【金融】【并购】上市公司海外并购案例分析
【金融】【并购】上市公司海外并购案例分析
上市公司海外收购案例分析案例一：天齐锂业收购澳洲泰利森锂矿 (2)（1）天齐锂业控股股东天齐集团通过子公司天齐集团香港收购文菲尔德的65%股权 . 2（2）天齐锂业非公开发行募集资金，发行对象全部为机构投资者 (2)（3）天齐锂业再以现金支付方式向天齐集团购买文菲尔德51%股权 (3)【交易方案小析】 (4)案例二：洲际油气收购哈萨克斯坦马腾石油 (4)（1）上市公司控股股东的股权变更 (5)（2）上市公司自筹资金先行收购马腾石油 (7)（3）非公开募集资金偿还股东借款 (8)【交易方案小析】 (8)案例三南京新百收购HighlandGroup（持有英国商场House of Fraser100%股权） (9)依靠自有资金和银行贷款 (9)【交易方案小析】 (11)结语 (11)在国家战略扶持、企业发展境外业务需求愈发强烈的大背景下，越来越多的上市公司开始寻求收购海外标的，并购动机或是谋求优质资源与先进技术，或是拓展国际销售网络等等。
在今年《上市公司重大资产重组管理办法》修订以前，所有的上市公司重大资产重组都需要证监会上市部审批，涉及到现金购买及出售资产70%的重大资产重组、发行股份购买资产以及换股吸收合并还要并购重组委审核，但是海外标的的审查周期尤其漫长，不仅价格谈判上存在不可预期，同时法律程序上也异常冗长，因此部分上市公司选择了多种方法绕开重大资产重组审核，本文将对A股市场上的典型海外收购案例进行研究分析。
案例一：天齐锂业收购澳洲泰利森锂矿1、启动时间：2012.12（发布非公开预案）2、交易标的：文菲尔德（泰利森母公司，100%控股）51%股权3、交易金额：30.31亿人民币4、实施步骤（1）天齐锂业控股股东天齐集团通过子公司天齐集团香港收购文菲尔德的65%股权文菲尔德为专为收购泰利森设置的持股公司，上市公司收购前文菲尔德的股权结构为天齐集团香港持股65%、中投国际子公司立德公司持股35%。
复星集团的海外并购案例分析
复星集团的海外并购案例分析本文将对复星集团进行海外并购案例分析，通过详细的实例描述、分析和评价，探讨复星集团在海外并购领域的经验与策略。
一、案例背景复星集团作为中国领先的全球化投资公司，一直积极拓展海外市场。
本文选取复星集团在近年来的一项海外并购案例进行分析，旨在揭示其背后的核心逻辑和经验教训。
二、案例描述复星集团于xxxx年收购了xxx公司，该公司是xxx行业的领先企业，总部位于xxx国家。
该并购案是复星集团在该行业领域拓展的重要一步，也是其海外布局的战略目标之一。
1. 案例背景和目标xxxx年，复星集团意识到xxx行业在全球市场的潜力巨大，决定通过收购一家领先企业的方式进入该市场。
经过详细的市场调研和尽职调查，复星集团确定了目标公司，并启动了并购流程。
2. 并购流程复星集团派出专业的团队进行尽职调查，对目标公司的财务状况、市场地位、竞争优势、管理层团队等进行全面评估。
同时，复星集团与目标公司进行了战略对接和商务谈判，并最终达成了并购协议。
3. 并购成果复星集团成功完成了对目标公司的收购，并在之后的几年里实现了卓越的业绩增长。
通过整合资源，优化运营，复星集团进一步巩固了其在全球市场的地位，并为未来的海外扩张奠定了坚实的基础。
三、分析与评价复星集团此次海外并购案例的成功主要得益于以下几个方面：1. 战略定位准确复星集团在并购前进行了全面的市场调研和尽职调查，从而对目标行业和公司有了深入了解。
并购的目标公司在行业内具备领先地位，对复星集团来说是一个重要的增长点。
这样的战略定位确保了并购案的长期可持续发展。
2. 团队专业素质复星集团的并购团队具备丰富的经验和专业的知识，他们在尽职调查、商务谈判等方面做出了精准的判断和决策。
同时，复星集团建立了跨部门的合作机制，形成了高效的工作模式，为并购案提供了有效的支持。
3. 价值整合与资源优化复星集团在完成并购后，积极推进了整合工作。
通过优化运营、整合资源，复星集团实现了协同效应，提高了企业的综合竞争力。
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析随着中国经济的崛起和“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业开始寻找海外投资和并购机会。
其中，美国是中国企业投资和并购的最热门目的地之一。
本文将选取三个中国企业赴美并购案例进行分析，以便更好地了解并购的过程、挑战和前景。
一、海航集团收购美国卡尔森酒店集团海航集团是中国一家大型民营企业，旗下涉及金融、地产、物流、酒店、航空等多个领域。
2016年4月，海航集团以14亿美元的价格成功收购了美国卡尔森酒店集团。
该并购交易拓展了海航在全球酒店业的布局，增强了其在全球旅游领域的竞争力。
在并购过程中，海航集团主要面临以下挑战：1.文化差异。
由于中美文化存在差异，海航集团需要尽快适应卡尔森酒店集团的文化，协调双方相关业务。
2.融资难题。
并购涉及大额资金，海航集团需要寻找合适的融资渠道，缓解融资压力。
3.并购审批。
中美两国在交易审批上存在差异，需要尽早向美国政府提交并购申请，争取尽快获得批准。
二、华为收购3Com案2008年，华为以18.5亿美元的价格收购了美国3Com公司的部分业务。
这一并购使得华为在网络设备和技术方面进一步壮大，加速了华为在全球市场的扩张。
1.技术标准。
美国和中国的技术标准存在差异，因此华为需要在并购前了解3Com公司的技术标准，做好技术整合工作。
2.并购审批。
并购涉及到国家安全等敏感问题，需要受到监管当局的审查和批准。
3.人才引进。
华为需要吸引优秀的3Com员工在并购后继续为华为工作，以保持业务的稳步发展。
三、宝能集团收购美国途家宝能集团是中国知名的房地产和金融企业，2017年以14亿美元收购了美国途家公司。
该并购使得宝能在海外房产租赁市场拥有更大的话语权，加速了其在全球房产市场中的竞争。
1.财务管理。
并购涉及到大量资金，如何管理并获得足够的资金成为了一项重要任务。
宝能需要进行优秀的财务管理以减少风险。
2.品牌整合。
并购涉及到品牌整合，对于途家的品牌宝能集团需要进行理性整合，切实有效地利用好这一品牌价值。
海外并购案例法律分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，越来越多的中国企业开始走出国门，寻求海外并购的机会。
海外并购不仅可以为企业带来新的市场、技术和人才，还可以提升企业的国际竞争力。
然而，海外并购过程中涉及到众多法律问题，如合同法、公司法、税法、反垄断法等，这些问题处理不当可能导致并购失败。
本文将以某海外并购案例为切入点，分析海外并购中的法律问题及应对策略。
二、案例简介某国内知名企业（以下简称“甲公司”）拟收购一家海外知名企业（以下简称“乙公司”），乙公司主要从事高端装备制造业务。
甲公司为了实现海外扩张战略，决定收购乙公司。
在并购过程中，甲公司遇到了以下法律问题：1. 合同法问题：甲公司与乙公司签订的收购合同存在条款模糊、责任不明确等问题。
2. 公司法问题：甲公司在收购过程中涉及到的股权变更、公司治理等问题。
3. 税法问题：甲公司在收购过程中可能面临高额的税负。
4. 反垄断法问题：甲公司收购乙公司可能触及反垄断法规。
三、案例分析1. 合同法问题甲公司与乙公司签订的收购合同存在条款模糊、责任不明确等问题，可能导致合同纠纷。
为避免此类问题，甲公司应采取以下措施：（1）聘请专业律师审查合同条款，确保合同内容明确、责任清晰。
（2）在合同中明确约定违约责任及争议解决方式。
（3）在合同签订前，对乙公司进行尽职调查，了解其真实经营状况。
2. 公司法问题甲公司在收购过程中涉及到的股权变更、公司治理等问题，可能对公司的长期发展产生不利影响。
为妥善处理这些问题，甲公司应采取以下措施：（1）聘请专业律师协助完成股权变更手续，确保股权变更合法合规。
（2）建立完善的公司治理结构，确保公司决策的科学性和透明度。
（3）关注乙公司员工的权益，确保并购过程中员工的稳定。
3. 税法问题甲公司在收购过程中可能面临高额的税负。
为降低税负，甲公司应采取以下措施：（1）聘请专业税务顾问，对收购过程中的税务问题进行评估。
（2）利用税收优惠政策，降低税负。
中国企业海外并购案例分析(精华版)
• 在整合方案的设计上，中联重科充分考虑到利用共同投资 方的国际化背景以及对中意两国文化制度的深刻认识。中 联重科的共同投资方中，弘毅投资是具有国际视野的中国 本土基金，高盛公司是具有全球投资管理经验的纯国际化 基金，而曼达林基金的股东之一是意大利最大的银行联合 圣保罗，它的管理团队是相对了解中国国情的意大利本土 团队，这一组合可以在融合前期有效地缓冲文化和理念的 冲突，保证重组整合的顺利进行。收购完成后，弘毅将利 用中联股东和 CIFA 股东的双重身份、国际化背景、行业 整合经验，协调双方团队进行有效的沟通，实现整合目标； 高盛将利用其全球的资源在公司的全球化进程中提供经验 支持；曼达林将利用其在意大利的背景，在融合两个公司 文化理念过程中进行积极协调。
• 与其他中 国企业海外并购通 常只能选择已陷入 亏损或破 产的资产 不同，CIFA 的质地堪称优良。这家成立于 1928 年的家族企业主要从事设计、生产并销售预拌混凝 土的搅拌、运输和输送设备，包括混凝土搅拌站、运输车 和混凝土泵等，2007 年的营业收入达 4.7 亿美元。 • 2002 年，持有 CIFA 的两个家族的股东就有意将公司出 售，曾经向中联重科询问是否有购买意向，但彼时实力不 足的中联主动放弃了这一机会。4 年后，CIFA 遭遇资金 困境，被意大利一家私人股权投资基金 Ma-genta 收购， 经过后者的一番整合，CIFA 的竞争力进一步加强。 • 2007 年 10 月，需要现金偿还债务的 Ma-genta 和两个 持股家族均对外表示希望出售 CIFA。詹纯新当机立断， 拍板出手。这个决策的作出并不容易。标的企业经过了 4 年的发展，实力有了进一步的提升，自己企业虽然在这 4 年的时间里也有了长足的发展，但有能力完成并购并实现 并购后的整合吗？詹纯新当时也问过自己：现在有没有能 力来完成这项收购？答案是：三年以后有能力完成。
跨国并购案例分析(范文)
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司一、引言2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。
2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。
此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。
二、相关背景介绍（一）公司背景Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。
其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。
其主要资产位于非洲和中东地区。
除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。
值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。
Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。
Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。
另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。
2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。
其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。
根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。
2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。
由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。
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上市公司海外收购案例分析案例一：天齐锂业收购澳洲泰利森锂矿 (2)（1）天齐锂业控股股东天齐集团通过子公司天齐集团香港收购文菲尔德的65%股权 . 2（2）天齐锂业非公开发行募集资金，发行对象全部为机构投资者 (3)（3）天齐锂业再以现金支付方式向天齐集团购买文菲尔德51%股权 (3)【交易方案小析】 (4)案例二：洲际油气收购哈萨克斯坦马腾石油 (5)（1）上市公司控股股东的股权变更 (5)（2）上市公司自筹资金先行收购马腾石油 (8)（3）非公开募集资金偿还股东借款 (9)【交易方案小析】 (9)案例三南京新百收购HighlandGroup（持有英国商场House of Fraser100%股权） (10)依靠自有资金和银行贷款 (10)【交易方案小析】 (12)结语 (12)在国家战略扶持、企业发展境外业务需求愈发强烈的大背景下，越来越多的上市公司开始寻求收购海外标的，并购动机或是谋求优质资源与先进技术，或是拓展国际销售网络等等。
在今年《上市公司重大资产重组管理办法》修订以前，所有的上市公司重大资产重组都需要证监会上市部审批，涉及到现金购买及出售资产70%的重大资产重组、发行股份购买资产以及换股吸收合并还要并购重组委审核，但是海外标的的审查周期尤其漫长，不仅价格谈判上存在不可预期，同时法律程序上也异常冗长，因此部分上市公司选择了多种方法绕开重大资产重组审核，本文将对A股市场上的典型海外收购案例进行研究分析。
案例一：天齐锂业收购澳洲泰利森锂矿1、启动时间：2012.12（发布非公开预案）2、交易标的：文菲尔德（泰利森母公司，100%控股）51%股权3、交易金额：30.31亿人民币4、实施步骤（1）天齐锂业控股股东天齐集团通过子公司天齐集团香港收购文菲尔德的65%股权文菲尔德为专为收购泰利森设置的持股公司，上市公司收购前文菲尔德的股权结构为天齐集团香港持股65%、中投国际子公司立德公司持股35%。
（2）天齐锂业非公开发行募集资金，发行对象全部为机构投资者上市公司通过非公开发行募集资金31.29亿元，发行股数11,176万股，发行对象包括汇添富、南方、富国等基金公司和国华人寿等其他金融机构。
此次非公开发行股份数占发行完成后的总股本比例为43.19%，上市公司2012年总资产额15.69亿元。
因此，如果上市公司直接收购泰利森将构成借壳上市，收购时长、交易复杂程度将会大大增加，而通过“多步走”的方式较好的避免了借壳上市的风险，缩短了审批时间。
（3）天齐锂业再以现金支付方式向天齐集团购买文菲尔德51%股权（交易期间泰利森股权结构发生变化，天齐集团持股比例降至51%）上市公司用募集的资金向控股股东现金购买其持有的文菲尔德所有股权，完成整个交易。
【交易方案小析】【优势】：由于资产处于澳大利亚西部珀斯附近，直接由上市公司对资产进行收购，不仅将面临着工会组织同意、地方保护主义以及审批时间过长所带来的国内审批的不确定性，而且在内幕信息披露以及谈判方面都会由于时间的限制而受到影响。
而直接先由控股股东收购境外标的，其非上市企业身份不仅可减少审批环节、加快审批速度，而且也可以使得自己不会因为上市公司身份而成为对方提高要价的借口，降低谈判难度。
随后再通过非公开发行募集资金向控股股东收购境外资产，提升了交易效率。
【劣势】：由于控股股东毕竟是非上市公司，在自身没有太多资金储备的情况下，只有过桥拆借资金增大杠杆向海外收购，在控股股东收购境外资产完毕后马上注入上市公司时，非公开发行审批的流程过长也使得控股股东过桥资金成本的进一步增加，控股股东过桥资金成本的增加自然也就增加了上市公司收购时的资金成本，对中小股东权益有所影响。
案例二：洲际油气收购哈萨克斯坦马腾石油1. 启动时间：2014.03（发布非公开预案）2. 交易标的：马腾石油股份公司95%股权3. 交易金额：31.20亿人民币4. 实施步骤（1）上市公司控股股东的股权变更2012年年报显示，上市公司控股股东为广西正和实业集团有限公司（以下简称“广西正和”），实际控制人为陈隆基，股权控制关系如下：陈隆基先生在经过与无关联关系的许玲女士搓商后，愿意将其所持正和国际（香港）集团有限公司（以下简称“正和香港”）的股权转让给许玲女士控制的香港中科。
但由于实际控制人变更前正和香港通过广西正和间接持有上市公司56.66%的股权，如果直接变更正和香港的股权，则将会触发要约收购的风险，而此情况并不符合豁免要约收购的任何条件，因此双方在无法取得证监会豁免的判断下，约定由广西正和将持股比例降至30.00%以下。
2013年11月，香港中科收购正和香港100%股权，作价35亿人民币，而彼时正和香港通过广西正和间接控制上市公司29.61%股权，因此本次收购完成后香港中科间接取得了正和股份的控制权，其中1亿以现金支付，承担10.39亿债务，同时以中科荷兰石油11.80%的股权（对价23.61亿元）转让给香港正和原持股股东。
收购完成后，上市公司的控股股东依然是广西正和，但广西正和的股权控制关系变更，具体如下：（2）上市公司自筹资金先行收购马腾石油香港中科取得控制权后，随即开始对能源资产哈萨克斯坦马腾石油的收购，并将收购马腾石油作为非公开发行的募投项目。
由于非公开发行审批时间较久，洲际油气在上报非公开发行申请后，向控股股东借款21.9亿元，自筹资金先行收购马腾石油。
同时非公开发行的定价董事会召开后，投入募投项目的资金均可以使用非公开发行募集资金进行合理替换。
（3）非公开募集资金偿还股东借款【交易方案小析】【优势】：1）在非公开发行董事会召开后再自筹资金先行收购标的资产（投向募投项目）允许使用募集资金替换，同时虽然信息披露亦按重大资产重组的相关要求，但是审核流程全部在发行部单部门审核，不会造成两部门重复审核流程的情况出现（如在今，则新修重大资产重组管理办法规定现金收购将不再进行审核）；2）以另外一种方式（实际控制人变了，但是资产不是该实际控制人的且资产估值没超过上一会计年度的资产总额）合理规避了借壳上市。
【劣势】：1）虽然本标的资产为无关联第三方的资产，但是控股股东在审核期间临时被要求对标的资产的盈利预测报告中2014至2016年三年合计净利润31.46亿进行承诺，相当于绑定了控股股东；2）以油气为主业的上市公司是典型的资金密集型企业，要不断的通过兼并与收购来扩大上市公司的资产规模与收益。
而事先变更上市公司实际控制人，再收购相关资产，在未来不想构成借壳上市的诉求下，上市公司将一直只能收购与许玲女士及其一致行动人的关联人无关的油气资产，而不能由实际控制人先收购油气资产再往上市公司里注入。
将直接影响未来实际控制人将中科荷兰石油（目前估值近200亿人民币，远超过2012年上市公司资产总额58.10亿元人民币）与吉尔吉斯的油气矿直接注入上市公司的预期，如上述两块资产要直接从实际控制人名下注入上市公司，将触发借壳上市的要求，以借壳上市或IPO的标准进行严格审核；3）本质上依然是提前募资收购了资产，只是在收购时使用了募集资金替换的操作使其较案例一缩短了执行的时间。
案例三南京新百收购HighlandGroup（持有英国商场House of Fraser100%股权）1. 启动时间：2014.04（发布重大资产购买预案）2. 交易标的：Highland Group股份公司89%股权3. 交易金额：15.62亿人民币4. 实施步骤依靠自有资金和银行贷款与前两例交易不同，南京新百收购Highland Group时并没有通过非公开发行募集相应资金，而是依靠50%自有资金和50%银行贷款解决，在加快审批效率的同时可能引起公司未来的财务压力。
【交易方案小析】【优势】：直接用现金及并购贷款的方式进行海外收购，在重大资产重组新规下不再需要审批，效率最高。
【劣势】：由于银行系统对标的判断的缺失，以及对并购贷款把控较严等多种因素存在，使用此方式进行的海外收购将产生大量的财务费用，该财务费用与并购后的整合费用需要共同计算是否会摊薄并购所产生的收益。
结语通过上述案例我们分析发现，在当前的监管环境下，A股上市公司跨境并购的支付手段依然以现金支付为主，主要原因在于发行新股跨境收购会牵涉到许多问题，例如外资股东投资A股上市公司需要去商务部审批、要满足战略投资A 股上市公司的持股10%且锁定36个月的条件（虽然有些案例突破了此项，但是法规未破）以及证监会的长时间审批等，也因此A股上市公司更多通过在离岸成立全资持股公司作为收购主体。
同时，由于为了减少审批对上市公司带来的收购成本增加，部分上市公司开始进行引入锁定36个月的战略投资人进行“储血”式非公开发行，之后再使用募集资金直接购买资产，也不失为一种提高效率的方法。
在《重大资产重组管理办法》修订后，使用现金收购即使构成重大资产重组也不再需要中国证监会上市部审批，大大提高了效率，为上市公司海外收购创造了良好的环境，同时上市公司本可以以非公开发行的方式及时吸引战略投资注资并锁定36个月，在资金储备完善后直接以现金的方式购买海外资产。
但2014年12月以来中国证监会严管引入战略投资人锁定36个月募集资金补充流动资金的“储血”项目，客观上还是对资产收购产生了一定的阻碍作用。
其实从法规上来说，监管层大可不必担心上市公司以储备现金进行收购（勿需审核）的方式大面积替换发行股份购买资产（需要审核）以达到规避重大资产重组审核的目的，因为重大资产重组管理办法中已规定如果向标的资产的股东发行股份募集资金再使用该次资金以现金形式购买标的资产则视同发行股份购买资产，而如果“向标的资产的非关联股东发行股份募集资金再使用该次资金购买标的资产”当属纯粹的市场化行为，应该交由市场来判定。
如果监管层想从保护中小股东利益的角度出发，也可以借鉴天成股份近期发布的非公开发行预案里提及的那样，非公开发行募集资金就是明确用来未来进行战略整合、资产收购以及哪些行业的拓展的，而对大额非公开发行摊薄中小股东利益的部分也可以类似案例二那样要求上市公司控股股东直接承诺在非公开发行后多少年内完成相应的业绩，弥补该非公开发行对中小股东利益的摊薄。
这样市场化的操作以及要求上市公司对非公开发行造成摊薄的补足亦或会从市场化的角度更好的保护中小股东的利益，而不是仅仅局限于以“堵”的审核老思路监管市场。
至于说会不会有以重大资产重组的理由来进行内幕交易亦或是操纵市场，那也才应该是监管层最应该重点核查的地方。