他关键时刻怎么托你？顺便说一下，你的盟友要帮助你，最好的方法是告诉大家你的东西如何帮助他自己的业务。
因为说自己的业务理直气壮，他最懂自己的业务，别人没法反驳。
更重要的是，这很容易掩盖自己真实的意图，别人看穿了也没用：我一切都是为工作！蠢事6：在一棵树上吊死我看到和经历过很多项目，这些项目中销售和客户采购中某些角色关系特别铁，也绝对支持我们，但最后却丢单了。
比如，我们搞定了采购部的人，需求部门的人站出来把我们干掉了，反之亦然。
但如果我们都搞定，成本和精力也确实达不到。
怎么办？牛总分析：别指望在一棵树上吊死，多试几棵。
这种情况非常常见，说到底就是我们采购方内部博弈造成的。
你必须明白下面的道理：1．千万别相信我们这些采购方是理性决定买谁家产品的。
相反，越是大的项目，我们越会疯狂地利用我们的感性和冲动。
你参加过我们的评估过程就知道了，其中往往充斥着各种主观、不冷静和个人因素。
这其实也是必然的，因为人越多，决策越会是一种多方博弈。
人多瞎胡乱，鸡多不下蛋，而且越到后期，这种现象越严重。
2．不是所有的选票都是一样的重量。
很多项目的采购，往往有很多人参与，一个选型小组，甚至一个选型委员会。
不只如此，还经常有一大套的评分规则，找一大堆的所谓权威人士，比如高校老师、外部专家什么，每个人都有评估权。
你要是相信人人平等，你就蠢了。
你要坚信：无论再大的采购组织，做决定购买的通常只会有一个人。
所以，你必须明白谁是真正的决策者，谁是萝卜章。
3．在多人的采购组织中，做决定不买的通常有很多人。