人力资源心理学(1)人资心理学很重要

– ●不关注心理契约，就无法提高员工忠诚度
– ●违背契约，直接影响团队业绩
心理契约稳定员工关系
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• 心理契约的正确引导、建立、维护、履行，是人力资源管 理者采取正确方式来“用心”管理队伍的正确途径。为此， 他们应该从以下方面加强对心理契约的重视：
马太效应博弈平衡之道
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• 1968年，美国科学史研究者罗伯特•莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理 现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫 的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是 相似的，同样地，在一个项目上，声誉通常给予 那些已经出名的研究者，”罗伯特•莫顿归纳“马 太效应”为：任何个体、群体或地区，在某一个 方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步， 就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得 更大的成功和进步。
人力资源管理与心理学
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• 人力资源管理者应该学会正确地将心理学同管理理论加以 综合利用，从而形成合力，帮助企业和团队收获更多：
– 1.利用心理学来直接开发员工潜能 – 2.让心理学理论和原则同规则结合 – 3.通过心理学营造良好的管理氛围
马太效应博弈平衡之道
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菲德勒模式解决心变化
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• #菲德勒模型 • 菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模
型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配： 与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和 影响程度。 • 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德•菲德勒在大量研 究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。他认 为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导 方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是 否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。 • 菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷” （LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。 另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任 务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配， 才能进行有效的领导。
– 1.对新员工传递出正确的信息
– 2.抓住机会，加强心理契约动态管理
– 3.强调以人为本的企业文化
心理契约稳定员工关系
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• # “心理契约”
• “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约 是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间， 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种 配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联 书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约， 但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的 意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员 工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明， 而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企 业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如 同一纸契约加以规范。
– ●员工和管理者缺乏正确的沟通渠道和内容
– ●无法建立持续有效的企业文化
– ●管理者不能正确面对管理过程
心理学上要有两把刷子
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• 管理者可以让心理学帮助他们更好地进行人力资源的整合 和引导：
– 1.懂心理学的管理者更懂员工 – 2.懂心理学的管理者有更多管理方法 – 3.心理学让管理者更加看清楚自我
心理契约稳定员工关系
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• 这种理论可以用一道公式来表明：报酬一代价=后果如果 双方所得到的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果 双方或一方得到的后果是负向的，彼此之间的关系就将出 现问题。
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心理契约稳定员工关系
• 公平理论 • 交换的过程中引出公平原则，亚当斯(Adams)和沃尔斯特
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• 如果身为人力资源管理者，并不重视心理学的知识和内容， 也并未将心理学作为一种具体的人力资源管理工具加以运 用，那么，问题将会接踵而来、难以解决。
– 忽视心理学，会让人力资源管理单薄化
– 错误运用心理学，让人力资源管理管理教条化
– 盲目应用西方理论，导致人力资源管理水土不服
心理契约稳定员工关系
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• 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而 用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念 是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这 样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意 度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约 管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的 工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属 感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对 人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契 约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的 期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立 （Establishing， E阶段）、调整（ Adjusting， A阶 段）和实现（ Realization， R阶段）的过程。
(E．Walster)等人发展了公平理论。公平理论指出，交换双 方很多时候不是追求“绝对”的利益平等，而是追求一种 投入一产出比的相对平等。具体而言，如果一个人的利益 与自己的投人之比与另一个相同地位的人的比率大致相同， 则会认为实现了公平分配，心理上比较平衡，社会交换的 过程也会继续；如果发现自己的投入一产出比低于相同地 位的人，则会产生抱怨或愤怒等消极情绪，并会采取一定 的行动，如减少自己的投入或中断这种社会交往过程；如 果发现自己的投入一产出比高于自己所应得的或是相同地 位人所得的，则会体验到焦虑感和内疚感，并设法采取补 偿行为，如增加自己的投入，以保持心理平衡。
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• 人力资源管理者应该能够对整个团队的管理进行统一化：
– 1.对团队员工进行统一测评 – 2.让员工的物质利益和心理利益均衡化 – 3.强调员工的发展均衡化
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马太效应博弈平衡之道
• #马太效应 • 马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，
心理契约稳定员工关系
菲德勒模式解决心变化
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• 在不少人力资源管理过程中，管理者还没有意识到“权变 理论”及其模型的作用和意义。因此，纵然他们总是在关 注员工的变化，但却因为无法看到自身的“心变化”，而 失去对团队的有效带领和控制。
– ●忽视职位权力带来的“心变化”
– ●忽视任务结构带来的“心变化”
心理契约稳定员工关系
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• 心理契约是一个涉及法律、经济学、管理学和心理学等多 学科的术语，许多理论都可以对其特征和本质进行说明。 这些理论包括：法学中的契约法理论，经济学的成本一交 易理论，社会学的社会交换理论和心理学的期望理论、公 平理论和认知图示式理论等。
心理契约稳定员工关系
• 此术语后为经济学界所借用，反映赢家通吃的经 济学中收入分配不公的现象。
• 社会心理学上也经常借用这一名词。
心理学上要有两把刷子
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• 懂一点管理心理学，意味着人力资源管理会更多地以人本 思想为前提而开展。这样，人力资源管理就能更好地调动 员工的积极性、对组织结构加以改善，从而对团队绩效也 加以提高。反之，不懂心理学的人力资源管理，经常会导 致下面的问题出现：
菲德勒模式解决心变化
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• LPC问卷
• 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷 的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最 难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评 价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方 式（低LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋 向人际关系型的领导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说， 他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先 保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完成，这 时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他 比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关 系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这 时他将追求完成工作任务。
心理契约稳定员工关系
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• 在公平理论的研究中，人们不但关注分配结果的 公平性，即分配公平性，还关注分配过程的公平 性，即程序公平性。分配公平性主要是契约双方 在付出时就期望能在短时间内获得同等的回报， 通常是典型地用于测量经济性交换关系是否公平 的准绳。而程序公平性则具有较深层的含意，通 过决策程序的公平以及决策过程中员工的参与来 传达这样一种信息：组织视员工为最终目的而不 是手段和工具，因此程序公平性更多地反映出社 会性交易过程中的公平认知旧。
多的愈多，少的愈少的一种现象，广泛应用于社会心理学、 教育、金融以及科学等众多领域。 • 名字来自于《圣经•马太福音》中的一句话。在《圣经•新 约》的“马太福音”第二十五章中有这么说道：“凡有的， 还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。” • 社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述 社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。 • 关于此效应的诞生，作为一个中国人，不得不多说几句。 《道德经•七十七章》：“天之道，损有余而补不足；人 之道则不然，损不足以奉有余。”
• 所谓马太效应，是指好的越好，坏的越坏，多的越多，少 的越多。这种现象来自于圣经《新约·马太福音》中的寓言， 并由此出现在人力资源管理的过程中，影响着管理成果和 团队进步。
– ●马太效应导致团队士气高低不同
– ●马太效应导致团队员工能力结构差别过大