苏宁电器战略分析(ppt_31).
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
苏宁电器公司的目标和战略
苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。
苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。
随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。
从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。
从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。
长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。
这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。
短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
苏宁公司战略分析
多元化战略分析
选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现 代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从 日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前 景广阔的产业。
各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流 通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商 务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。
连锁经 营（经 营战略）
纵向一体化
相关 多元 化
横向一体化
非相 关多 元化
实业制造 与三洋、华凌等公 司合作 与广东、沈阳三洋 空调公司合资
电脑网络、通讯产 品、应用软件开发、 电子商务、系统集 成、金融资金运作
纵向一体化
后向整合 2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京
熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，
共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2019年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国
际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普
等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。
纵向一体化
前向整合
※2019年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合 资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈 阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东 三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效 果不错。
※众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企 业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货 源等等方面。
总结
苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。 目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的 准 备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告， 就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应 优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为， 作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业 进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环 境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前 进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、 全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、 投资者、消费者和员工创造更大的价值。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁电器渠道战略分析.ppt
建议与意见
• 1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问 题可能带来严重后果。
• 分析：苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为 核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可 以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提 升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国 家电销售额5%至7%的份额。
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
• 供应链及服务 • a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对
市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的 供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。 苏宁 有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力， 400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送 能力，可覆盖全中国各地。 • b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内 整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范 围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300 余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏 宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
• 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家 连锁企业成立。
苏宁电器战略环境分析
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
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至真至诚，苏宁服务， 演绎出苏宁经营理念的个性风采。 服务于供应商、服务于分销客户、服务 于消费者。 满足服务对象的需要和利益，尽善尽美; 实现苏宁的利益和发展，持续持久。
苏宁电器简介
经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、 单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大 的空调流通企业1998年，开始向综合家电连 锁销售发展现在，与中外300多家产商合作， 成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、 投资事业为一体的国家级企业集团。 规模：几十名员工、几十万资产 4000多员工、 10多亿资产 销售量：3000万40亿
战略分析
纵向一体化； 前向、后向； 多元化 （投资 战略）
相关多元 化
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
单一业务： 电器流通业
非相关多 元化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
发展轨迹（续）
1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈， 兴建全国最大的专业空调商场 1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩兴 建苏宁售后中心和物流中心。 1998年，获江苏省唯一的著名服务商标，苏宁 以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空调 经销商，开始向综合电器销售阔步。
纵向一体化
后向整合： 2000 年 4 月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建 了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色 家电产品 2000 年 10 月，苏宁和美国飞鸽国际各出资 6000 万元， 共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国 经营报2001-01-05） 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜 国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 （《中国商报》2002年2月19日第12版）
发展轨迹（续）
1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大厦 成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通 领域。 2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施二次 创业战略，推进全国电器连锁经营。 2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产制 造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空调 实业公司,苏宁持股50％。
苏宁的份额1%
1
3
4
5
比较内容
苏宁
国美 30
三联 30
销售额（2000年） 40 单位：亿元
扩张战略 （未来3年）
主打产品 资本战略 前向一体化 价格战略 服务战略
全国1500家连 全国个网点到 锁店 150-200家
空调 彩电
仅在山东省内 的150家
不明显 借郑百文壳上 市 与厂商关系良 好 低价+服务
家电零售业的发展趋势
•连锁经营规模化 •销售方式网络化信息化 •经营品牌化 •经营国际化 •经营多元化 •厂商一体化——厂商相互持股 •顾客服务化
连锁家电流通业
家电零售业＋连锁经营模式 以连锁经营取得在家电零售业的优势地位
连锁家电流通
单一空调流通
苏宁竞争对手分析
中国家电市场零售规模 约 3000 亿元，零售企业 将近十五万家，多数企 业的零售额小得可怜， 也没有品牌。
随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美 的、夏普等电器生产厂家融合，建立了良好的 供应链关系。《中国商报》 2002 年 2 月 19 日第 12版 苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇 历经四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲 定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整 合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物 流和周转平台。（《广州日报》 2002 年 2 月 22 日《经销大户接绣球》）
发展轨迹
1990年12月26日，创建于南京，和春兰单一产 品，单一供应厂商，年销售3000万。 1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举成 为春兰空调全国销售第一大户。 1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流通企 业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一。 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁 企业成立。
苏宁电器战略分析
企管第二小组
小组成员
李玉民、 刘国辉、 罗华、 包万根、 丁杰敏 、 何斌 、 唐会英 周瑞刚、 周笑磊、
组长：李毅
苏宁电器公司简介
苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企 业集团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合 作，进行空调批发起家，现在已经成为家电流 通业的领先者。同时，还涉足实业制造、地产 开发、电子商务、投资事业。
发展目标
近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将 以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品 线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨 大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至 7%的份额。 远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、 资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
与供应商联合 筹划上市 持股 与上游厂商关 以销量强控买 系融洽 方，关系紧张 低价 低价
售后电话回访 差价补偿、不 网络店、800 与维修制度 满意就退换”、 电话送货比前 “异地购物” 两略高一筹
苏宁竞争地位分析
内部弱点（W） 1、物流信息化不完善 2、多元化相关性不高
W
内部优势（S） 1、与厂商（尤其空调产商）关 系密切 2、品牌知名度、美誉度高 3、经营管理优势 4、分销渠道优势 5、综合服务优势 6、战略规划优势
•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段
•在华外资零售业从适应期转向了发展期 •我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟 •百货商店：搭上连锁快车 •国内企业资本相对薄弱 •国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业 •国内家电零售业处于三足鼎立的状况 •家电零售的商家和厂家的没有很好的结合 •上游生产企业的利润空间很小
S
外部机会（O） 1、新型电器市场需求增大 2、电器销售领域销售模式急 需转型 3、家电制造资本重组 4、国内市场开发不足
O
外部威胁（T） 1、生产厂商建立自有营销体系 2、国外企业进入 3、传统零售产商转型 4、两大竞争对手低价策略 5、家电利润空间很小
T
苏宁优势
苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠 道 – 与上游产商关系密切 – 巩固和发展了原有的分销渠道 – 扩大连锁经营，已覆盖10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开拓市场