现代企业管理研究作业(参考Word)

《现代企业管理研究》作业

第一讲现代企业管理概论

一、环境分析主要包括哪些方面？

答：`决策者进行环境分析必须始终注意分析五大变量。

（一）经济力量。核心的经济因素有六部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势、三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算、税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧盟、北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。（二）社会文化和环境。影响企业发展的主要社会、文化、环境以及人口方面的主要因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素：人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者受教育的水平，对工作态度的变化，职业分布的变化；（3）人口因素：社会老龄化问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素：对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡及土地沙漠化等问题。

（三）政治和法律。通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几个方面：政府政策的稳定性，税率和税法的变化，企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变，政治运动，国防（军费）开支，进出口政策，政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定等。

（四）技术。随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛运用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂、高效药物、太空通讯、激光技术、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、供货者、竞争者、顾客和市场销售手段产生影响。

（五）竞争对手。竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。

二、人力资源管理发展趋势是什么？

答：人性化管理正在成为现代化管理的主要发展趋势。具体包括以下三个方面：

（一）感情为本。即根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资，使组织领导充满人情味，从而满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。人是有感情的动物，情感是组织最牢固的纽带，只有具有共同情感体验的人，才能以共同的情感为基础，达成一致共同理想与目标。感情化管理其实质是人心管理，心往一块想，劲才能往一处使。

（二）民主为本。知识化的团队是全员参与的管理。因为决策的制定若是执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定保证了决策的可行性。同时，通过参与管理缩小了领导者与被领导者之间的距离，增强了相互间的信任，职工的独立性、自主性得到了尊重和发挥。民主为本的实质是自我领导，即把职工的个人意志与组织的统一意志结合起来，从而使每个职工自觉自愿地积极为组织做贡献。

第二讲企业改革与现代企业制度

一、现代企业制度包括哪些内容？

答：现代企业制度的基本内容有：1、现代企业制度的总体框架；2、现代企业产权制度；3、现代企业组织制度；4、现代企业管理制度。

二、谈谈我国企业在产权制度方面的问题。

答：所谓产权制度就是制度化的产权关系或对产权的制度化，是划分、确定、界定、保护和行使产权的一系列规则。当前我国国有企业的产权制度还存在着诸多的问题,归纳起来,主要有以下几个：

第一，产权关系不明晰。我国国有企业的产权制度，一直未能解决产权明晰这个问题。传统的国有企业产权制度的缺陷在于企业的产权主体缺位，虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全民所有制，属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，即人民连自己有多少财产都说不清，造成“所有者虚位”现象。在实际上是由国家授权的具体相关部门来具体管理，最终产生国有资产管理上的“条条”和“块块”的问题。企业与国家的产权关系和企业之间的财产边界都不清楚，企业之间无法形成竞争，企业难以建立起财产约束机制，只能负盈不负亏，国家对企业实际上仍负有无限责任，企业还不是真正独立的法人。企业的经营自主权与上级行政命令经常发生冲突，企业的经营职能退化，正常生产经营受到干预，竞争压力减小，企业效率低下。

第二，权责边界模糊。表现为：一是政企不分，政府的行政管理职能和政府的出资人职能不分。政府经常利用手中的权力，直接对企业的生产、经营进行干预，企业难以作为市场主体按照市场经济的规律进行运作。二是多头管理，权责边界模糊。我国对国有资产的管理职能至少分散在财政部、国家经贸委、中央企业工委、国务院监事办公室等多个部门中，形成了政府机构对国有企业的多头管理，各方面权责边界模糊，往往会出现政出多门的现象。

第三，法人治理制度不完善。我国的国有企业是按行政级别自上而下多层级委托代理的，中央委托各级地方政府，地方政府再委托给企业，在企业内部的组织结构中有股东大会委托董事会、监事会，董事会委托总经理，总经理又委托下属部门负责人，等等。这些委托代理关系形成了一个长长的委托代理链，从而使代表资产所有者的政府监控环节多，难度大，效率低。

三、制度创新的意义是什么？

答：第一，制度创新对于化解矛盾，减少不和谐因素，促进社会和谐发展具有重要意义。当前，我国还处于社会主义初级阶段，人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾仍将长期存在，社会生活的各个领域和方面还存在诸多矛盾和问题，成为影响社会和谐的因素。制度创新的目的就在于解决矛盾和问题，从而为构建和谐社会提供制度保证。第二，制度创新是破解制度、体制、机制之间矛盾的关键。制度创新是对我们党执政能力的考验，要求我们党在理论上，在实践中不断学习，探索和总结经验，化解制度、体制和机制之间矛盾的难题，深入解决体制不顺、机制不灵这一长期存在的问题。制度、体制和机制的变革不仅仅是制度形式及其表现的变化，还是制度内容、制度文明和文化建设的过程。以制度创新推进体制和机制的改革，对于提高政府公信度，加强党的执政能力建设，提高党的执政能力，巩固党的执政地位具有重要意义。

第三，制度创新对于完善社会主义法制，落实依法治国基本方略具有重要意义。到目前为止，我国以宪法为核心，以法律为主干，包括行政法规、地方性法规等规范性文件在内的，由七个法律部门、三个层次法律规范构成的中国特色社会主义法律体系已经基本形成。今后的任务是由建立数量型的法律体系转为以提高立法质量为重点的立法工作，因此，制度创新为依法治国、建设社会主义法治国家，实现国家长治久安提供法制保障就具有深远的意义。

第四，制度创新对于维护人民群众根本利益，坚持以人为本，具有重要意义。制度创新要求体现人民群众的利益和公平正义，在社会主义现代化的建设历程中，任何一项制度都直接或间接地涉及人民群众的根本利益，无论是医疗卫生制度还是社会保障制度，或者是教育、就业制度等，无不与群众利益有关。社会公平正义是社会和谐的基本条件，制度是社会公平正义的根本保证。如何保障人民在政治、经济、文化、社会等方面的各项权利和利益，这就是制度创新的意义所在。

第三讲企业家素质与经营者激励

一、企业家的作用是什么？

答：在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。目前对企业家一词还没有一个权威的、统一的定义。企业家在

我国经济改革及经济建设中有着非常重要的地位与作用。

第一，企业家是国家经济的主体。企业家是先进生产力的代表和创造者，是生产方式的创新者，是现代社会进步的动力源之一。发达国家的经验告诉我们：一个国家必须有一大批有魅力、有胆识、有远大经济眼光的企业家，经营一批实力雄厚的大型企业集团，它的经济才能腾飞，国力才能强大。中国经济要强大，国企改革要取得全面成功，企业要发展，也必须培养和造就一大批优秀的企业家。

第二，企业家是市场运行的主体。市场经济是由市场配置资源的经济，实际上是企业家利用市场机制配置资源的经济。企业作为市场经济的主体，是通过企业家的主体地位体现出来的。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。一个企业可以缺钱，缺技术、缺市场，但万万不能缺企业家。

第三，企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。技术创新和制度创新是推动经济发展的两个轮子，而企业家是联结两个轮子的中枢；人力资源是第一资源，而企业家决定了人力资源的使用效果；制度变迁和制度建设是推动生产关系适应生产力发展的重要条件，而企业家的出现使财产的所有权与经营权的分离由可能变为现实，没有企业家的存在，就不可能将所有权与经营权进行分离，不可能使国有企业转换经营机制，也不可能实现经济增长方式的转变。

第四，企业家是企业管理的主体。科学管理实际上就是企业家才能的全面发挥。管理科学既是现代企业制度建立的主要目标，也是经济增长方式墨迹的重要条件之一。管理是什么？如果我们把企业生产过程的具体的特定方式抽象掉，把各种物质因素抽象掉，最后我们会发现，企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。这说明人是管理的灵魂，而企业家则是精灵。

三、如何对经营者进行有效激励？

答：在现代企业中，对企业经营者的激励方式有以下几种：

（一）物质激励

1、年薪激励。实行年薪，有利于拉开收入差距，调动企业经营者的积极性，同时也能够更好的体现按劳分配，实现多劳多得。年薪一般包括基本年薪和风险年薪两部分，可根据当地实际按照经营者投入的生产要素确定其年薪。基本年薪指经营者年度的基本收入，是经营者劳动要素投入应得的报酬。在企业生产成本中列支，按月支付。风险年薪是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入，是经营者人力资本要素投入应得的报酬。风险年薪与企业的经营效益即利润有关，与企业当年经营业绩好坏直接挂钩，如没有完成预定目标，则取消风险年薪或按相应比例扣减经营者预先缴纳的风险抵押金。

2、福利和津贴激励

福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。福利是企业所支付的一种非货币化的报酬，如医疗保健、优惠住房、休假和各种保险待遇等。津贴是指，因特殊岗位或工种，给予工资以外的补助费。

3、股权激励

股权激励包括持股、期权、期权，是将经营者个人利益与企业利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住人才的一种长期激励方式。

（1）实行经营者持股。经营者持股主要有几种方式：经营者直接持股、向经营者奖励“绩效股”、股票赠与、管理层收购。

（2）股票期权激励。给予经营者按某一固定价格购买本公司普通股的权力。

（3）股份期权激励。期股来源主要包括三个方面：一是在一定期限内，经营者用现金或用分期付款、贴息贷款等方式以约定价格购买股份；二是通过经营者岗位股份（干股），由经营者获得；三是通过年薪收入（或特别奖励）中的延迟支付部分转化而成。

（二）精神激励

1、地位激励。一是政府决策时，应吸纳成功的企业经营者加入决策智囊团，让其参政议政。二是政府制定政策时，应广泛听取部分企业经营者的意见或建议。

2、荣誉激励。一是用企业经营者的形象，作为企业对外宣传形象；二是用企业经营者的价值取向，作为企业的精神；三是用企业经营者的名字，来作为企业商标和文化。如日本的松下和三洋企业。

3、权力激励。一是充分的给予经营者企业经营管理自主权。二是改革现行企业管理人事体制，由企业经营者自行组阁，不再配备副职。

4、晋升激励。一是能搞好本职企业的，给予朝更大的企业晋升的机会。二是连续干好三家大企业的，表现特别优秀的，经过选拔，担任省长或市长助理。三是对综合素质较好的经营者，参政议政能力强的，直接安排进政府人大或政协。

总之，企业经营者的激励措施有许许多多。归结到一点，能结合实际，使企业经营者不断取得经济效益的激励措施，就是好措施。

第四讲企业财务管理

一、企业财务管理的基本目标和理念是什么？

答：（一）利润最大化

以利润最大化为企业财务管理目标，不仅符合企业作为营利组织的基本目标，而且容易计量。但这一目标在实际运用中容易导致影响企业长远发展的最致命的因素即：短期行为。为追求一定期间利润的最大化，可能导致企业只顾眼前利益，忽视研究开发、技术创新、生产安全社会责任等。

（二）股东财富最大化

这种观点认为，股东创办企业的目的是创造财富，他们是企业的所有者，因此财务管理应以股东财富最大化为目标，这也是目前公司理财实践中比较盛行的观点。其不足之处：其一，股东财富最大化需要通过股票市价最大化来实现，而事实上，影响股票变动的因素，不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，易使股东财富最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧。其三，股东权益最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应有的号召力。股东财富最大化的财务管理目标只强调股东的利益随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。

（三）企业价值最大化

企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。（四）EVA最大化

EVA（经济增加值）首先是一种管理理念，然后这一理念可用于企业目标的设定、综合财务管理系统的建立、内部控制制度的制定、并购估价以及员工激励等许多方面，即形成企业的EVA管理体系、业绩评价指标和激励制度。思腾思特咨询公司用四个M归纳了它的内涵：

1、评价指标（Measurement）

与传统的公司业绩主人指标（包括税后净利润、每股收益、净资产收益等）相比，EVA能更好地反映公司的价值。传统指标存在重要两个缺陷：第一，没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不完全，不能反映公司真正的盈利水平；第二，根据现行会计准则编制的会计报表对公司真实情况的反映存在部分失真，主要表现在根据谨慎性原则编制的会计报表低估了公司的资产与利润。EVA克服了上述缺陷，它考虑了带来企业利润的所有资本的成本，在扣除全部债务资本成本和权益资本成本的基础上衡量公司收益，并修正了传统的谨慎性原则，从而能比较准确地反映公司在一定时期内创造的经济价值。

2、管理体系(Management)

以EVA为基础构建的管理体系，涵盖公司管理的各个方面，包括战略设计、资金分配、并购或出售估价、预算管理以及衡量指标等。从某种意义上来说，成为一家EVA公司的过程是一个公司再造的过程。在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，统一着重于改善和提升EVA，从而确保公司的管理人员为股东的

利益做出正确决策。

3、激励机制(Motivation)

在EVA奖励制度中，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。而且这种奖励没有上限，管理人员创造的EVA越多，就可以得到更多的奖励。以EVA增加作为激励报酬的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。因为使的增加最大化，就是使股东价值最大化，使相关利益者价值最大化，进而使企业价值最大化。

4、理念体系(Mindset)

当企业整体实施EVA后，EVA管理体系和激励制度能够改变企业的文化。之所以能够改变企业的文化，是因为EVA为不同部门的经理和员工提供了一个共通的语言，便于各部门的沟通与合作。

四、为什么要建立企业内部控制制度？

答：企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等，就属于内部管理控制。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。

企业单位制定内部控制制度的基本目的在于：

1、保证组织机构经济活动的正常运转，

2、保护企业资产的安全、完整与有效运用，

3、提高经济核算（包括会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性，

4、推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，

5、评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。

尤其需要指出的是，企业财务管理系统电算化已经普及，但计算机信息失控、破坏情况日趋严重，从而造成责任不明、相互推卸等问题，其关键在于计算机核算软件存在着密码缺乏牵制性，常用的密码设置方法已不适应电算化会计信息系统的管理和发展，所以财务管理电算化应提高会计信息的保密程度，避免信息泄漏及对实体信息破坏。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。

第六讲人力资源管理

一、人力资源与人力资本的区别是什么？

答：人力资源是指人类本身的体力、智力能够构成生产要素、具有开发利用价值的资财源泉。狭义的人力资源是指全部人口中以合法劳动创造财富，推动社会发展的那部分人口。

人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。

人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。有以下四点区别：

1、概念的范围不同

人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。

2、关注的焦点不同

人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。

3、性质不同

人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。

4、研究角度不同

人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。

三、联系实际谈一谈人力资源的特点。

答：人力资源具有以下几个的特点：

（一）人力资源具有双重性。人是一把双刃剑，如果充分调动了人的积极性，人力资源具有生产性；但如果忽视了人的积极性，没有合理地加以利用，则具有破坏性，会阻碍团体目标的实现。尤其是人力资源中的人才资源更是如此。所以管理大师告诫各级领导者，如果对人才不能很好使用，不能发挥其作用，就不要保留人才。说人力资源具有双重性还在于人既是生产者也是消费者，对于企业来说，劳动力的取得是付了代价的（工资、津贴、福利等），因此，只有使人的生产性大于其消费的方面，组织才能存续和发展，否则企业不能存续和发展。

（二）人力资源具有时效性

人力资源的形成、开发、配置和使用都受到时间的限制。首先，人力资源不是与生俱来的，而是经过后天的教育和培训形成的，因此，要形成人力资源就必须投入物力和时间。其次，人力资源在使用过程中会出现有形磨损，如生病、衰老等。最后，人力资源在使用过程中也存在无形磨损，如劳动者知识和技能的老化等等。据测算，现在一个大学生所学的知识，只有2%可以直接在社会应用，毕业三年后如果不继续学习就会被社会淘汰。

（三）人力资源具有高增值性、持续性。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。在现代市场经济国家，劳动力的市场价格不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升，但投资者仍不惜重金用一人力资源开发，其根本原因在于人力资源投资收益率也不断上升。投资者不仅看到了人力资源的高增值性，而且注意到了人力资源开发还具有积累性、继承性和持续性特点，因而不惜重金用于人力资源开发。

（四）人力资源具有能动性。人力资源不同于其他资源，它基于人这种不同于其他生物的生物。它的最大特点是能动性和情感性，是“活的”资源。调查发现，按时计酬的员工每天只需发挥自己20%—30%的能力，就足以保住自己的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥出80%—90%。正是由于这一特点，管理者把人作为一种资源，就得小心保护它、引导它、开发它。甚至有的学者提出重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

（五）人力资源具有流动性。水往往低处流，人往往高处走。在市场经济条件下，人力资源在单位间流动本是一件好事，但对具体一个单位或部门来说，人才的流失带来的损失是巨大的。因此，如何吸引、留住人才是人力资源管理的关键所在。

第七讲企业核心竞争力与企业战略

一、简述企业的战略管理过程？

答：战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。战略管理过程包括四个步骤：

（一）确定使命和愿景

使命（MISSION）是对企业存在理由的宣言，是公司区别于其他企业的持久性目的陈述。企业通过使命揭示自身是一个什么样的企业,说明自身是做什么事业的，宣告自身在社会生活中的价值所在。

（二）战略分析

战略分析包括外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说存在的威胁，做到“趋利避害”。企业内部资源和能力分析是研究企业本身所具备的条件和素质，目的是为了发现企业的优势和劣势，以便在制定和实施战略时能够“扬长避短”，有效利用企业自身的各种资源。

（三）战略选择

战略选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定和选择。通常对一个拥有两个或两个以上的业务单位的企业来说，它的战略选择应该包括三个基本战略问题：

1、公司层战略。

这是企业总体的、最高层次的战略。公司层战略的侧重点在两个方面：一是从企业整体出发，根据外部环境的变化及企业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么领域开展业务？我们是经营单一业务还是多种业务，各个业务领域之间的关系是什么。

2、业务层战略。

业务层战略，也称竞争战略，它所涉及的决策问题是在已经选定的业务范围内如何谋求竞争优势，获得比竞争对手更好的业绩。企业的每一种业务都有自己的业务层战略。业务战略有三种通用的模式可供选择：（1）成本领先战略：达到行业中最低的成本。

（2）差异化战略：提供有特色的产品或服务。

（3）聚焦战略：满足某些特定的细分市场的特殊需求。

3、职能层战略。

职能层战略是在职能部门中，如生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的本职能的战略。其目的是实现企业和各业务单位的战略计划。如果说公司层战略和业务层战略强调做正确的事（效果），职能层战略则更重视正确地做事（效率）。

(四)战略实施

一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动才能实现。战略实施就是要将企业选择的战略方案转化成为企业每年、每月、每日的日常行动。战略实施要求企业所有部门、员工统一认识、统一思想、统一行动，沿着划定的路线奋勇前行。战略实施效果取决于企业的执行力。

在战略的具体化和实施过程中，为了保证战略达到预期的效果，必须对战略实施进行控制。也就是说，将实施过程中反馈回来的战略实施效果同预定的战略目标进行比较，如果二者间存在显著的差距，就应当采取有效的措施进行纠正。

三、可供企业选择的竞争战略有哪些？

答：企业的战略通常可以分为两个层次：业务层战略和公司层战略。

（一）业务层战略

业务层战略应用最为广泛的波特的三种基本竞争战略：

1、成本领先战略

成本领先战略是指企业通过加强成本控制，将成本降低到最低限度，成为行业成本领先者的战略。企业可以通过规模经营、做好成本与费用的控制工作，以及最大限度地降低用于研究开发、生产、营销、服务和广告等领域的费用来实现成本领先战略。

2、差异化战略

差异化战略是指企业通过提供与从不同的产品和服务来满足顾客需求，在行业内形成竞争优势的战略。企业可以通过质量、外观、设计、技术、服务等许多途径来实现标新立异的差异化战略。

3、重点集中战略

重点集中战略是指企业将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或者特定的顾客群提供特殊的产品或服务。重点集中战略在具体实施的过程中，又可分为侧重于低成本的重点集中战略和侧重于差异化的重点集中战略两种形式。

（二）公司层战略

公司层战略是由安索夫首先提出的概念，它主要关注两个问题：第一，公司应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域；第二，公司总部应该如何管理多个业务单位来创造企业价值。公司层战略主要包括多元化战略、战略联盟和国际化战略。

1、多元化战略

多元化战略可以分为三种类型：有限多元、相关多元化和非相关多元化。

有限多元化属于低层次的多元化，是指公司所有或者大多数业务活动都集中于单一行业内。

相关多元化属于中高层次的多元化，是指公司不到销售额来自于同一行业，并且各种业务之间存在着一定的关联性。

非相关多元化属于极高层次的多元化，是指公司不到的销售额来自于同一行业，并且各种业务之间通常没有什么联系。

2、战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓“竞合”思想。

企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处：实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。

3、国际化战略

国际化战略的动因通常有以下五点：一是为公司的产品或服务寻找新的客户，以提高销售收入和利润水平。二是降低成本。国际化经营可以使企业的产销量形成规模，从而享有规模经济带来的低成本优势。同时在那些劳动力、原材料或者技术成本比较低的国家建厂经营，也可以达到降低成本的目的。三是使现有核心竞争力在更大的市场空间发挥作用。四是通过市场的扩张形成新的核心竞争力。五是可以在国内和国际两种市场上分散商业风险。

四、如何打造企业的核心竞争力？

答：（一）核心竞争力主要来源于人力资源、核心技术、企业诚信、营销策略、管理能力、研发能力、企业文化等方面。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。

（二）打造适合我国企业发展的核心竞争力

1.从自身做起，打造企业核心竞争力

首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。