华为公司PEST环境分析及五力模型分
华为外部环境分析
一、宏观环境分析(PEST分析)(-)政治法律环境(Political)⑴国内环境自80年代以来，中国电信效劳业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在根底网络层次上的数家竞争格局。
在电信设备产业方而，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场翻开了大门。
1996-2000年，华为响应国家“总出去"战略枳极开拓海外市场。
那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。
国家领导人出访，都会带着一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易开展和国际合作。
华为髙层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。
在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比拟完备的全球市场体系和产品体系。
此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。
和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作工程。
华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进岀口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。
⑵国际环境一方而，近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、徳、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规那么变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。
对国外科技立法趋势的考察和认识, 有助于帮助像华为这样“走出去"的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。
另一方面，从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于务国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。
华为公司战略管理分析
华为（五力分析）
➢ 5、同业竞争
华为（五力分析）
同业竞争者大体上可以分为两个层次:第一层是位于高端市场的苹果和三星，第 二层是位于中低端市场的“中华酷联”。苹果公司从未涉及低端。 三星公司在中 低端市场的比较优势已经不明显，况且中低端市场的产品弱化了其品牌形象,因 此可以预见未来其业务将向高端收缩。作为一个竞争十分激烈的行业，摩托罗 拉、诺基亚和HTC等曾经的巨头早已风光不再，名存实亡。目前第一层次总体来 说和华为大部分目标客户并不重合，华为一直在试图提升自己的品牌形象，使 其品牌向高端跃迁，但是截至目前，其推出的高端产品根有了-一定竞争力,因此 中短期来看，华为与苹果三星的竞争程度不算激烈。
2、包括流动性风险、汇率风险、利率 风险、信用风险和销售融资风险,这些风 险是公司运营过程中时刻可能出现的。
Part 3 华为公司PEST分析
PEST分析
PEST
政治法律
经济
社会文化
技术
PEST分析
➢ P 政治环境
十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升 级，将成为网络市场需求的主要推动力。国内的专利法比较稳定
➢ T（技术环境）
华为市场占有率
华为的研发实力在国内同类厂商中首屈一指。华为 能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端 核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交 换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业。在 研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公 司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达 到一致。80%以. 上主要产品采用前沿技术。其出 品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品， 能够全面呼应顾客的需求。
Part 5 总结
华为手机五力模型分析
华为手机五力模型分析1、供应商的议价能力智能手机部件的分为非核心部件和核心部件两类。
前者供应商数量较多，议价能力较差。
智能手机的核心部件是芯片、触摸屏和LCD，目前这三大核心部件的供应商所在行业都是典型的垄断寡头市场，核心技术掌握在外资公司手中。
以其中垄断情况最为严重的芯片为例，目前全球最具影响力的手机芯片供应商为美国的高通公司和中国台湾的MTK。
垄断巨头一方面掌握着大量的专利技术，坐拥巨额专利使用费，另一方面还要对下游手机厂商的销售额进行利润分成，极大程度地压低了手机厂商的利润。
华为公司巨大的销售量在一定程度上可以抵消供应商的垄断优势，部分地增强议价能力。
触摸屏和LCD 部件的情况也与之类似。
2、购买者的议价能力华为智能手机的直接购买者粗略地可以分为两类:电信运营商和单个消费者。
目前华为的主要客户仍然是电信运营商。
运行商不是最终的消费者，他们会利用话费补贴等营销方式将手机推送给其客户。
电信运营商市场也是典型的寡头垄断市场，其订货量巨大，具有极强的议价能力。
目前智能手机有大量走运营商渠道的趋势，因此运营商在与华为的业务中显然处于强势地位，经常在价格、付款方式以及货期等方面施加压力。
对于单个消费者而言，华为尚未在其心目中树立自己的优秀品牌形象，大多数消费者认为华为仍然是低端的品牌。
很多消费者购买华为产品的原因是价格便宜。
消费者可供选择的其他品牌很多，而且有消费升级需求的消费者往往会在再次购买时选择国外品牌，因此华为智能手机的消费者品牌忠诚度并不高。
3、新进入者的威胁华为智能手机面临的新进入者主要有三类，第一类是客串做硬件的互联网企业，例如谷歌、百度和360 等互联网公司都曾经推出过自己的定制智能手机，但是由于种种原因都不是很成功。
第二类是一些手机ODM 公司推出自己的品牌，例如国内手机ODM 公司锐嘉科已经推出自己的品牌青橙手机，但是由于国内中低端手机市场早已被中兴、华为、酷派和联想这所谓的“中华酷联”四大巨头瓜分完毕，因此第二类进入者只能在一些利基市场中获得部分发展。
华为集团SWOT 波特五力分析
）等领域。
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SWOT分析
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华为集团
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产 销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立 于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和 数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供 网络设备、服务和解决方案。化为产品和解决方案涵盖移
动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心
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研发投入
• 2010年华为继续加大研发投入，年度研发 费用达到16556百万元，同比增加24.1%。 投入51000多名员工（占总数的46%）进行 产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、印度及中国等地设立了20个研究所 ，还与领先运营商成立了20多个联合创新 中心，把领先技术转化成为客户的竞争优 势和商业成功
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劣势
领导个人色彩浓烈 财力相对较弱 品牌问题
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领导个人色彩浓烈
• 这是民营企业，特别是中国民营 企业的通病。领导人的个人色彩 浓烈，既是华为的优势，也是它 的劣势。在一权独大的情况下， 决策失误很容易出现。即使现在 华为在不断进步，但在一连串的 成功下，很容易造成人的自大， 从而迷失在以往的业绩中，这对 一家企业来说是极其致命的
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产品和技术
华为人最引以为豪的竞争力之一， 当属研发，在国内同类厂商中，华 为在这方面的实力是公认的首屈一 指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是 自主研发了全球尖端核心技术。华 为是“世界少数几家能提供下一代 交换系统的厂家”。是中国申请专 利最多的企业，3G坐拥数项行业创 新。其出品的通讯产品大多是基于 自己研发的独立产权产品，能够全 面呼应顾客的需求。
华为公司PEST环境分析及五力模型分
战略管理第一次作业华为公司PEST要素分析及五力模型分析专业：工商管理学号：姓名：华为公司简介：●全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商●主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案●2011年中国民营500强排名第一世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商行业鉴定641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
我们选择分析的是华为的交换与接入业务PEST分析P:政治法律要素分析•国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势•国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险•社会主义市场经济道德建设不断完善•中国与其他国家的外交关系密切•电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少•国内的专利法比较稳定•税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消•中国加入WTO后进出口的限制越来越少•华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查E：经济要素分析•经济全球化愈加明显，信息经济持续发展•国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长•经济转型--社会经济转型还未结束•进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低•劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强•价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短•通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势•贷款的难易程度—银行贷款比较困难•可支配收入水平—持续稳定高速增长•地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降S:社会文化要素分析●人们对售后服务的要求越来越高●人们的生活方式趋向于个性化、休闲化●国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降●世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行●人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品●收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间●重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念T:科技要素分析●科技企业竞争很激烈●科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量●世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短●技术商用化程度较低●技术投资风险巨大●自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大●专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征五力模型分析：主要竞争者思科：华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。
华为伍联想行业环境分析五力模型
华为伍联想行业环境分析五力模型
作者：张立华;，由会员上传。
大家好!今天要给大家分享的就是《华为伍联想行业环境分析》之《五力模型》——行业竞争战略中应用这个分析工具首先需要知道两点：1、什么叫“五力”?2、五力指哪些因素？下面开始正文了！
但是我们的思维方式和对待问题的态度，往往不能从全局出发去看问题，总喜欢以自己所处的地位来判断其他事物或人物，甚至把某种现象当成普遍存在的客观实际加以接受，却忽视了它背后隐藏着的本质原因。
这样做很容易犯主观片面性错误，导致决策失误。
那么如何才能避免呢？有没有办法可以让我们更清楚明白地认识到事情真
相呢？答案是肯定的，只要掌握了“五力模型”这门学科，你将拥有一双洞察世界万物的慧眼，并且还能够找准解决问题的关键所在。
然而，随着经济社会的快速发展与变革，各类新兴产业层出不穷，同时也使得众多企业陷入困惑迷茫状况。
比如说，曾几何时，手机制造商诺基亚风光无限，占据着智能手机领域绝对优势；然而近年来，苹果公司凭借着 iPhone 手机迅猛崛起，抢走了诺基亚手机的部分份额…再比如说，早期 PC 制造巨头 IBM 公司，曾经雄霸一方，但是近年来却被联想集团超越，沦落为二线品牌。
一、行业发展阶段1.1、行业整体规模的扩张带来企业机会在目前激烈的市场竞争中，每个企业都希望通过创新提升核心竞争力，获取最终胜利。
但是，仅靠技术研究和投资开发等内生增长动力已远远满足不了日益膨胀的市场需求，必须依赖于外延式收购兼并，即通过
并购重组来拓宽销售渠道，进军海外市场，建设国际化运营平台，构筑跨国经营网络，形成强大的协同效应，推动企业持续健康稳步向前发展。
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战 略 管 理 第 一 次 作 业
华为公司 PEST要素分析及五力模型分析 专业：工商管理 学号： 1303214025 姓名：彭豪
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华为公司简介： 全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商 主要营业范围是交换， 传输， 无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为 世界各地的客户提供网络设备、服务和解决
CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDM和A WiMAX）、核心网（ IMS,
Mobile Softswitch, NGN ）、网络（ FTTx, xDSL, 光网络 , 路由器和 LAN
Switch ）、电信增值业务（ IN, mobile data service, BOSS
移动业务资费降
S: 社会文化要素分析 人们对售后服务的要求越来越高 人们的生活方式趋向于个性化、休闲化 国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降 世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行 人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品 收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念
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商更加考虑网络功能和性能， 华为的“价格撒手锏”也有可能失去吸引力。 华为优势：成本优势，研发队伍，优质服务。
中兴
华为
侧重市场实用性
侧重技术先进性
低成本研发
高投入，高产出
研发周期较长
研发周期短
宽容人性，允许商量，
对个人的行为严加控制，
工作环境相对自由
绝不允许商量 。
五力模型分析：
主要竞争者 思科： 华为虽是中国企业中的翘楚， 但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。 主要表现在： 一、制定规则的能力。如思科掌握着 IOS 标准 ，2003 年，思科就是凭借 其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。 二、资源整合的能力 。华为自己拥有很强的开发能力，与华为形成鲜明 对比，思科是一家几乎从不自己开发技术的公司 ，而是通过 A&D（并购 与开发）策略 。 三、外部产业环境 。美国高科技产业环境非常完善 ，有良好的金融和创 业投资环境 。 四、财力雄厚 爱立信 ： 华为在人力资源， 以及设计、 部署网络这些方面处于劣势， 随着电信运营
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为_五力模型分析
• 中兴在TD领域处于第一阵营，CDMA2000设备 供应商优势日益明显。华为在WCDMA领域频 频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵营， 同时在CDMA2000领域也处于领先地位。
• 在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电 信设备制造企业，与西方发达国家通信设备企业 进行全面竞争。中国企业正面临这些跨国巨头和 其所在国家的市场封锁。2011年后，市场结构将 呈现高度集中态势，预计前三位收入占比超过 60%并将垄断行业 80%以上的利润份额，两极分 化会更加明显。当然，华为也有规模差距进一步 被拉大的风险。总之，爱立信、诺西、阿朗三家 传统巨头与华为、中兴两家崛起的中国新贵将成 为行业的主导力量。
华为—通信行业的 五力分析
主要内容
• 一、华为简介 • 二、五力分析 • 三、总结及建议
一、华为简介
• 华为技术有限公司是一家 总部位于中国广东省深圳 市的生产销售电信设备的 员工持股的民营科技公司， 于1987年由任正非创建于 中国深圳，是全球最大的 电信网络解决方案提供商， 全球第二大电信基站设备 供应商。同时华为也是世 界500强中唯一一家没有上 市的公司，也是全球第六 大手机厂商。
二、五力模型分析
（一）潜在进入者的威胁
• 通信设备的生产投入所需资本投入较大。就全球 而言，由于大型服务供货商将部署4G/LTE(或是 HSPA+)无线FTTx以及进行服务层面和软件层面的 投资，旨在降低成本提高竞争力。其影响是服务 商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的 3030亿，导致资本支出占收入的比例(资本密集度) 有微幅的增长，庞大的资金投入提高了进入壁垒。
• 随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不 再是神秘而高贵的高科技。电信设备制造业正从 技术驱动型产业逐步演变为一个以服务、成本竞 赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务 能力、高效的成本竞争力的要求会越来越高。
华为公司EST环境分析及五力模型分
华为公司E S T环境分析及五力模型分Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】战略管理第一次作业华为公司PEST要素分析及五力模型分析专业：工商管理姓名：彭豪华为公司简介：全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案2011年中国民营500强排名第一世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商行业鉴定641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile dataservice, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
我们选择分析的是华为的交换与接入业务PEST分析P:政治法律要素分析•国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势•国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险•社会主义市场经济道德建设不断完善•中国与其他国家的外交关系密切•电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少•国内的专利法比较稳定•税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消•中国加入WTO后进出口的限制越来越少•华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查E：经济要素分析•经济全球化愈加明显，信息经济持续发展•国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长•经济转型--社会经济转型还未结束•进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低•劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强•价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短•通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势•贷款的难易程度—银行贷款比较困难•可支配收入水平—持续稳定高速增长•地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降S:社会文化要素分析人们对售后服务的要求越来越高人们的生活方式趋向于个性化、休闲化国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念T:科技要素分析科技企业竞争很激烈科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征五力模型分析：主要竞争者思科：华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。
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战
略
管
理
第
一
次
作
业
华为公司PEST要素分析及五力模型分析
专业：工商管理
学号：**********
：豪
华为公司简介：
●全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商●主要营业围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世
界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案
●2011年中国民营500强排名第一
世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商
行业鉴定
641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）
华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
我们选择分析的是华为的交换与接入业务
PEST分析
P:政治法律要素分析
•国电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势
•国政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险
•社会主义市场经济道德建设不断完善
•中国与其他国家的外交关系密切
•电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少
•国的专利法比较稳定
•税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消
•中国加入WTO后进出口的限制越来越少
•华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查
E：经济要素分析
•经济全球化愈加明显，信息经济持续发展
•国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长
•经济转型--社会经济转型还未结束
•进出口因素--全球IT产业复，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低
•劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强
•价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短
•通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势
•贷款的难易程度—银行贷款比较困难
•可支配收入水平—持续稳定高速增长
•地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降
S:社会文化要素分析
●人们对售后服务的要求越来越高
●人们的生活方式趋向于个性化、休闲化
●国教育事业发展快速，文盲比例逐年下降
●世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行
●人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品
●收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间
●重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念
T:科技要素分析
●科技企业竞争很激烈
●科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量
●世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短
●技术商用化程度较低
●技术投资风险巨大
●自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大
专利费用越来越高
外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征
五力模型分析：
主要竞争者
思科：
华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。
主要表现在：
一、制定规则的能力。
如思科掌握着IOS标准，2003年，思科就是凭借其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。
二、资源整合的能力。
华为自己拥有很强的开发能力，与华为形成鲜明对比，思科是一家几乎从不自己开发技术的公司，而是通过A&D（并购与开发）策略。
三、外部产业环境。
美国高科技产业环境非常完善，有良好的金融和创业投资环境。
四、财力雄厚
爱立信：
华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势，随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”也有可能失去吸引力。
华为优势：成本优势，研发队伍，优质服务。
中兴华为
侧重市场实用性侧重技术先进性
低成本研发高投入，高产出研发周期较长研发周期短
宽容人性，允许商量，对个人的行为严加控制，工作环境相对自由绝不允许商量。
主要依靠自身积累成长越来越多通过与人结盟的方式来实现成长
强调市场能力和技术能力结合强调技术能力和客户关系
此外，那些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。
供应商
中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低
•供应商规模多元化，2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。
•作为华为的供应商，必须接受它的利润盘剥，适应它的苛刻标准，学会它的行为方式。
•华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易
将成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。
购买者
华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
潜在竞争者
•由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。
新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。
另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小
•《中华人民国电信条例》明确规定了国有股份的比重和注册资本的最低限额,这对于那些想进入电信市场的民营公司或规模较小的公司来说几乎是不可能的。
•华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免
新进入者的竞争
•
•替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大
大降低。
•但是随着通讯行业的迅速发展，3G网络以及无线WiFi等手机终端业务的广泛应用对于华为的交换与接入的部分业务形成了巨大挑战。
2012年上半年，通过手机接入互联网的网民数量达到3.88亿，相比
之下台式电脑为3.80亿，手机首次成为我国网民的第一大上网终端。
此外，随着云技术，物联网等的发展，可能对现有业务产生颠覆性挑战。
结论
•通过波特五力模型分析可以得出华为公司的战略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。
这种战略主要是基于其
自身科研生产等成本低廉。
同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信
设备传统巨头的市场份额，打压对手。
目前华为已经成功打入欧洲市
场，正全力进入美国市场，希望华为越做越好，真正成为“中华有为”！。