国美重塑渠道价值链

重塑渠道价值链--黄光裕论赢利模式实际上我们的关系（国美与厂家）会越来越好。

大家都在发展。

国美依赖他们的产品、价格，他们依赖我们的卖场、我们的销量。

我们与厂家之间是一种合作关系。

甩开中间商为什么要甩开代理商呢？黄光裕这样解释：为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。

传统的中国家电市场销售渠道是金字塔式的结构，由逐级的代理堆积而成。

这样的中间代理，少则三级，多则四级以上，不同区域的批发商都是以省为单位，即所谓的大户制。

因为批发价格由制造商制定，又加上他们面对的下级渠道商多以散户为主，散户的进出量也受到限制。

所以，在大户时代，渠道之间没有太大的价格冲突，尤其是由于地理空间的限制，大户之间的价格冲突不是很大。

当时家电分销渠道的基本结构为：厂家—代理商—批发商—零售商—消费者。

从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。

到了消费者手中，价格便会提高很多，这便构成了传统商业渠道的价格体系。

伴随着这种模式的，是每个厂家都有庞大的固定的渠道销售队伍。

在20世纪90年代，家电渠道市场有一个著名的批发商——郑州百文股份有限公司（简称“郑百文”），当时，郑百文与国内众多品牌家电合作，其中长虹电视基本由郑百文负责批发。

最初国美也曾向郑百文进货。

如上文所述，多级的批发体制，加之存在现款结算和承兑汇票结算方式的不同，导致了长虹电视在市场上价格的混乱。

很多批发商利用现款和承兑汇票的这个空子，以比长虹规定的更低的价格出售。

国美当时并没有注意到这一点，在它向郑百文进完一大批货后，市场上很快出现了一批以更低价格抛出的同类商品，致使国美库存的长虹电视滞销，大笔资金积压。

不过，这次的长虹事件并没有击垮黄光裕，反而促使他去积极寻找解决的办法。

1997年国美完成由出售进口电器向出售国产及合资电器的转型，开始了进货渠道的革命。

由于国美在北京已经有了几家门店且实现了统一采购，因此它有实力以较大订单来获得厂家的支持。

这为国美摆脱中间商，直接与厂家合作创造了条件。

黄光裕承诺：某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。

从此，国美率先以包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接与厂家交易，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。

较早向国美直接供货的有日本东芝、飞利浦、孔雀等家电品牌。

包销通常，渠道商为了减少资金压力，与厂家合作时大多采用代销形式。

在这种形式下，销售商即使同意经销，也不会轻易承诺销售量。

黄光裕经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。

经过一番口水战，最终与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，并保证相当大的销售量，这就是国美创立的“包销”制度。

由于与厂家直接交易，国美的商品成本降低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元，甚至上千元。

较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。

如此一来，形成良性循环，国美既赢得了资金又赢得了顾客。

同时这种做法也打击了一些代理商和传统的百货商场。

一些小的代理商因为小得可怜的采购量已经没有价格竞争力，结果不言自明。

那些传统的百货商场，由于本身的国有体制，管理成本居高不下，对市场反应速度慢，再加上其商品是通过多级代理实现的，所以价格降不下来。

国美通过向厂家直接要货、缩短代理链条，加上其灵活高效及低成本的优势，等于给了传统商场一记重击。

国美通过包销争取低价的做法，打破了原有产业的价格体系。

黄光裕对这种做法感到非常自豪。

厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要一个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。

而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。

因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。

包销制的实行，以及国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分销能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道。

国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。

适者生存，随着国美销售渠道的日益强大，那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。

定制+招标除了包销之外，国美还采用了“定制+招标”的模式与厂家直接合作。

在1996年以前，国美就开始向厂家定制产品。

通过销售终端的信息反馈，将最受市场欢迎的产品型号或功能单独选出，直接向厂家下订单，使厂家生产有的放矢，这就是定制采购。

2000年以后，当国美的实力逐渐变强，有能力挑选供应商时，国美采取“招标”这种形式，进一步扩大“定制”的优势。

2000年10月底，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自国美的招商函：国美电器将拿出1000万元，向国内的彩电生产厂家订购6000台彩电，现款现货。

厂家竞标成功后，国美将一次性现款买断，并在京、津、沪、冀等国美各门店以最快的速度进行推广。

当然，国美也对6000台彩电提出了严格的型号款式要求。

国美的这一举动令彩电行业一片震动。

毕竟电器零售商向彩电生产厂家招标在国内还是首例。

所以这是国美电器的又一创新之举。

传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；几乎所有厂家与商家都单独接触，双方合作条件的谈判往往要经过很多回合才能达成一致，而且每次商家进货量也不是很多。

国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。

国美通过这次彩电招标的实践，找到了一种高效、适应连锁特点的采购模式。

这一“定制+招标”的模式具有划时代的意义，它彻底改变了家电生产厂家与商家之间的对话方式：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

具体说来，“定制+招标”模式具有十分明显的优点：首先，“定制+招标”综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，因此，其产品的市场适应性更强，销售速度更快。

其次，“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，从而最大限度地缩短商品的压库期，减少周转环节。

当然，这个庞大的订单还需要强大的销售网络来支撑。

国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不容忽视的零售终端。

随着国美的分销能力越来越强，众多厂家纷纷开始接触国美，大多数厂家与国美建立了融洽的关系。

一些厂家迫于代理商的压力，或者碍于合作伙伴的压力，表面上反对国美，暗地里却采取合作的态度。

不过，也有一些较强势的厂家仍然要求国美必须按他们的标准来给商品定价，对于这些强势品牌，黄光裕会极力周旋，最终达成一个双方都能接受的价格。

因此，国美与厂家就价格达成协议的过程，同时也是一个斗智斗勇的过程，其目的是要找到一个利益平衡点。

强势品牌如海尔、摩托罗拉都曾经与国美对抗过，但最终都成了国美关系融洽的合作伙伴。

国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权也越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。

每进入一个新的领域，如手机、电脑等领域，国美的“定制+招标”的策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大、冗长的代理链条。

在2000年之前，国内手机市场基本以专业零售店销售为主，而这样的销售模式使很多的家电零售商对手机这个新鲜事物望而却步。

2001年，国美进军国内手机零售市场，向厂家直接要货、包销，迅速撕裂手机以专业零售店销售的模式；2002年，国美电脑卖场启动，PC的销售新渠道出现，价格的不断跳水又开始了……黄光裕可以说是中国最早预见到渠道作用的企业家之一。

他最先提倡和实践渠道扁平化（一种从产品供货商到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式），以一种区别于传统的“扁平化”营销方式改变了家电乃至IT零售行业的游戏规则，使得国美最终以一种“大渠道”的身份盘踞在中国家电零售业“食物链”的最顶端。

也正因如此，渠道的威力和权力在他的手中被发挥到了极致。

重新定义战略联盟对于2006年的中国零售业来说，最具轰动效应的新闻莫过于国美并购了永乐，这也就意味着拥有900多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美电器集团正式成立。

很多厂家不免会产生这样一种忧虑：国美与永乐合并以后，其势力就更强大了，它对供应商的政策会不会更加苛刻？会不会出现店大欺客的现象？面对这样的顾虑，黄光裕给出了这样的答案：国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。

厂家的这种想法我们也可以理解，但是实际上不会出现这样的问题。

因为我们在某个区域，能够跟厂家进行精细化的合作，就可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成本投资。

在这块我们做好了，我们认为就可以了，并不需要厂家让利更多。

实际上厂家现在也没有什么技术，即使我们要了，我们还是有对手，它也会逐渐偏离我们。

怎么降低成本，是双方探讨的问题。

至于说谁挤压谁，这个问题以前没必要担心，以后更没有必要去担心。

我相信，企业的集约化程度越高，合作的空间越大，会给双方带来更加美好的前景。

随着新国美的建立，黄光裕在想问题解决问题时也换了一种新的思维方式，而并非像以前那般强硬。

他深知：做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。

所以新国美着手打造和谐的新型厂商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。

如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。

2006年10月，黄光裕高调出任中国EVD联盟主席，也显示了其有心缓和与厂家之间的紧张气氛。

EVD作为中国家电企业对抗日本HD－DVD的下一代影碟产品，本来与黄光裕没有直接关系。

但黄光裕却为此事大张旗鼓。

仔细分析可知其原因并不在EVD本身。

国美这些年因为挤压上游厂家的货款和利润，已经广泛树敌。

几乎所有的家电厂家都对国美既抵触又舍不下，防范国美的情绪普遍存在。

他们一般与苏宁等零售商保持良好的关系，而更喜欢与国美硬碰硬。

这是牵制国美的一种明显迹象。

陷入困境的国美也知道，无限地挤压厂家最终难免鱼死网破。

于是，修补与家电生产企业的关系，就成为国美事业的另一个突破口。

EVD联盟的出现，为黄光裕提供了一个舞台，他希望通过这样的努力来改善国美与厂家之间的关系。

可以看出，黄光裕是下定决心要打造良好的厂商关系。

2007年，黄光裕主动提出进行厂商结盟，并重新定义战略联盟关系。

其原因何在？黄光裕的解释是：有些问题现在一时半会儿也解决不了，但应该从有共识的地方先起步，最重要的还是要付诸实际行动，不要老在外面徘徊。

我认为先迈出一步没有什么坏处，国美一直在向这方面努力。

而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套，造成大量资源错位，所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面取得更进一步的发展，也就是品牌加规模的合作。