关键岗位人才梯队建设初步方案

关键岗位人才梯队建设初

步方案

This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

关键岗位人才梯队建设初步方案

一、说明

有一个同心同德、积极向上、能力符合岗位要求的人才梯队，是企业经营成功之根本。

是否需要人才和需要何种人才，必须从合理的组织架构开始，它决定了我们要做什么“事”，要什么岗位，用多少人，怎么分工。然后决定用什么样的“人”来匹配。

为此，人才梯队建设是部门负责人必须要做好的事情，将在总经办的统筹下，着手开展以下工作：

1、团队规划：组织架构规划，要知道哪些是关键岗位

2、绩效面谈：要建立人才梯队，每月对下属绩效面谈，一级谈一级。

3、工作代理制：一是有计划的安排一些难题、专案去练兵，二是上级不在岗时委托工作代理人。

二、团队规划

1、部门组织架构

说明：

部门架构变动必须经总经办审批、同意。

生产部门成员众多，只需写到班组干部；其他单位人数较少，宜写到具体岗位，但不需在这里列出每个人的名字。

任何时候组织架构发生变化，均应经过审批后通过邮件公布于众。

2、部门使命职责

使命

序号职责权重序号KPI

说明：

使命：是指部门存在的价值，通过以“为了……，通过……工作，达到什么目的”来描述。

职责：是指为完成命命而必须要做的事。是日常工作的高度概括，各项职责“相对独立”。一般记录“要事”，不要超过8项。

KPI指标：完成这些职责，需要进行结果检验，这些KPI是透过所有职责分析得出，本表中不用跟职责一一对应。

3、岗位工作说明及其编制

岗位名称主要职责人员编制

说明：

职责描述方法同部门描述方法。

人员编制：指本岗位上正常状态下需要多少人。

通过本表详细思考，列出人员编制，看看有没有可能ECRS，优化人员结构。

4、关键岗位及其人才梯队

关键岗位

现任职者第1代理人第2代理人

姓

名

优点缺点

下一

步方

向

姓

名

优点缺点

下一

步方

向

姓

名

优点缺点

下

一

步

方

向

说明：

所有管理岗位成员均属关键岗位；

要求每月结合人事变动，核心成员绩效面谈，不断更新此内容，并于每月5号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广。

优点缺点评价方向：思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性，等等，选择比较突出的项目描述。

三、核心人员绩效面谈表

部门：

面谈时间：面谈双方：列席人员：上月核心工作完成情况差异说明经验说明

个

人

总

结

下月改进方向

需要资源

领导面谈

优秀表现

不良表现

本综合评价岗位适任能力：□非常好□较好□一般□不符合期许

签名

说明：

面谈对象包括：部门核心成员、人才梯队之储备人员。

面谈对象：逐级面谈，如总监谈经理、经理谈课长、课长谈工程师领班。需要时，上级应列席旁听指导。

各干部每月需制订面谈计划，有计划地面谈：由被谈者填写好面谈表（纸质档）部分，交领导过目并面谈，面谈完后应由双方签字，于每月5号前将上月面谈结果汇总并复印二份，原件自留，复印件分别交分管总监和干部发展部。

优秀表现、不良表现需要针对具体事件。

综合评价包括：计划能力、组织调能力、执行能力、团队建设能力、冲突化解能力、抗压能力、主动沟通，等等。

四、工作代理制

为了培养人才，不能光是心里有要求，而是要实实在在放手让他们去做事，去做项目。

1、有计划的项目见习

A、针对重点培养人员，要有计划的安排一些课题或专案，让他们提交工作计划、思考改进方法，带着项目去练兵。比如解决某技术难题、思考一个新流程、培养员工某项技能、个人学习某知识，等等。

B、这些历练项目必须制订行动计划表，严格按行动计划要求执行。行动计划应交分管总监、干部管理部备案、跟进。

C、每个课题或专案结束后，当事人必须主动填写项目专案报告，提交给上级审核、点评、面谈。

2、临时工作代理

A、如果上级不在岗，必须委托工作代理人，并通过邮件告知大家代理时间、代理事项。

B、在委托代理工作时，必须将当前手上的重要工作、注意事项告知。

C、上级返岗后，代理人应第一时间汇报工作进展、面临的问题，以及代理工作的心得。上级也应就此进行指导和点评。