集团管控模式分析及推进建议
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
总体运营管理模式设计建议方案
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新摘要：国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
两集团合并重组以后，作为指挥中枢的机构应如何适应新的变化，需要深入研究。
设置专业调度，挖掘协调指挥深度，对接集团专业化管理。
创建定期协调机制，拓展协调指挥宽度，服务集团一体化运营。
新集团，新业务，增加了日常调度工作内容和难度，为适应新的变化，提高工作效率，应不断完善调度工作手段。
指挥中心在人员培养教育方面也应进一步加强，适应集团新的生产运营模式和不断拓展的业务要求。
关键词：一体化管控；机制创新；方式创新国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司，经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。
国家能源集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。
国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。
国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
对机场集团公司管控模式的几点建议
对机场集团公司管控模式的几点建议作者：唐琼来源：《科学与财富》2015年第22期摘要：成功的管控模式是集团重要的核心竞争力。
本文分析了我国机场集团公司的主要特点，并从实际出发，提出了机场集团公司在建立管控模式时必须解决的几个核心问题及相关建议。
关键词：机场集团公司管控模式建议随着我国经济和民航业的快速发展，我国机场公司已基本采用集团化运作模式，且规模日益扩大，组织结构日益复杂。
机场集团公司如何进行有效的管控，在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展，是机场集团公司在经营管理中亟待解决的现实问题。
一、集团管控模式的类型集团管控模式的有三种基本类型：财务管理型、战略管理型、运营管理型。
1.财务管理型。
是指集团对下属公司的管控主要通过财务手段来实现，而对其日常经营管理不加干涉，对其战略发展方向也不进行设定。
集团主要关注下属公司财务目标的实现，并根据其业务发展状况增持股份或者适时退出。
这种管控模式情况比较适用于下属公司自我管理能力较强、业务相关性小、集团股权比例低的集团的发展。
2.战略管理型。
是指集团同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，使其业务活动服从于集团整体战略活动，同时给予下属公司相当的自主经营权，很少干预其具体日常经营活动。
这种情况比较适用于相关产业的集团的发展。
3.运营管理型。
是指集团的业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调集团经营行为的统一、整体协调发展和对行业成功因素的集中控制与管理。
这种情况比较适用于下属公司业务相关性很高的集团的发展。
二、机场集团公司的特点目前，我国的机场公司基本采用集团化运作模式。
机场集团公司的主要特点有：1.国有属性，有着浓厚的行政管理色彩。
在我国，机场属于公共基础设施，背负着重要的社会责任；同时，国家又要求机场实行公司制运营，参与市场竞争，自主经营，自负盈亏。
由于我国对国有资产实行严格管理，机场集团公司在日常中必须花费大量的人力、物力、财力来配合国家做好国有资产的监督管理工作，导致机场集团公司不得不经常干扰下属公司的日常经营活动，对下属公司的管控方式也带有行政管理方式特色，与下属公司的经营管理现实不相融合。
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
某集团管控模式及权限表建议
资料整理和分析
调研问卷整理与分析
阶段报告
启动
集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）岗位描述的培训（赵杨）大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层19份，AMT项目组5份）大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）战略执行保障体系的相关访谈（4人次）联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）
对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：
不重要
非常重要
集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程
集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域
集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设
融资、收购与兼并将成为集团的功能领域
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强
类别
功能
战略规划
集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能集团的中长期规划的实施情况监控与报告
大连城建集团管控模式及权限表建议
集团管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理/服务的区分
摘 要
设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
城建集团管控模式
其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？
其他
集团信息化主数据管控系统规划方案
加强对客户/关系发展的重视
增进对现有客户满意度的了解
提高对客户投诉和反馈的回复率
增进对价格效果/价格优化的重视
加强利用促销举措
加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）
改进促销的架构及定价
使目标市场和客户市场合理化
加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）
改进关系/客户开发流程
向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录
产品组合管理
可视化
其他外围系统
MES
IMS
COMES
OA
数据标准统一
财务核算统一
管理要求统一
......
业务规则统一
总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。
1
2
3
5
4
管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；
加强定价
提高客户互动销量
提升企业共享服务销量
提升开发与生产效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提升库存效率
提高应收与应付款的效率
提升管理有效性
提高执行能力
加强对高价值/高潜力客户的重视
加强对最有效的销售及广告渠道的重视
加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）
根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案
制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针
集团公司资金池管理模式及完善建议
集团公司资金池管理模式及完善建议朴海英【摘要】近年来,一些集团公司开始实施资金池管理模式,其作为管理主体,可以促使集团加强内部资金的集中管理,各分子公司的高效率经营.资金池管理模式有利于保障企业资金安全、降低企业资金成本和增加企业效益,实现集团资金的统一营运和集中管理.集团企业资金池管理中还存在经营及监管等问题,本文研究如何在规避风险的基础上有效构建资金池.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2018(000)011【总页数】3页(P62-64)【关键词】集团公司;资金池;管理模式;构建建议【作者】朴海英【作者单位】陕西鼓风机(集团)有限公司,陕西西安710075【正文语种】中文一、资金池概述资金池（cash pooling）是一种对资金进行集中管理的方式，其功能涵盖对集团公司各分支资金的集中运作、调拨和监管，具有实效性和集权性。
商业银行的现金管理服务和网络通讯技术作为平台供其使用，所以也称为现金总库。
跨国公司与国际银行最早提出资金池概念，这是一种新型的资金管理模式，其目的是将集团持有的净头寸降至最低限，并对集团的全球资金统一调度。
其业务主要涉及分子公司的账户余额上划、日间透支、主动收支，以及分子公司之间的业务，包括委托贷款以及向集团总部的上存、下借分别计息等。
花旗银行从结构功能角度对资金池进行定义，其目的是集中管控集团公司的资金和自动调拨各分支间的资金往来。
资金池结构分两个层级：集团公司的主账户和分子公司的多个子账户。
集团公司在每日业务终了时会从资金池里自动调拨资金，各子账户的日终金额和目标金额是具体调拨金额的决定因素，也就是说各分支公司的子账、账户会将资金转入集团公司的主账户，但转入资金为去除日终时的“目标余额”后的剩余资金，“目标余额”是提前设定好的。
汇丰银行在管理指南中对资金池的定义中提出，资金池是利息合计，也称为现金池。
即通过转账机制，定期将所有账户的余额互抵，使资金在多个账户间进行集中安排和实质性转移，并计算不同账户净余额的利息。
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by zyk
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二、集团管控的三种模式
通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象 、集分权程度和业务的相关性，可以分为三种类 型：
投资管控型（又称财务管控型）
战略管控型
操作管控型
by zyk
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二、集团管控的三种模式
（一）、集团管控三种模式的特点分析
财务管控型 战略管控型 操作管控型
分权
集权
集团与下属 公司关系 发展目标
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
Hale Waihona Puke ▪ 财务控制战略▪ 财务控制
▪ 财务控制
▪ 营销/销售
▪ 法律
▪ 战略规划与控制
▪ 网络/技术
▪ 市场延伸
▪ 人力资源
▪ 新业务开发
▪ 人力资源
▪ 多种不相关产业的投资运作 ▪ 相关型或单一产业领域内的 ▪ 单一产业领域内的运作，但有地域
发展
局限性
by zyk
战略 落实
资金、预算
权
限
激励机制
划
3、权限要分清 4、财务、人事
分
是关键
战略 执行
资
信息管理平台
目
5、信息平台是
金 控
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
制
信息管理平台
标 控 制
下 属
保证
公
司
by zyk
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二、集团管控的三种模式
（四）、集团管控趋势：金字塔形
越来越多的企业喜欢这种“小集团、大下属公司”的模式
（一）、集团公司管控渠道分析
人事控制
财务控制
制度体系控制
信息控制
重大权限控制
- 对子公司的关键 岗位进行人事控制 ，保证集团战略规 划的贯彻执行，保 证经营活动符合集 团的整体利益
- 建立经营管理人 员激励机制，通过 绩效管理手段，对 子公司及经营层进 行目标管理。
- 财务管理是集 团管控的核心， 而财务控制也是 对子公司管控的 最关键手段
by zyk
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三、适合铭心的管控模式
（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整
•价值
•第一阶段： 各子公司在稳步推进现有经 营项目的同时，完善管理体 系，积极扩大主营业务盈利 目标
2013年
•第二阶段：
加强主营业务核心竞争力， 考虑主营业务市场多元化经 营思路，如：扩大全国布局； 设立销售子公司等。
高效运营
审计监察：
内部审计流程 审计监察管理制度 ……
by zyk
人力资源管控：
人员招聘流程 员工培训流程 员工综合考评流程 薪酬管理制度 子公司经营层考核管理办法 ……
20
六、集团管控框架推进计划
（一）、集团管控阶段性推进工作重点
配合集团的预算和审计 制度
19
五、铭心如何实现有效管控
（三）、集团管控实施两大保证支柱——流程和制度
战略管控:
战略规划管理流程 年度经营计划制定流程 资本运作立项流程 专项计划立项管理流程 战略规划管理制度 ……
财务管控：
年度财务预算工作流程 专项计划预算工作流程 资金审批流程 财务管理制度 预算管理制度 ……
董事会
董事长/总裁
战略管理中心 财务管理中心
人资管理中心 经营协调中心 审计监察中心
河 南 汉 王 珠 宝 公 司
郑 州 朗 坤 工 厂
深 圳 铭 心 珠 宝 公 司
深 圳 晶 利 雅 工 厂
北 京 铭 心 公 司
… …
by zyk
15
四、铭心集团组织架构设计
（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版
集团对预 算执行结果 进行最终评 价
任期轮换制，其绩效考核 由集团和所在公司共同完 成
财务部、审计、法务部 通过预算体系和财务报告 体系对下属公司进行财务
公司进行融资担 保
由集团财务和 审计、法务进行 融资审核
对下属公司的人员配置及工资从
监控
总量上进行管理
对于中层以下人员，下属公司具 下属公司 在财务支出权上，给予 下属公司具有
管理手段
应用方式
▪ 以财务指标进行管理和考核，▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业
总部无直接业务管理部门 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理
门
▪ 各分子公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
和发展方向
5、信息系统建设 5、市场协调
解决发展问题 ，培育核心竞 争能力，提高 决策能力
解决发展的可 持续性问题， 提高集团的生 存质量
解决人才问题 ，培养发展激 励人才，提高 管理效率
解决协同性问 题，实现价值 的最大化
解决风险控制 问题，降低经 营风险
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四、铭心集团组织架构设计
（一）、集团管控二级体系职能定位示意图
育、留）标准。
对下属公司 人实行集团委派制
由董事会审批
制定集团统一的人力资源政策与 财务预算的 对财务负责人实行职能 由集团对下属
集 团 总 部
管理制度，并贯彻实施
对下属公司高层管理人员具有任 免权；对下属公司中层管理人员及 财务人员的录用具有审核权。
通过战略指标体系对下属公司高 层进行考核
审核和审批 权
- 建立统一的财 务管理体系，实 现子公司收入和 支出控制、内部 审计和财务权限 控制
- 组织建立集团和 子公司管理制度体 系和标准化体系， 并持续改进和完善
- 建立稽查机制， 对子公司制度体系 执行和客户服务质 量进行稽查
- 通过信息技术平台 对子公司经营行为进 行监控
- 通过管理者定期述 职、财务信息报告、 经营信息报告、重大 专项事务信息报告、 重大突发事件报告， 密切跟踪下属子公司 的经营活动，保证集 团公司及时、准确、 全面地掌握下属子公 司的生产运营信息
编写经营目标和业 绩指标初稿的权力 ，并与总部沟通协 商
宣贯，并做到因地因 时因人制宜
对于企业文化和品 牌建设有建议权
决策权
18
五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）
人事管理权
预算权
财务控制权
融资权
由集团确立统一的人才（选、用、 集团具有 对下属公司的财务负责 重大融资决策
- 除相关人事、财 务权限外，为保证 集团整体利益、决 策科学合理，防范 经营风险、约束和 督导子公司的经营 行为，重大事项的 决策权也要在母子 公司之间划分
- 子公司法人治理 结构是权限控制的 组织保障
by zyk
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五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分
战略规划权
投资权
业务控制权 经营计划权 文化、品牌管理权
集团管理减少专业管理职能
下属公司配置齐全的管 理及专业职能
随着下属公司规模扩大及 管理成熟度提高，采用战 略或操作管控，集团功能 共用管理工具 的重点是重大决策、绩效 或专业平台 监控及技术支持和服务
下属公司成为利润中心
by zyk
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三、适合铭心的管控模式
根据公司的规模和业务形态，并考虑 到是创立初期，公司适合选用操作管控型 模式，后期根据公司发展成熟度不断调整
2013.6
集团管控模式分析 及推进建议
人力资源部 赵永凯
2013.6.23
by zyk
0
目录
一 为什么要成立集团公司 二 集团管控的三种模式 三 适合铭心的管控模式 四 铭心集团组织架构设计 五 如何实现有效管控 六 集团管控框架推进计划
by zyk
1
一、为什么要成立集团公司
（一）、成立集团的目的
by zyk
3
一、为什么要成立集团公司
（三）、集团实施管控主要职能保证体系
财务管理
战略管理
审计管理
管理控制体系
集团管控要有
生产运营
效实施，需要
管理
在以下九大职
能系统上予以
人力资源 完善。
管理
营销管理
行政管理
企业文化
信息管理
管理
by zyk
4
一、为什么要成立集团公司
（四）、集团管控的核心目标：整体持续价值最大化
•第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2014－2015年
2016年及以后
•时间
操作管控型
操作管控型＋ 战略管控型
战略管控型＋
财务管控型
管控模式
在确定2013年业绩 目标基础上，需要 集团在操作层面直 接参与管理
2014到2015年2年时 间，是企业发展管理 整合资源年，注重战 略协同、业务组合及 人力资源有效整合
1、经营管理升级定位 加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营模式，
实现管理的升级。
2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推
动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提 升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险， 增加投融资财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反 应共享平台。
3、提升产业价值和社会价值
by zyk
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一、为什么要成立集团公司
（二）、虚拟集团模式的建立
在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度和流程尚 不完善时，可通过先成立“虚拟集团”——铭心珠宝集团 的形式，构建管理框架和系统，同时逐步完善管理机制， 待公司发展成熟时再注册成实体的集团公司，这也是很多 集团公司发展的模式。