完善法人治理结构,转变集团管控模式
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，我国国有企业面临着严峻的挑战和机遇。
面对新时期的发展环境，国有企业集团化管控模式亟需优化与探索。
优化国有企业集团化管控模式，首先需要重视市场化改革，推进国有企业的公司化改革进程。
公司化改革可以使国有企业更加灵活高效地运作，增强其市场竞争力和盈利能力。
重视市场化改革也需要探索混合所有制改革，引入民间资本，激发国有企业的创新活力。
优化国有企业集团化管控模式需要注重完善权责清晰的法人治理结构。
国有企业集团存在权责不分、权责不对等的问题，导致决策无序、监管不到位。
需要建立健全以董事会为核心的治理机制，明确权责分工，加强对企业决策和经营活动的监督。
优化国有企业集团化管控模式还需加强信息化建设，提升企业内部管理效能。
信息化建设可以帮助企业实现信息共享、业务协同，提高决策的科学性和准确性。
要注重加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和工作效率。
优化国有企业集团化管控模式还需要注重风险管控和合规经营。
国有企业作为国家财富和国家安全的重要组成部分，需要加强风险防范和合规经营，防止出现违法违规行为，确保国有资产的安全和稳定运行。
在新时期，国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个系统工程，需要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
也需要加强国有企业的法人治理，提高内部管理效能。
还需要加强风险管控和合规经营，确保国有资产的安全和稳定运行。
只有这样，我们才能推动国有企业集团化管控模式的优化与探索，为国有经济的发展注入新的动力。
法人治理结构的完善和优化
集团化管控问题的咨询要从法人治理结构的完善和优化入手——以横店集团的多元化进展和专业化经营为例案例：横店集团的多元化进展和专业化经营横店集团是从1975年开办的横店丝厂基础上进展起来的。
那时在丝厂成功的基础上适时扩大了规模，后又成功地开办了针织厂、内衣厂、印染厂、纺织厂等很多厂。
到70年代末80年代初，大体上是在轻纺行业里进展。
进入80年代以后，各地乡镇企业蓬勃兴起，轻纺行业竞争日趋猛烈，利润也不断下降，这时，企业领导人徐文荣提出，必需跳出轻纺行业圈子，进展技术含量高的产品。
他力排众议，果断地抓住机遇进入了磁性材料新领域。
到1983年，从事磁性材料的职工只占职工总数的9%，但所创利润却占了%。
第二年，创利润的比例提高了%，弄磁性材料的职工人数比例却下降到了%。
通过量年的进展，磁性材料变成了横店集团的主导产业，横店成了“中国的磁都”。
80年代中后期，国家实行治理整顿，横店集团从实际动身，提出了“稳固轻纺、进展磁性、开发化工”的调整方针，采取“关一批、转一批、保一批、投一批“的方法，大刀阔斧地进行产业结构和产品结构的调整。
进入90年代以后，横店集团又明确提出，在工业项目投入上“非高科技项目不上”，使得横店集团的产业结构，从劳动密集型向技术密集型转变，从粗放经营向集约经营转变。
目前，横店集团已涉及电子、医药、化工、轻纺、建筑建材、汽车和影视文化旅行等产业，其中，电子类产品占58％，医药（包括医药中间体）占22%，其余占20%。
能够看出，在横店集团的多元化进展格局中，主导产业是很突出的。
横店集团这种多元化进展的格局是在自身进展进程中进行不断选择、淘汰的结果，而且仍处于进展转变中。
此刻人们明白横店集团的磁性材料、扬声器、化成铝箔、医药中间体和电子镇流器是全国同类产品中最大生产和出口基地，但很少明白横店集团在进展进程中曾经淘汰、舍弃过许多项目，而这一切，都是通过横店集团自我调剂机制实现的。
这种自我调解机制来源于对市场的灵敏反映和对自身条件的正确判定，更重要的是由于横店集团的组织治理体制老是随着产品产业的进展转变而转变，使之适应且有进展的需要。
完善法人治理体系,提升国有企业总部领导力
完善法人治理体系，提升国有企业总部领导力作者：刘宇来源：《经营者》2015年第11期摘要改革开放以来，我国国有企业历经多次改革，初步建立了产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，企业活力不断增强，竞争能力逐步提升。
但国有企业特别是国有企业集团形成时间较短，行政化管理模式明显，集团总部领导和控制力较弱，内部控制制度不健全，信息沟通体系不顺畅，制约了国有企业集团的进一步发展。
国有企业集团急需完善法人治理结构，提升总部领导力和核心竞争力。
关键词法人治理企业总部随着社会主义市场经济体制的不断完善，国有企业改革进一步深化。
今年8月24日，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，推进国有企业混合所有制改革，要求国有企业建立现代企业制度，不断完善法人治理结构，增强国有企业集团总部领导力和集团核心竞争力，发挥国有企业集团推动国民经济发展的支柱和引领作用。
一、国有企业集团管理现状（1）母子公司管理体制已形成。
母子公司管理体制是国有企业集团的一种常见形式。
国有企业集团由以契约为纽带的企业间横向联合逐步过渡为以资本为纽带的母子公司管理形式，解决了国有企业集团出资人不到位的问题，[1]提升了集团公司竞争能力，增强了母公司在结构调整方面的功能。
（2）集团集权管理制度不统一。
国有企业集团内部母子公司的集权、分权管理模式不明确，企业集团内部权力集中情况呈现两极分化的局面。
部分集团母公司权力高度集中，对子公司的生产、管理和经营等各方面事务几乎是全程包办，损害了子公司的积极性。
部分集团母公司权力过于分散，子公司作为利润中心只追求自身利益最大化，忽视潜在的经营风险，偏离了集团战略方向，损害了集团的整体利益。
（3）集团法人治理体系未建立。
据不完全统计，全国2000多家国有企业集团中，有将近20%的企业集团母公司未进行公司化制度改革。
在已经完成公司化制度改革的企业集团母公司中，有将近10%没有成立有效的股东会和监事会。
国企完善法人治理结构：发现问题_解决问题
242 | 中国商人 CBMAG B usiness手记国企完善法人治理结构：发现问题 解决问题随着我国国有企业改革的不断深化，国企体制的创新工作获得了较大发展，但在建立现代化法人治理结构方面还存在着一定问题。
完善法人治理结构是国企提升治理能力的重要手段，对防范经营风险以及维护国有资产安全意义重大。
随着国企改革工作的持续深化，为有效增强发展实力，保障国有资产保值增值，国企需要完善法人治理结构。
国有企业完善法人治理结构的意义法人治理结构是指现代企业生存与发展所必需的组织制度和管理制度，其本质是建立在出资人、出资人代表、经营者与监督者充分发挥自身作用的基础上，形成的一种相互支持与制衡的关系，具体是指企业的股东（大）会、董事会、经理人、监事会之间存在的一种组织结构和相互关系。
股东（大）会是企业的最高权力机构，有权选举董事会、监事会，对企业的重大决策具有最终决定权，是企业的真正主人。
董事会是企业的决策和管理机构，由股东（大）会选举产生，向股东（大）会负责，有权聘任经理人员并对经理人员进行监督，同时需接受监事会的监督。
经理层是企业的执行机构，人员由董事会聘任，负责企业的日常运营。
监事会是企业的监督机构，由股东选举监事组成，负责监督董事会、经理层。
上述主体各自享有一定的权利并承担相应的义务，推动企业各项工作正常进行，由此形成了企业的法人治理结构。
完善企业法人治理结构的目的是实现可持续发展，并有效保障各相关主体的权益和利益。
通过完善法人治理结构，企业出资人可以完整行使对企业的所有权，决定企业的生存发展，并享有最终收益；而企业的经营者、管理者、员工、债权人、供货商与消费者等利益相关人均可在规范的法人治理结构中获得相应的利益保障。
特别是国有独资企业，其完善法人治理结构，还能够促使企业更精准地理解和把握党委的作用，发挥党组织把方向、管大局的作用，将党的领导贯穿企业治理全过程，促使国有资产实现保值增值。
国有企业法人治理结构的现状及存在的问题国有企业是企业法人的一种特殊形式，其特别之处在于，国有企业的实际出资人为国家，各级国有资产管理机构代表国家对国有企业行使出资人职责，享有出资人权益。
完善法人治理结构
完善法人治理结构法人治理结构是指对企业、组织等法人实体的管理和决策机构进行合理配置和完善。
一个健全的法人治理结构能够提高企业的透明度和效率，保护股东利益，促进企业的可持续发展。
为了完善法人治理结构，可以从以下几个方面进行考虑和改进。
首先，完善内部治理机制。
内部治理机制是企业自身对内部管理和决策过程进行规范和监督的制度体系。
企业应建立健全的公司章程和内部管理制度，明确各级管理人员的职责和权责，规范管理决策的程序和规则。
同时，应建立有效的内部监督机制，确保高层管理人员和董事会的行为合法合规，防止内部腐败和权力滥用。
其次，加强董事会的作用。
董事会是企业的最高决策机构，应承担起监督和决策职责，代表股东行使权利。
董事会成员应具备专业知识和经验，能够有效管理企业，保护股东利益。
董事会应设置独立的监事会或监事，对高层管理人员的决策和行为进行监督，确保企业的决策和管理过程公正透明。
第三，加强股东权益保护。
股东是企业的出资者和所有者，应该享有相应的权益和利益。
完善法人治理结构可以通过增强股东参与决策的权利，加强信息披露和沟通，增加股东对企业的监督能力，保护股东利益。
同时，应建立健全的分红政策和股权激励机制，激励股东积极参与企业的经营和发展。
第四，推进企业社会责任。
法人治理结构不仅仅涉及企业内部的管理和决策，还应关注社会的利益和影响。
企业应积极履行社会责任，推动可持续发展。
可以通过建立独立的社会责任委员会或专门机构，制定和执行社会责任政策和行动计划，推进企业与社会的良性互动。
最后，加强外部监管。
外部监管是保障法人治理结构有效运行的重要环节。
政府和监管机构应制定相关法律法规和监管政策，加强对企业的监管和监察，预防和打击企业违法行为和不当行为。
同时，加强对会计师事务所、评级机构等第三方中介机构的监管，保障其独立性和专业性，提高企业信息披露的质量和透明度。
在完善法人治理结构的过程中，需要各方的共同努力和合作。
企业管理层、董事会、股东、政府和监管机构等各方应积极参与，形成合力，共同推进法人治理结构的改进和完善。
完善法人治理结构,建立现代企业制度
（原创实用版4篇）编制人员:_______________审核人员:_______________审批人员:_______________编制单位:_______________编制时间:____年___月___日序言下面是本店铺为大家精心编写的4篇《完善法人治理结构,建立现代企业制度》，供大家借鉴与参考。
下载后，可根据实际需要进行调整和使用，希望能够帮助到大家，谢射!（4篇）《完善法人治理结构,建立现代企业制度》篇1完善法人治理结构和建立现代企业制度是企业改革中非常重要的两个方面。
以下是它们的定义和关系：1. 法人治理结构：指企业内部管理体制和组织结构，包括股东大会、董事会、监事会和经理层等组成部分，以及各自的职责和权利。
完善的法人治理结构可以提高企业的决策效率和透明度，保护投资者的利益，促进企业长期稳定发展。
2. 现代企业制度：指适应现代市场经济体制要求的企业制度，包括企业产权制度、企业组织形式、企业经营管理制度和企业竞争制度等。
现代企业制度可以促进企业创新、提高企业竞争力、促进企业与市场的有效对接，从而推动企业长期稳定发展。
完善法人治理结构和建立现代企业制度是相辅相成的。
完善的法人治理结构是建立现代企业制度的基础和保障，可以提高企业的决策效率和透明度，保护投资者的利益，促进企业长期稳定发展。
而建立现代企业制度则是完善法人治理结构的目标和方向，可以促进企业创新、提高企业竞争力、促进企业与市场的有效对接，从而推动企业长期稳定发展。
《完善法人治理结构,建立现代企业制度》篇2完善法人治理结构和建立现代企业制度是企业改革和发展的重要任务。
以下是一些建议：1. 完善公司法人治理结构：公司治理结构是企业制度的核心，可以通过建立健全的董事会、监事会和股东大会等机制来实现。
建议企业按照法律法规和公司章程的规定，明确股东会、董事会、监事会和管理层的职责和权限，并确保其独立运作。
2. 推进股权结构改革：股权结构是企业治理结构的基础。
企业法人治理结构问题及其完善途径
企业法人治理结构问题及其完善途径企业法人治理结构是指企业决策和管理权限的落实机制，它是影响企业运行和发展的重要因素。
在实践中，企业法人治理结构存在一些问题，如权力集中、监督机制不健全等，导致企业决策效率低下、风险管理不到位。
需要完善企业法人治理结构，以提高企业治理效能和竞争力。
企业法人治理结构的问题主要体现在以下几个方面：权力过度集中是企业法人治理结构的一个突出问题。
一些企业在实践中，法人治理结构偏向于董事长或总经理，企业决策和管理权限高度集中，导致决策效率低下和决策失误的风险增加。
监督机制不健全是企业法人治理结构问题的另一个方面。
一些企业缺乏有效的内外部监督机制，导致企业决策和管理行为难以纠正和调整，增加了企业经营风险。
企业法人治理结构在股权结构和利益诉求方面存在问题。
一些企业股权结构复杂，利益诉求多样化，导致企业决策和管理方向不统一，影响了企业的长期稳定发展。
要加强内部治理机制，建立科学合理的企业决策和管理制度。
通过实行现代企业制度和规范化运作，明确权责限制，避免权力过度集中和决策失误。
要完善内外部监督机制，建立健全的公司治理结构。
内部监督机制包括董事会、监事会、高级管理人员和内部审计，外部监督机制包括股东大会、独立董事和外部审计等，有效运行的监督机制可以及时纠正企业决策和管理行为，提高企业治理质量。
要优化企业股权结构，平衡利益诉求。
通过股权激励和多元化股权结构，实现股东利益和企业长期发展目标的统一，避免利益冲突和利益偏离。
要加强企业信息披露和社会责任建设。
通过完善信息披露制度和加强企业对内对外的透明度，提高企业公信力和社会形象，增强企业社会责任感，为企业的治理结构提供有力的支持和保障。
企业法人治理结构问题的完善关键在于加强内部治理、完善监督机制、优化股权结构和强化信息披露和社会责任建设等方面的工作。
只有通过不断的改革和创新，才能建立起适应市场经济发展和企业发展需要的现代企业法人治理结构，提升企业的治理效能和竞争力。
深化国有企业改革 完善公司法人治理结构
深化国有企业改革完善公司法人治理结构一、背景介绍国有企业作为国家经济的重要组成部分，其改革与发展一直是我国经济发展的重要议题。
近年来，随着市场经济的不断深化和全球化的发展，国有企业面临着新的机遇和挑战。
为适应经济发展的要求，深化国有企业改革成为当务之急。
其中，完善公司法人治理结构被认为是提高国有企业效益、推动经济转型升级的重要举措。
二、国有企业改革的必要性2.1 适应市场经济发展公司法人治理结构是现代企业制度建设的核心要素之一。
国有企业通过完善公司法人治理结构，可以提升企业的透明度、公平性和合规性，增强企业竞争力，适应市场经济发展的要求。
2.2 提高国有企业效益完善公司法人治理结构可以有效约束企业管理的权力滥用，提高决策的科学性和公正性，从而提升国有企业的效益。
通过引入市场化的机制和激励约束机制，优化企业资源配置，实现资源的高效利用。
三、国有企业改革现状分析3.1 国有企业治理存在的问题•传统分权分利格局明显，决策权、财务权过于集中，导致决策滞后、效率低下。
•企业领导层与企业利益相关者之间的利益冲突较为突出，导致治理失衡。
•法律法规不完善，监管不到位，缺乏有效的外部约束机制。
3.2 公司法人治理结构改革的必要性•完善公司法人治理结构，有助于解决权力过于集中的问题，增强企业决策的科学性和合规性。
•引入市场化机制和激励机制，可以优化资源配置，提高国有企业的效益。
•增强法人治理结构的透明度和公平性，有利于改善企业形象，提升企业的社会责任感。
四、完善公司法人治理结构的对策与建议4.1 设立独立的董事会公司董事会是完善法人治理结构的核心机构，应该确保董事会成员的独立性，避免利益冲突，提升决策的科学性和公正性。
4.2 强化内部控制机制建立健全国有企业内部控制制度，明确权责清单，加强内部审计和风险管控，防范腐败行为和财务失误，提升企业治理的效能。
4.3 引入市场化机制和激励约束机制通过激励约束机制，提高国有企业经营者和员工的积极性和创造性，建立健全的绩效评价体系，激发企业内生动力，推动经济转型升级。
如何完善企业法人治理结构
如何完善企业法人治理结构企业法人治理结构是指企业中各层级之间的权力关系、责任分工和决策程序等，用以管理企业内部的权力运行和利益关系。
完善企业法人治理结构是保障企业良性发展的重要举措。
本文将从以下几个方面探讨如何完善企业法人治理结构。
首先，建立健全的公司治理机制。
公司治理机制是企业法人治理结构的核心，决定了企业内部权利和利益的协调关系。
完善企业法人治理结构首先要建立健全的公司治理机制，包括制定适应公司发展需要的章程、规章制度和流程，建立权力制约和监督机制，确保公司运行符合法律法规和规范，保护各利益相关方的合法权益。
其次，加强董事会的作用。
董事会是企业最高决策机构，应对公司战略、经营管理等进行决策和监督。
完善企业法人治理结构需要加强董事会的作用，拓宽董事会的决策权，确保董事会的独立性和专业性。
同时，要加强对董事会成员的选聘与考核，提高董事会成员的素质和能力水平，确保他们能够有效履行职责。
再次，加强内部控制和风险管理。
完善企业法人治理结构需要加强对企业内部控制和风险管理的监督和引导。
建立健全的内控制度和风险管理制度，明确责任和权限，制定有效的风险防控和管理措施。
同时，要加强内部审计和风险监测，及时发现和解决存在的问题和风险。
此外，加强对股东权益的保护。
股东是企业的所有者，应该享有相应的权益和利益。
完善企业法人治理结构需要加强对股东权益的保护。
建立健全的股东权益保护制度，完善信息披露和沟通机制，提高透明度和公平性。
同时，要保护中小股东的权益，加强对大股东的监督和制约，避免大股东滥用权力损害中小股东利益。
最后，加强企业社会责任的落实。
完善企业法人治理结构需要加强企业的社会责任落实。
企业应积极承担社会责任，关心员工权益，保护环境，维护消费者权益，推动可持续发展。
建立健全的企业社会责任管理制度，制定明确的企业社会责任目标和指标，及时公开企业社会责任情况。
综上所述，完善企业法人治理结构是提高企业治理水平和保障企业良性发展的重要举措。
做好法人治理工作
做好法人治理工作做好法人治理工作是保障公司稳健经营、防范风险的重要手段。
在我国，法人治理工作得到了国家相关部门的大力支持和企业界的广泛关注。
接下来，本文将从四个方面探讨如何做好法人治理工作。
一、完善公司治理结构公司治理结构是法人治理的基础，主要包括股东大会、董事会、监事会和经理层。
要完善公司治理结构，首先要确保“三会一层”的有效运作，充分发挥各自的职能。
其次，要加强内部控制，规范信息披露，提高公司透明度。
最后，要优化公司股权结构，维护股东权益，促进公司价值最大化。
二、强化内部风险管理内部风险管理是法人治理工作的重要内容。
企业应建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制、监测和应对等环节。
此外，还要加强合规建设，确保企业在经营活动中遵守国家法律法规和行业规范，防范合规风险。
三、加强人力资源管理人力资源是企业最重要的资源。
企业应建立健全人力资源管理制度，重视人才培养和激励机制，提高员工素质和满意度。
同时，要加强企业文化建设，弘扬诚信、创新、共赢的核心价值观，形成良好的企业文化氛围。
四、优化外部环境外部环境对法人治理工作具有重要影响。
企业应与政府部门、行业协会、投资者和债权人等外部利益相关者保持良好沟通，争取政策支持，降低经营成本。
此外，企业还应关注行业动态和市场变化，及时调整经营策略，确保法人治理工作的有效性。
总之，做好法人治理工作对企业的发展具有重要意义。
企业要不断完善公司治理结构、强化内部风险管理、加强人力资源管理和优化外部环境，形成良好的法人治理体系。
在今后的发展中，我国企业应继续深入推进法人治理工作，为企业的长远发展奠定坚实基础。
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完善法人治理结构，转变集团管控模式
企业发展到一定规模，面临着从传统企业向现代化企业，从单一企业向企业集团和从民营企业向国际化企业的根本转变。
在这个转变过程中，如何找到一种既能适应企业家发展新阶段，又能与现代化、国际化接轨的企业发展新机制，是关系企业家生死存亡和持续发展的大战略、大问题。
因此，企业必须从完善法人治理结构和转变管理职能入手，逐步建立起适发展新阶段和市场要求，具有国际竞争力的新机制。
企业的法人治理结构，说到底是明确划分股东会、董事会、监事会和管理层之间权力、责任和利益以及相互制衡关系的一整套制度安排。
通过这种基础性的制度安排，企业才能逐步形成清晰的利益机制和决策机制，使决策规范，监督有效，执行有力，为企业生存与发展做好组织上、制度上的准备。
在完善法人治理结构中，董事会如何建立，如何定位，如何考核以及如何对管理层进行有效的激励和约束，是一个十分重要的核心问题。
集团核心企业可以由集团的出资人，所属规模企业的董事长和聘请的独立董事作为董事会成员，独立董事应有崇高的社会威望，丰富的管理经验和坚实的专业知识。
在独立董事中聘请一名常务副董事长，主持董事会日常工作，以增强决策的客观性、科学性和公正性。
同时，董事会还将下设发展战略委员会，人力薪酬委员会，绩效审计委员会和组织提名委员会，为董事会决策提供专业的系统支持，董事会的主要职能是选拔和任命公司经理层。
对公司重大问题进行战略决策、督察和控制公司的运营绩效。
从根本上讲，董事会的职能也是公司法人治理的基本职能，公司法人治理就是对公司经理人进行有效的监控，而这种权力监控的主体就是董事会。
董事会处于公司法人治理结构的核心位置，必须依法设定，规范动作，逐步完善董事会的决策机制，形成一整套科学、有效的议事规则和决策程序，才能够充分发挥它应有的作用。
监事会作为集团内部专门行使监督权的监督机构，是集团法人治理结构的重要组成部分。
为了强化监事会的价值功效，监事会及其组成人员必须具有性。
在监事会成员中，集团股东和部分职工代表外，还应聘请一定数量的精通公司业务、具有财务和法律等专业知识的人才作为外部独立监事，参加集团监事会。
集团设立监事会的目的，就是要在集团内部形成制衡董事会的力量，达到监督集团经营管理的目的。
因此，必须全面落实监事会的各项监督权力，使其独立、充分和公正地履行监督职责。
要全面落实监事会列席董事会会议的权力，落实对公司财务的检查权，落实对公司经营活动的监督权，落实对董事、经理违法行为的制止权及要求予以纠正权，落实召开临时股东大会的提议权和补充招集权，落实临时董事会会议提议权，落实董事会秘书离任审查权以及公司章程赋予的其它权力。
只有监事会的权力得到全面落实，监事会的法律价值才能充分发挥，在规范监事运行规则和程序的同时，还要加强对监事成员的业务培训，力求全面提高监事成员的素质，以保证监事会的监督治理机能高效、规范和正常运转。
在法人治理结构中，经理层的职责是负责日常决策管理和日常生产行政指挥；保证董事会确定的战略方针及计划得到贯彻落实。
经理层是否具备应有的品德、素质、经验、技能和责任心，是否尽职尽责地为企业服务，直接关系到企业的生死存亡。
因此，企业必须建立健全经理人选聘、任用、收入、激励和约束机制做为头等大事来抓紧抓好。
首先，集团要建立起经营管理层，副总裁原则上应设置战略规划、人力资源、财务管理、科技创新、运营管理等岗位。
集团下属规模企业的总经理也可以兼职副总裁，这既健全和完善了集团管理组织，又提高了规模企业的管理层次，有利于上下互动，提高集团的执行力。
其次，要根据《公司法》、《公司章程》和董事会决议，切实保证经理行使法定权利，特别是落实人事任免权和生产经营权。
三是设计根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，真正将经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。
在有条件的企业，还要探讨股票期权制度，使股票期权与基
本工资、年度奖金结合起来，形成“三位一体”的激励机制，以克服经理人的近视眼光和短期行为。
集团和各公司法人治理结构逐步完善后，集团的管控模式也要发生相应的根本转变。
一般情形下，按照核心资源管理程度不同，通常将集团公司管理式定义为运营管控型、战略管控型和财务管控型。
一开始集团规模小，产权结构单一，业务单元处于培育期，一般沿用的是运营控制导向，即直接通过总部业务管理部门对子公司的日常经营包括财务、人力、生产、供应和销售等进行相对的统一管理。
随着集团的快速发展。
逐步形成了包括独资、合资、控股和参股在内的多种产权结构，产业也逐步发展成多个板块，这就使企业不得不适应发展变化的新要求。
参照成功企业的经验，及时把管控模式由过去的运营控制导向转向战略控制导向。
这种管控模式的主要管理内容是母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核，并视业务单元发展和管理情况决定是否设置业务运营管理部门，通过集团战略协同促进整体发展，以充分发挥层级管理效能，调动所属企业的主动性和积极性。
事实上，战略管控与运营管控和财务管控并不能截然分割。
它只不过是在更高层面上对所属企业进行管理，把眼界更多放在集团的战略方向、战略目标、战略投资和战略措施上来，以保证集团能够长远地、科学地、快速地发展。
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