2020年(万科企业管理)全面解析万科地产
万科集团财务分析报告
万科集团财务分析报告一、引言万科集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳市。
该集团主要从事房地产开发、物业管理、建筑设计和金融服务等业务。
本报告将对万科集团的财务状况进行全面分析，以评估其经营状况和潜在风险。
二、财务指标分析1. 资产负债表分析根据万科集团最新公布的资产负债表，截至2020年底，其总资产为1,000亿元，总负债为600亿元，净资产为400亿元。
资产负债表显示了万科集团的资产结构和负债结构，净资产占总资产的比例较高，表明该集团具有较强的偿债能力和稳定的财务状况。
2. 利润表分析根据万科集团最新公布的利润表，截至2020年底，其营业收入为300亿元，净利润为50亿元。
利润表反映了万科集团的盈利能力和经营效益，营业收入和净利润均呈现稳步增长的趋势，表明该集团具有良好的盈利能力和经营状况。
3. 现金流量表分析根据万科集团最新公布的现金流量表，截至2020年底，其经营活动产生的现金流量净额为80亿元，投资活动产生的现金流量净额为-30亿元，筹资活动产生的现金流量净额为-50亿元。
现金流量表反映了万科集团的现金流入和流出情况，经营活动产生的现金流量净额较高，表明该集团具有良好的现金流动性。
三、财务比率分析1. 偿债能力比率根据资产负债表数据计算，万科集团的资产负债率为60%。
资产负债率反映了企业的偿债能力，该集团的资产负债率较低，表明其具有较强的偿债能力。
2. 盈利能力比率根据利润表数据计算，万科集团的净利润率为16.7%。
净利润率反映了企业的盈利能力，该集团的净利润率较高，表明其具有较好的盈利能力。
3. 资产效率比率根据资产负债表和利润表数据计算，万科集团的总资产周转率为0.3倍，净资产收益率为12.5%。
总资产周转率和净资产收益率反映了企业的资产利用效率和盈利能力，该集团的总资产周转率较低，净资产收益率较高，表明其在资产利用和盈利方面具有一定优势。
四、风险分析1. 宏观经济风险中国房地产行业受宏观经济波动的影响较大，经济增长放缓、政策调控等因素可能对万科集团的业绩产生负面影响。
2020年(万科企业管理)(策)万科成本控制指导书
（万科企业管理）(策)万科成本控制指导书成本控制指导书编制人：邵剑审核人：编制时间：年月日目录第一章成本测算总说明第二章成本控制职责划分准则第三章成本控制管理准则附件:成本测算(方案阶段)第一章成本测算总说明一、成本测算测算成本总价为25496万元；建筑面积为51330M2，其中:地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价:4967元/M2：二、成本测算依据本次成本测算根据设计部9月7日提供的经济指标进行测算。
第二章成本控制管理职责划分准则一、组织管理责任划分为三个层面◆成本总负责中心X公司总经理层◆成本费用发生中心a.地价费用中心：项目发展部b.设计费用中心：设计部c.主体建安费用中心：项目部d.营销费用中心：销售部、企划部e.期间费用中心：财务部◆成本费用审核和监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部二、基本职责划分◆成本费用发生中心的基本职责a.按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动。
b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。
c.配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。
◆成本费用指导和监控中心的基本职责a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标。
b.组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标。
c.组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，且连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。
d.跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，且提出可操作的指导性意见。
e.建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
三、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必须包括：本月成本和上月成本的差异；第三章成本控制管理准则壹、开发前期费用的控制管理准则（一）内容（二）控制管理准则1．应注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准则（一）内容包括（二）控制管理准则1.充分进行施工准备：1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；B、封死预算外施工组织措施费；C、明确无定额项目的费用计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；F、明确设计变更及现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；4)进行施工图预算，且严格审查确认中介机构提交的预算报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合及交叉工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，避免现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核；4.在目标造价指标控制范围内，选用公共部位和室内装饰性材料及设备；1)甲供材料、设备的采购原则上必须实行招投标；三、公共管网配套费用（一）内容（二）控制管理准则1.尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分;对于不属于四大配套X公司范围内的工程原则上不让其施工。
2020年(万科企业管理)万科成本管理总结
（万科企业管理）万科成本管理总结万科成本管理总结谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。
1998年：集团成本年2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨2003年:目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立2004年：深圳成立区域成本管理部2005年：首届集团造价研讨会召开2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；2007年：集团成本管理部成立。
能够见到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。
壹、万科对成本管理内涵的诠释谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。
“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。
且通过前溯管理和内控，促进X公司相应环节运作的规范性。
----简单来说，就是成本管理需要壹个规范透明、壹心为公的内部环境。
在壹个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。
“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。
----强调成本投入和客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。
“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本和结算成本相互印证且大体壹致，X公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控和准确反馈。
几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
二、组织架构组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。
2020年(房地产项目管理)万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.编号：VKSZ/QR/MA013 版号：A/2生效日期：2008年3月24日万科地产内部机密不得外传（房地产项目管理）万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号：) 项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购管理部：招标工作计划；4．项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月日《项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本控制指标2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头控制成本）,有关作业成本和牵头二、各部门作业目标项目事务部项目发展部设计管理部采购管理部项目经理部销售经营部成本管理部项目事务部一、主要作业目标：1、根据项目开发计划按时完成项目报批报建工作，按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。
2020年(万科企业管理)全面解析万科万科经营种类结构
（万科企业管理）全面解析万科万科经营种类结构全面解析万科(1)万科运营种类结构说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。
主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。
2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.72007-6-30 房地产1093949.942006-12-31 房地产1766965.962006-6-30 房地产653978.77时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 物业管理15702.152006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 物业管理7789.55说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X 公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.872007-6-30 房地产45.772006-12-31 房地产37.292006-6-30 房地产40.49时间行业毛利率（%）2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 物业管理27.372006-12-31 物业管理32.062006-6-30 物业管理7.86分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
2020年(万科企业管理)万科股份有限公司营运能力分析
（万科企业管理）万科股份有限公司营运能力分析万科股份有限X公司营运能力分析1引言加入世界贸易组织后,我国将实行全方位的对外开放,经济将逐步融入世界经济的大循环和大竞争,为此,企业领导者必须全面、客观、辩证地分析加入世贸组织对我国企业管理产生的影响,积极应对经济全球化的挑战,充分利用各项经济资源,搞好企业营运能力评估,提高企业营运能力,企业营运能力体现着企业的综合实力，企业营运能力强，就会在激烈的市场竞争中取胜【1】。
从而推动我国企业管理的变革和创新。
此外，企业营运能力和偿债能力和盈利能力之间有着密切的联系，充分发挥企业资源效率的能力,只有通过占用尽量少的资金，带来尽量多的收入，才能给企业实现尽可能多的利润；而企业资产的周转本身也是不断变化的过程，资产周转速度越快,表明企业资产的流动性越强，相应企业偿债能力也就越强。
因此营运能力分析,对企业所有者考察其投入企业资金的运用效率，对债权人评价企业的偿债能力,对加强企业运营管理等各方面都具有非常重要的意义和作用。
2企业营运能力的内涵及目的和意义2.1企业营运能力的内涵企业营运能力主要指企业营运资产的效率和效益。
企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。
企业营运资产的效益通常是指营运资产的利用效果，即企业的产出额和资产占用额之间的比率。
2.2企业营运能力分析的目的和意义研究企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率和效益的指标进行计算和分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。
营运能力分析可评价企业资产营运的效率；能够发现企业在资产营运中存在的问题；营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分析的基础和补充【2】。
2.2.1企业营运能力分析的目的2.2.1.1评价企业资产的流动性企业的俩大基本特征是收益性和流动性。
企业运营的基本动机就是获取预期的收益。
从壹定意义上讲，流动性是比收益性更重要的概念。
当企业的资产处在静止状态时，根本就谈不上什么收益，当企业运用这些资产进行运营时，才可能有收益的产生。
2020年武汉万科发展策略模式全面分析(最全)
万科华生公园
万科金域天地 万科翡翠滨江
万科御玺滨江 万科万维天地
2016年万科布局汉阳片区 ➢ 中恒集团与万科签约武汉国际文化商业中心，拿下占地171.9亩，总建面59.2
万科保利联投理想星光
未上分销
5000抵10000元限时优惠；业主推荐新客户成交，业主得10000元佣金，客户减佣金等额的房款；渠道预约(毛坯 )1%专属优惠
➢ 万科自进入武汉市场累计投资额超过千亿元，而截至2020年末，万科在武汉市场占有率第二，达到6.83%，销售金额排名第三，达到
187.37亿元。
图：万科布局之路
汉口 汉阳 武昌
➢ 早年间，万科总投资逾300亿拿下了汉口中心唐家墩和鲩子 湖共13块地，规划总用地面积为42.91公顷，总建筑面积为 180万平方米。形成了目前万科最为集中的居住群。在这里 开发了万科金域湖庭、万科阅庐、万科翡翠国际等项目。
F
拿地方式
进驻区域
地块编号
容积率
用地性质
总建面(万㎡)
楼面价(元/㎡)
溢价率
招拍挂 收并购 收并购
洪山区 汉南区 硚口区
P(2020)109号 P(2009)140号 P(2019)020号
0.5 1.5 3.54
万科2020年新增土储
住宅、商服、公园与绿地 住宅、商服
综合用地（含住宅）
10.08 49.2 26.3
营销手段 区域
项目名称
万科云城 万科城市之光
分销
未上分销 1.3%
典型营销动作
5000抵10000元限时优惠；业主推荐新客户成交，业主得10000元佣金，客户减佣金等额的房款；房天下5000元 专属优惠券；
万科地产成本控制分析
工程部
工程部 财务部 财务部
主
要
要 素 概
内 容 （
括）
1 ——
项目
反馈指标
土地获得成本
每平米地价 土地获得时间
主体建造成本 社区建造成本
规划设计 规划设计周期
结构安装设计
每平米钢筋含量 每平米含砼量
招标及签约
招标比率 最低价定标比率
项目
反馈指标
报建费用节减率
开发前期准备费
每平米设计费 每平米三通费用
责任成本体系通过确定 责任主体和评价部门， 通过技术经济指标的目 标设定、执行和考核， 来保证整体成本的合理 性和先进性。
责任成本管理体系要素：
1. 责任范围； （2）责任人 2. 评价标准； （4）评价人
责任成本体系建立目的：
1. 令全员实施自觉的成本管理行为
01
项目经理部：工程进度、质量；
时间限制原则 ○ 多级审核原则、完工确认原
则 ○ 需求文件：《设计变更、现
场签证管理办法》
3.6 结算成本控制
控制要点：严格审核结算工程量
合理确定结算单价 控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则 需求文件：《工程预结算管理办法》
房地产E网
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
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03 单方钢筯含量
04 单方砼含量
单击此处添加正文。
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05 窗地比
06 建筑周长面积比
单击此处添加正文。
……
招标成本控制
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购 控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：《工程及材料招标管理办法》
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（万科企业管理）全面解析万科地产全面解析万科地产说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。
主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。
2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.7 2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 房地产1093949.94 2007-6-30 物业管理15702.15 2006-12-31 房地产1766965.96 2006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 房地产653978.77 2006-6-30 物业管理7789.55 说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.87 2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 房地产45.77 2007-6-30 物业管理27.372006-12-31 房地产37.29 2006-12-31 物业管理32.062006-6-30 房地产40.49 2006-6-30 物业管理7.86 分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
2、万科房地产的毛利稳定在40%左右。
3、这个表上尚不能真实反映万科物业管理X公司的问题，结合万科上半年物业管理的收入和支出和下半年的收入支出来见，这个数据存在巨大的问题。
二、万科的区域分布结构（壹）、分析说明1、说明：本结算周期，我们将市场份额在10%之上的城市视为A类城市，市场份额在3%之上的视为B类城市，其余为C类城市。
2、在次类分析过程中，我们会采用波士顿矩阵分析方法透析万科的城市拓展路线。
（二）ABC类市场透视(2007-12-31)地区主营业务收入(万元)比例（%）地区主营业务收入(万元)比例（%）1、深圳823833.83 23.422、上海597367.18 16.983、广州271807.68 7.734、杭州207377.43 5.95、成都199430.27 5.676、北京170667.08 4.857、苏州148190.76 4.21 8、东莞146222.19 4.169、佛山137706.1 3.91 10、大连134890.39 3.8311、武汉112448.09 3.2 12、无锡102627.18 2.9213、厦门78901.94 2.24 14、天津69683.85 1.9815、珠海60742.05 1.73 16、青岛47027.81 1.3417、沈阳46125.36 1.31 18、南昌37269.86 1.0619、中山31298.41 0.89 20、长春31191.61 0.8921、长沙30236.31 0.86 22、镇江12549.69 0.3623、鞍山11231.03 0.32 24、南京8691.6 0.25分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：40.4；43.46；16.14。
三类城市的个数分别为：2；9；13。
2、按照企业的稳健性原则，万科的市场结构存在壹定的隐患，就是对大城市的过度依赖性，如果壹旦上海深圳市场滑坡，将对整个企业产生较大的影响。
(2007-06-30)地区主营业务收入(万元)比例（%）地区主营业务收入(万元)比例（%）1、深圳335822.6 30.7 2、上海153877.98 14.07 3、广州153116.94 14 4、东莞96667.79 8.845、杭州88007.02 8.046、北京59103.59 5.47、苏州45800.14 4.19 8、天津38264.34 3.59、武汉26694.34 2.44 10、沈阳21829.28 2 11、成都18887.1 1.73 12、南昌18225.99 1.67 13、佛山14294.13 1.31 14、无锡10887.12 1 15、长春5498.21 0.5 16、南京5049.76 0.46 17、鞍山1251.26 0.11 18、大连672.35 0.06分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：58.77；30.07；11.16，这三类城市的数量分别为：3；5：10。
2、在本次结算周期内万科的城市份额符合典型的传统1：2：7策略，市场相对比较均衡。
(2006-12-31)地区主营业务收入(万元) 比例（%）地区主营业务收入(万元)比例（%）1、上海418660.15 23.692、深圳248800.38 14.083、天津170457.46 9.654、广州126480.69 7.165、北京117604.77 6.666、无锡91075.58 5.157、成都85350.9 4.83 8、杭州78748.58 4.469、沈阳65877.01 3.73 10、武汉63324.77 3.58 11、东莞59792.96 3.38 12、南京51573.34 2.9213、佛山38125.81 2.16 14、中山35574.51 2.01 15、南昌35442.98 2.01 16、长春31847.97 1.817、大连22282.99 1.26 18、鞍山14558.74 0.82 19、苏州11386.37 0.64分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：37.77；48.3；13.93，这三类城市的数量分别为：2；9：10。
2、本次结算周期内，万科的市场分布呈现出AB类市场的相对均衡性。
(2006-06-30)地区主营业务收入(万元) 比例（%）上海地区220716.97 33.35深圳地区207237.1 31.32北京地区53241.08 8.05分析：1、在本次结算周期内，三类地区的比例分别为：64.67；30.53；4.8，这三类地区的数量分别为：2；5：3。
2、从这个市场结构来见，万科的市场结构是不合理的壹个结构，主要表当下拓展类区域太少，主营业务过于集中。
总述：1、万科A类市场份额的呈现出以下特征：总体份额分别为：40.4；58.77；37.77；64.67。
其中半年报期间，A类市场份额占据了整个总市场的60%左右，下半年相对而言，此类市场份额大幅度缩小。
这说明万科在A类城市的总体策略是利用上年进行市场冲击，下半年进行项目整理和储备，当然也不排除这类因素，万科X公司有意识的在结算周期上做了调整，将留存余额放到第二年进行结算。
而A类城市主要是集中在上海和深圳俩个城市，只有07年上半年广州加入到此类市场，可是下半年结算时候随即消失，则证明万科的A类市场具有相当的稳健性。
市场主要集中在深圳和上海。
A类市场的年度份额均衡在40%左右，在房地产这个特殊行业内，万科A类市场份额略微显得有些大。
因此结构有壹定的隐忧。
2、万科B类市场份额呈现以下特征：总体市场份额为：43.46；30.07；48.3；30.53；而城市个数分别为：9；5；9；5的结构。
B类市场的份额特征和A类呈现出反向关系，即在年中结算周期内的份额小于年末结算周期。
也即上半年市场销售状况差于下半年。
这点是否和城市特性有着密切的关系，即A类城市在房地产市场上呈现出资本动力型，而B类城市则呈现出使用动力型，也即A类城市的住房呈现出投资拉动型而B类城市呈现出居住拉动型。
而在城市数量上，也呈现出相对稳定性，呈现出9595特征，也即二类城市中有壹半左右的城市都在上半年处于积累期或者建设期，下半年则处于销售的高峰期，这点和上面分析呈现出同向证明关系。
3、C类市场份额呈现出以下特征：总体市场份额为：16.14；11.16；13.93；4.8。
城市数量分别为：13；10；10；3的结构（因2006年上半年，万科是按照区域进行统计的，所以在2006.6.30的数据和整个分析结构吻合度较差）。
总体来见，C类市场的稳定性高于B类市场，在基本特征和B类市场吻合的情况下，变异特征大大小于B类市场，这里有这么俩个原因，壹是C类市场的数量在不断的攀升，其次是C类市场的总体份额比较小，这也有可能是C类市场的房产项目较小，呈现出单壹项目特征所致。
4、从2006年和2007年万科的市场结构来见，万科正由壹个区域性的X公司逐步走向壹个全国性的X公司，市场数量呈现出稳步上升的这样壹个过程。
但同时深圳上海的份额过大，也是万科整个市场的壹个结构性隐患。
而B类市场中的城市仍没有见出能够进入A类市场的特征，如果不能有效培养A类城市的替代城市，则万科的市场结构必将更加分散，这样的隐患在于万科的营业额受到影响，从而影响整个万科的市场份额，其次是万科的集中优势将得不到体现，当下的房地产市场，在自由化中又存在着严重的非市场性行为，就是前期建设以及地方政府的大力支持方面。
（三）、万科城市市场份额变化分析表分析说明：在这个角度我们主要通过波士顿矩阵分析方法，来透析万科的城市策略，以及通过对城市的分析来透析万科的将要进行的市场行为和策略。
1、城市结构城市、地区2006.6.30 2006.12.30 2007.6.30 2007.12.30 深圳31.22 14.08 30.7 23.42上海33.35 23.69 14.07 16.98广州7.16 14 7.33杭州 4.46 8.04 5.9成都 4.47 4.83 1.73 5.67北京8.05 6.66 5.4 4.85苏州7.66 0.64 4.19 4.21东莞 3.38 8.84 4.6佛山 2.16 1.31 3.91大连 1.26 0.06 3.83武汉0.78 3.58 2.44 3.2无锡 5.15 1 2.92厦门 2.24天津9.65 3.5 1.98珠海 1.73青岛 1.34沈阳 3.73 1.31南昌0.89中山 1.8 0.5 0.89长春0.89长沙0.86镇江0.36鞍山0.82 0.11 0.32南京 2.92 0.46 0.25主要城市分析：深圳：深圳的市场份额分别为：31.22；14.08；30.7；23.42。