苏宁电器连锁经营战略
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁电器公司的目标和战略
苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。
苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。
随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。
从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。
从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。
长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。
这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。
短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。
[苏宁,策略]浅析苏宁的营销策略
![[苏宁,策略]浅析苏宁的营销策略](https://img.taocdn.com/s3/m/6bd3e600b9f3f90f77c61bad.png)
浅析苏宁的营销策略一、经营模式苏宁使用连锁经营的经营模式，用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。
从空调到家电，从家电到电子产品，从电子产品到百货，从百货到日用品，苏宁的迅速发展与规模的不断扩大就是完美的利用了这一策略。
抛开与其他零售商的竞争关系，创建共同品牌，统一进货途径，与供货商直接合作，扩大市场份额的同时减少流通费用，并且进一步把价格的降低体现在产品上。
从苏宁电器到苏宁广场，丰富的产品种类与优惠的价格给消费者提供了更多的选择。
二、并购与海外收购但是在扩大规模与加快速度的同时，苏宁并不是盲目的扩张。
在并购与海外收购方面，苏宁始终保持着谨慎的态度。
电器市场上并不缺乏收购成功的例子：海尔收购日本三洋电机白电业务，美的收购开利拉美空调业务，成功例子比比皆是。
但是，海外收购却是一把双刃剑，在这些成功的例子背后也不乏失败的案例，最典型的莫过于TCL并购汤姆逊彩电业务。
苏宁深谙海外并购的利弊，并没有一味地追求速度去大规模收购，思忖后决定收购日本LAOX。
苏宁对于LAOX的收购无疑是成功的，在走向海外市场的同时引进进口商品，实现一站式服务。
三、多钟营销渠道抛开传统的专营电器零售店，苏宁推出去电器化策略，建立苏宁Expo超级店。
面对日益激烈的电器市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品的更新换代也越来越快，经济全球化更是加剧了竞争的激烈性，苏宁电器面临着严峻的挑战。
是就此妥协走一步看一步，慢慢的被市场淘汰下去，还是勇敢的迈出步子进行改革?苏宁最终选择了后者。
为了改变自己单一的电器销售，吸引更多顾客，苏宁大胆地提出了去电器化的改革。
但是这种去电器化并不是去掉电器化，从此不再做有关电器方面的生意完全转型到另外一种企业，而是在电器的基础上，发展出新的业务，从单一的产品与消费转型到综合的产品与消费，产品从电器扩展到日用品，可以极大的丰富人们的购物选择。
然而，转型也是有风险的，稍有不慎就会赔了夫人又折兵，不仅丧失掉自己在电器市场的优势，还会在新的领域里止步不前，甚至会就此退出市场的舞台。
苏宁集团战略案例分析报告
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
苏宁电器OPM战略分析
经营性现金流量对资本支出比 率=经营活动产生的现金流量 净额/购建固定资产的现金流出 该指标反映企业用经营活动产 生的现金流量净额维持和扩大 生产经营规模的能力。比率越 大，说明企业支付资本支出的 能力越强，资金自给率越高， 当比率达到1时，说明企业可以 靠自身经营来满足扩充所需的 资金：若比率小于1，则说明企 业是靠外部融资来补充扩充所 需的资金。
应收账款
预付款项 应收利息 其他应收款 存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995
近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%； 表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕； 但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百 分点，值得我们有所关注。
为了更加清晰的分析苏宁在规 模扩张中对供应商资金的占用 ，进一步用P=(应付账款+应付 票据+预收账款)/销售收入这一 指标来计算苏宁的短期负债规 模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营 运 资 本 周 转 分 析
现金周期=应收账款周转期+存 货周转期-应付账款周转期 是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到 收到现金所需的平均时间。 是衡量公司OPM战略是否卓有 成效的关键
苏宁SWOT
资金实力上,首先,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地A股中 资金实力上,首先,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地 股中
信息管理学
国美三招
第一招是"动摇军心" 国美在新店开张前1 第一招是"动摇军心".国美在新店开张前1～4个月内在 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告, 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告,招聘启事允以高薪 厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者" 厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者"天天 低价" 低价". 第二招是"开业震慑" 第二招是"开业震慑".国美在开业前均要精心策划推出 特价机" 如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时, 29寸平面彩电还是 元上下时, "特价机":如市面上29寸平面彩电还是 元上下时 国美能推出699元的特价机,极端的时候甚至推出过一元的 元的特价机, 国美能推出 元的特价机 特价机" 造成开业人山人海,场面火爆. "特价机",造成开业人山人海,场面火爆.一旦成为当地 新闻后,国美再组织媒体通篇报道, 新闻后,国美再组织媒体通篇报道,围绕这种势头层层击破 消费者心理防线, 震慑" 对手. 消费者心理防线,"震慑" 对手.
信息管理学
国美以激进,勇猛,强悍著称, 风格差异上,国美以激进,勇猛,强悍著称,而苏宁则更体现的是温 和与稳打稳扎;国美管理上重控制,而苏宁电器更倾向于与人分享机会. 和与稳打稳扎;国美管理上重控制,而苏宁电器更倾向于与人分享机会. 苏宁对于厂家施加的压力, 厂商关系上,苏宁对于厂家施加的压力,一般都控制在可接受的限度 内,并且时有妥协,不似国美那样强硬,霸道,厂商关系相对比较融洽. 并且时有妥协,不似国美那样强硬,霸道,厂商关系相对比较融洽 国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化, 管理流程上,国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化,标准化的模式 在运作,但都有属于自己的一套采购,财务,销售,服务, 在运作,但都有属于自己的一套采购,财务,销售,服务,配送等流程及运作体 同时,二者作为中国家电市场的龙头,多年来的捉对厮杀,网点重复率高, 系;同时,二者作为中国家电市场的龙头,多年来的捉对厮杀,网点重复率高, 这也无益于国美对苏宁的收编. 这也无益于国美对苏宁的收编.
“阳光使命”再续新篇章——苏宁电器发布未来十年战略规划
时 ，拓 展 电信充 值 、保险 业务 、票务 预订 、在线 图书 、娱 个 “ 网合一” 的模式 ： 四 高效高速的物流 网络 、贴心舒适的 乐咨询 等虚拟 产品业务 ； 在零售 和 Ｂ Ｃ渠道上还 将不断 丰 店面体验 网络 、便捷发达的多媒体交易 网络 、智慧共享的管 ２ 富各 类 日用百货 产 品 ，形成 满足 消费者 多样 化 、个性 化 需 理 网络 。
■贼
观察 Ｏ ｂ ｅ ｖ ｔｏ ｓｒ ａｉｎ
“ 阳光使命 ’ ’再续新 篇章
苏宁电器发布未来十年战略规划
Ｓｕｎ ｎ ｅｌａ ｅ ｈ ｘ ０ Ｙ ａ ’ ａ ｎｉｇ ｎｉｇ Ｒ ｅ ｓ ｄ ｔ ｅ Ｎｅ ｔ１ ｅ ｒＳ Ｐｌｎ ｎ
紧贴国家 “ 十二五”发展规划 ，实现从传统零售企业 向现代科技企业转型 ，目标 打造世界级企业
持续推进 ， 给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇 。
张近东表示 ，新 十年苏宁是站 在中国商业连 锁第一 、中
年 ，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到 ５％、４ ％、３ ５ ２ ％。 除 了开店 规模 和网络 布局外 ，绿色 门店 及海外 拓展 尤
国民营企业第 二 、中国企业 前 ５ ０强的位置开始起 跑。未来 其 引人注 目。未来十年 ，苏宁将强化绿 色门店标 准 ，推进 统 的后台制作、建筑 材料 可回收 ，加 强店面 智能化温控 、亮 十年苏宁的 目标是 比肩全球一流企业 ，成为 国际化的世界级 ●■■■■■●●●■■■■
周边 三个 乡镇 市场 的中心城镇 和江苏、浙江、广 东、山东和 苏宁将进一步推进营 销变革 ，打造更加 国际化 的知识 型运 营
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展
苏宁电器连锁经营战略
SWOT分析
S：苏宁作为规模最大的家电连锁企业，全国有
1000多家的连锁规模决定了苏宁在厂家的面前具有更强的议
价能力，获得更低的采购价格。苏宁在群过还有物流中心80
多个，降低了在中间的运输环节所需要的费用，减少了成本，
是苏宁具有更加强大的竞争力。在服务方面苏宁还建立了自
❖ 名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选 《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中 国零售企业第一。
全国分布
❖ 苏宁精神
❖ 执著拼搏，永不言 败。
❖ 创新标准，超越竞 争。
❖ 至真至诚，苏宁服 务。
❖ 整合社会资源，合 作共赢，满足顾客 需要，至真至诚。
❖ 从世界各国的经验和趋势来看，连锁经营是未来的发展 方向。加盟连锁经营体系，可以降低创业风险，增加成 功机会。在日趋激烈的竞争环境里，市场机会对一个中 小资本的创业者已是越来越少。对于缺乏经验的创业投 资者来说，会面临很多的问题，而且，开店容易守店难， 以后的日常管理，进货奔波，人不但累而且还怕进不好 货，一旦货品积压过多，必定会影响货品的更新速度， 从而最终影响销售。所以加盟连锁比自主创业更加容易
成功。
❖ 苏宁加盟条件
❖ 1.加盟咨询 加盟商通过电话、传真等方式进行咨询； ❖ 2.索取加盟申请资料, ❖ 3.提交资料, ❖ 4.资格审查, ❖ 5.访问与考查, 加盟商到元洲公司总部和分部进行参观考察； ❖ 6.确定意向, ❖ 7.综合考察, ❖ 8.签订合同, 加盟商与外埠运营管理中心签订特许经营合同； ❖ 9.督导赴当地调研, 对加盟地区进行市场调研 ❖ 10.创业培训, ❖ 11.中短期运营方案分析 外埠运营管理中心对加盟地作出分析报告； ❖ 12.督导筹备, 管理部专业督导人员进驻加盟地区，协助加盟公司搭建平
己的售后服务中心和服务队伍，使苏宁在消费者心中有着良
好的印象。
W：现在国美在规模上比苏宁更具优势，随着国际巨头 的加入，使家电市场的竞争更加剧烈，而在三四线城市，苏 宁所占据的市场份额处于劣势，同时现在的电子商务也已经 形成了自己的规模，而苏宁易购与苏宁的实体店之间还存在 着竞争矛盾。
❖ O：苏宁现在的规模大家有目共睹，在三四线的城市大量扩 店扩大经营的规模，并确定苏宁在未来家电行业的地位，各 种优惠政策，以旧换新、打折优惠等短时间的刺激苏宁的利 润，同时进行了国际化的扩展，营销模式的深化，从渠道转 到销售，增大了利润。
台，筹备开业； ❖ 13.开业策划, 加盟公司正式开业，总部代表前往祝贺。 ❖ 14.正式营业 外埠运营管理中心对加盟公司进行长期的后续支持。
微博营销的未来：
1.随着网络信息时代的高速发展，人们可通过网络更快的进行信息分享、 交流。而近年出现的微博，更是结合即时聊天工具与博客工具所发展出的 一种更新颖的网络交流工具。与此同时，微博营销亦应运而生成为一个新 的网络营销方式。
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一种追求让我们这个团队一起奋斗 一种成绩让我们在一起分享 我们会一起努力，一起成长，续写“心”的辉煌。
队长姓名： 马鹏 团队成员： 姓名：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ志明 姓名：胡贞 姓名：卞彩虹
苏宁营销战略调查
一 二 三 四五
SWOT
目企
企 企微
业
业 业博
录
背 景分
文 招营 化 商销
析 和 加未
法 规 盟来
模 条的
2.微博营销的特点与优势：成本低 便捷性 立体化 覆盖广 高速度 效果优 针对性强
3.像苏宁易购这样的大企业，经营微博的目标是希望通过微博来做品牌。 通过微博发布一些品牌信息，通过与客户就建立关系，为品牌服务。微博 上一块重要内容就可以是苏宁近期的活动以及新品等品牌信息。
❖ 在信息时代的社会，信息的流通形式非常重要的，微博将是 未来发展的趋势，是信息的动态化。对于企业微博，要分析 其发展趋势，搞好微博营销决策，包括微博核心要素的决策， 进而对营销细分化，要随时分析微博的发展动态，看是否与 企业营销上有冲突。微博营销的最终目的应该是打造企业品 牌影响力，对于每一个拥有微博的企业来说，都应该努力把 自己的微博打造成企业最有价值的名片。未来的微博要作为 企业无形的资产，可能这就是对于去也来说的，一个发展方 向。
❖ T： 国际巨头进入，对现有的家电企业的冲击；家 电网购行业现在带来的冲击也是巨大的；同时在某 些城市家电行业也达到了相对的饱和，家电行业属 于耐用品，苏宁必须在家电行业饱和后考虑利润怎 么继续增长的问题；还有在一些地区地价上升所带 来的运营成本上升的问题。
企业的文化和规模
❖ 苏宁电器即苏宁电器股份有限公司是中国的一家连锁型家电销售企业， 简称苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。苏宁一直遵循以市场为导向，持续增强企业盈利 能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向， 持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满 意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌 。苏宁 电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区， 拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面 积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。