总经理执行力：狼性迫使员工进化
商业人格
高价值 低成本 可体验 能持续
中国企业最大的误区： 痴迷于“搞定客户”的方法！ 痴迷于教会员工所谓技巧！
----工业化
45’
（二）、做客户价值的方法：
排除法—这是客户要的吗?如果不是，干掉！
新增法—哪些客户还没有，加上！
递进法—哪些地方还能做得更好，做透！
五：内部客户价值
总结
生存的底线
结果导向训练方法： 结果定义清楚，行 动之前明确最终的结果 和目标。 口头语： 凡事首先问自己：我 要的结果是什么？然后 清楚地告诉领导或客户: “我的结果是……”。
（三）永不言败
永不言败是结果导向和信守承诺的保障
唯一的失败就是你选择了放弃 永不言败：
不达结果，决不放弃 失败之后，迅速行动
2、为什么好的不固化，差的不总结，重复探索，没机制？
3、为什么总要你来“裁判”，却没有黑白分明的文化做标准？
4、为什么曾经狼性的团队，变成了“羊”，怪团队还是怪总裁？
原因：总裁不做自己该做的事，管理大空白！
中国企业家的定位差距：
为什么我们有伟大的企业家，却没有伟大的企业？
总裁和高管们究竟在忙着做什么？ 市场政治 家
但是,如果别人做到了,这个钱,你来付！
2、两个思维：
（2）底线思维
最基本的做不到，其他一切都没有意义。 先保证底线结果，再考虑完美。 范例： 出差，别忘带车票； 面试，别忘记先看证件； 吃饭，别忘带钱包； 财务报表，数据准确。
五、做结果的好方法
１、承诺法：接到指令，复述一次明确的结 果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。
什么是任务，什么是结果
任务是什么?(三事儿)：
狼的管理理念
狼的管理理念狼是陆地动物的强者、草原上的霸主，狼的一生短暂而充满艰辛，尽管只有9至13年的寿命，但他们同样活得轰轰烈烈。
狼不紧面临着人类的大量捕杀而且一生的大部分时间都处于饥饿状态，为了生存他们不得不四处寻找食物，有时为了跟踪猎物一连几天不休不眠，同时在捕猎时还冒着被拼死抵抗的猎物伤及性命的危险。
狼在成长环境中危机四伏，但是它们在战斗中成长、在磨练中生存、在与人类的周旋中变得更加智慧、在不断战胜对手中变得更加强大。
华为集团老总任正非是狼性精神的倡导者，在华为内部任正非大量网络人才的同时，通过狼性安排刺激员工之间的激烈竞争。
他公开指出：“在你身边就蹲着一只狼！”在华为仁正非随时都会换掉一些表现不佳的员工并公开宣称：“我永远都不知道谁是最好的员工，就像我不知道茫茫草原上谁是领头狼一样。
”第一，狼性理念的最基本特征在于他尊重每一个成员的个性，成全每一个成员做强者的愿望。
狼之所以成为强者，首先在于狼王尊重每一只狼的个性，每一只狼在张扬自己个性的同时都能尽情发挥自己的聪明才智。
对企业来说也是如此，企业家好比是狼王。
如果他们尊重每一位员工的个性，给他们营造起宽松的工作氛围，他们的主动性和创造性就会很自然的爆发出来。
第二，目标对狼来说是最大的事情，因为那是它们生命所在。
在狼的生命里没有什么东西可以代替锲而不舍的精神，因为它使狼得以历尽千心万苦生存下来。
随着我们对社会的支配能力的日益增加，我们也应该对我们的目标进行不舍的追求。
狼的团队合作精神和集体观念是其他任何动物都无法比的，它们成群猎物、齐心协力、通力合作。
如果狼不得不去面对比自己强大的动物，必定是群起而攻之并且很有秩序，决不冒然采取行动。
成功的团队都是如此，每一位成员不仅要承担自己的义务，还要随时准备承担更大的责任。
商场如战场，一个企业在没有硝烟的战场里和众多的同行和非同行角逐，如果没有一群步调一致、配合默契、有着崇高使命感和敢于为企业生存和发展努力拼搏的员工，企业要想在商海中有所作为是不可能的。
执行力100%
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华海咨询集团 2007年01月
目
录
1、为什么执行难 2、如何把执行人才找出来 3、中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力：执行力太差
4、狼性原则—迫使员工进化
5、猴子管理法 6、48字执行真经
7、制度执行力
8、沃尔玛的执行秘密 9、总经理常犯的七大执行错误 10、执行是一门战胜对手的学问
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猴子管理法
消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握
“完成工作的方法”
减少“受下属制约的时间”增加自己支配的时
间。
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猴子管理法 执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子
员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性
1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动
4、采取行动，但马上提出建议
狼—陆地上动物食物链最高终结者
1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫 进化得更优秀。 2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的 局面。
3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。
23
狼 性 原 则--迫 使 员 工 进 化
狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学
一、忍辱负重 三、自知之明 二、整体至上 四、顺水行舟
—— GE2001年年报
7
为什么执行难
GE管理基本理念：管理简单化（Managing less is managing better)
重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到 多少好点子
8
为什么执行难
什么样的公司是执行型公司？
专业性的公司：专注 多元化的公司：淘汰
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形容执行力强的句子
形容执行力强的句子形容执行力强的句子（精选195句）在平时的学习、工作或生活中，大家一定没少看到经典的句子吧，句子能表达一个完整的意思，如告诉别人一件事情，提出一个问题，表示要求或者制止，表示某种感慨，表示对一段话的延续或省略。
那么问题来了，到底什么样的句子才经典呢？下面是店铺精心整理的形容执行力强的句子，欢迎大家分享。
形容执行力强的句子11、领导带头。
领导干部应坚持“先试不争论、先干不议论、时间作结论”，既注重搞好工作部署，又善于推动工作落实。
抓住主攻方向，抓住重点领域，抓住关键环节，以实实在在的举措求实实在在的效果。
2、执行力不讲如果，只讲结果。
3、没有错误的执行只有错误的战略。
战略错了，也可透过强大的执行力拿到想要的成果，还可以培养团队成员在执行中不折不扣的秉性!4、管理的关键：要有良好的执行力！5、没有一个政党的执行力高过宗教。
6、没有明确的目标、具体的计划和强有力的执行力，你就等待失败吧。
7、老板累都是“自找的”，只顾自我行动而不是运用团队的力量，导致自我行动力与组织执行力成反比，更有甚者接受反授权或插手已授权，让自己更无力自拔，执行，让累的老板抽身解放！8、天下大事必做于细，古今事业必成于实。
这是低调者做事的原则。
低调的人能脚踏实地，着眼现实，不断提高执行力。
他们能做到真正地静下心来，一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜。
9、没有想法，就没有结果。
10、没有执行力，就没有竞争力。
11、狼性执行力：员工不会做你希望做的事情，只会做你要检查和对她有利的事。
12、一切失败都源于执行力太差！13、当战略定好后，关键在于执行力，细节决定成败。
14、行动不及时是因为痛苦达不到。
15、无条件执行：满足一个人的条件就会激发一群人提条件的证据，就是打击无条件的优秀执行者。
提条件的人也许对你很重要，重要到甚至会牵扯到企业的生死存亡；所以要么快速复制接班人，要么把他负责的事情砍掉，换来整个企业的强大和无障碍的执行力。
如何打造超级执行力团队
车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时
间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
中国民营企业平均寿命3.5年!
我们拥有哪三个时空？
（ ××和oo）
成 就Βιβλιοθήκη 过去 现在
未来
重复过去不能使你超越！
今天的学习是用 什么方式进行的？
游泳 骑自行车 开车 打麻将
要真正掌握，就必须 充分体验，全身体验, 全情投入!
体验的结果和目的是什么？
不要带着标准和结论去学习， 标准和结论只能让你重复过去 的自己！
有效，透明，公正，公开的晋级制度 是团队健康发展的长久保证！
4R管理
一个团队，一个动作
所
有 人 都 犯 错 误 了
只
要 一 个 人 出 错 ，
结果改变命运，积累创造人生！
播种行为，收获习惯！ 播种习惯，收获性格！ 播种性格，收获命运！ 播种命运，收获成功！
这件事情的结果是什么？
做事之前，给自己5秒钟的时间 去思考：
“这件事情的结果是什么？”
执行开始于结果,也结束于结果
结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠 理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是 硬道理。
对外：没有结果就无法商业交换，企业 就注定要死亡！
对内：结果不清我们就会陷入权谋文化、 面子文化、以及人对人的管理圈套中！
如何将自己打造成一个合格的管理者
一、如何将自己打造成一名优秀的管理者一、管理者的基本职业认知：1、管理者的基本素质2、管理者的角色功能：（1）、下属（2）、平级（3）、上司3、角色认知：管理者的基本素质：K--专业知识M--强烈的动机H--良好习惯S--纯熟技能A--积极态度管理者应有的动机M 自我实现事业成就部属支持上司认同生活质量管理者拥有的知识K 法律政策商品组织行业管理者应有的态度A乐观积极追求卓越以身作则忠诚肯干主动负责管理者的12项技能思维技能----拟订计划、制定决策、解决问题组织技能---团队建设、领导力、培育部属绩效管理---制定标准、结果导向、绩效考核专业风采---主持会议。
沟通表达、个人管理管理者应有的习惯H1、主动积极：积极主动个人愿景的习惯2、以终为始；以终为始个人领导的习惯3、要事第一：要事第一个人管理的习惯4、双赢思维：双赢思维人际关系领导的习惯5、知彼解己：知彼解己同理心沟通的习惯6、统合综效：统合综效创意合作的习惯7、不断更新：不断更新持续更新的习惯管理者的7项恶习：1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；——结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；管理者的基本职业认知管理就是运用手中的资源去达到目标计划、组织、管理、控制人、财、物、技、讯、时管理者的角色功能：承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能一下属：作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位作为下属的四项职业准则：准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）准则四：在职权范围内做事（不要错位）作为下属职业经理常见的角色错位：错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对支持：我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系：良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。
十大狼性原则
必须把羊变成狼－－十大狼性原则第一节保姆心态：是什么使管理者费力不讨好？神州数码CEO——郭为‚作为集团的总裁，(我)负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。
我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。
‛‚去年发生那么多事，对我最大的触动就是，我做不到、我也不可能帮到所有的人。
我只可能团结到跟我有同样事业心的人。
过去我就像善人一样：‘别掉队啊！’保姆心态很重，‘左牵黄，右擎苍，锦帽貂裘，千骑卷平冈’，拉扯着所有人往前走‛。
‚现在我不是希望你别掉队，而是告诉你，我对你有什么要求，你要能做就做，不能做就别做了。
所以我现在可以给我的每一位副总裁讲：‘这件事您要做好了，您继续干；如果您做得中平，我就得对您存疑；要做得不好，就地免职。
’以前这样的话我是说不出来的，以前要是别人做得不好我想的是‘我得帮你吧。
’现在我谁也不拉了，我现在在感情上已经摆脱了那种束缚。
‛●为什么保姆心态害惨了郭为？●保姆心态为什么会阻碍企业的狼性？1、总裁负有全部责任----没起到迫使员工进化，让员工不断成长的责任。
2、象善人一样教导员工----保姆心态导致员工变得依赖，难以进化。
3、没有进化机制，就没有执行力，这是神州数码亏损的核心原因4、中国企业在做大的过程中，企业总裁必须要解决一个重要的问题：不是落后淘汰优秀,就是优秀淘汰落后。
第二节不是落后淘汰优秀,就是优秀淘汰落后在美国的的森林公园里，他们发现草在枯萎，公园里面是鹿在退化有研究人员跟他们说，引入些狼，他们就引了30多只狼进去，奇怪的事情发生了，草全部绿了，鹿群全部健壮了。
●为什么只有狼来了，草原的鹿群才能变得健壮？——人类几十万年进化史，从来就是一个弱肉强食的历史。
——这个进化的根基，就是弱者一定要被淘汰。
●为什么在一个企业或组织里面，那些落后的人，总要打击那些先进的人呢？1、原因在于他把优秀的人干掉，就不会显得自己不行了！2、落后的人只干两件事情：打击你的先进员工表示他的忠心。
高效执行力的提升
四、组织执行力的五大法则
3、提升执行力的战略运营法则
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力的价值 领导者个人的影响力的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要） 倾听来自基层的声音（至关重要）
导入： 狼性原则 导入： 狼性原则——迫使员工进化 迫使员工进化
和谐的生物链 ——不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者 不是强者淘汰弱者， 不是强者淘汰弱者 失败与成功的辨证关系 ——上一时段的成功反而是下一阶段失败的原因 上一时段的成功反而是下一阶段失败的原因 案例： 案例： 郭士纳与IBM的转型 郭士纳与IBM的转型 IBM
四、组织执行力的五大法则
2、提升执行力的人员流程法则
挑选能执行的人 ——制定适宜的人才标准 制定适宜的人才标准 根据岗位， 根据岗位，确定职责 ——制定明确规范的岗位说明书 制定明确规范的岗位说明书 从大处着眼 ——战略化人才储蓄，七分看？，三分看？ 战略化人才储蓄， ？，三分看 战略化人才储蓄 七分看？，三分看？ 适应未来的执行需要 ——着眼未来 着眼未来 重用才能出众者 实行淘汰制度
三、执行力与员工新素质模型 2、新时期员工素质模型 心 性 品 智 能
灵商 气质 道德 智商 技能
事业心、积极心态、 事业心、积极心态、热情 性格特征、承压、 性格特征、承压、逆境商 仁、善、正直、职业道德 正直、 知识、文化、思考力、 知识、文化、思考力、决策 专业技能、情商、 专业技能、情商、经营人生
五、高层执行力与狼性原则
3、狼性原则之三：自知之明 狼性原则之三：
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总经理执行力：狼性迫使员工进化
---------中国企业“突破”必行之路
姜汝祥
★在我看来，无论是外国企业还是中国公司，任何衰落的公司首先都是文化出了问题。
★中国公司的总经理必须要明白企业只有在这种非物质层面获得强大的“狼性”文化，才能真正获得困境中的“突破”。
★狼性总经理只有把企业组织里的那些儒弱的员工、懦弱的思想，只有把那些不负责任的文化要素统统的打掉，才可能有一个公司的进化，公司的的进化，公司的持续才能成为可能。
一：中国企业要突破，总经理必须有狼性。
前一段时间我参加了中央电视台的《对话》栏目，这个《对话》的主角是日本索尼公司的CEO——出井森之先生。
在这个《对话》当中我们听到出井森之先生在讲索尼公司在目前出现问题的时候，更多是讲日本的大产业背景，更多去讲日本的金融环境，更多讲整个日本公司所陷入的衰退，更多去讲新的数码时代的时候索尼没有抓住这样的机会。
我问了一个问题，我说假定一下如果你抓住了这个机会你就可以成功吗？目前，中国相当一批优秀企业同样也出现了某种程度的停滞，普遍面临着“突破问题”。
比如海尔已经连续几年在八百亿左右徘徊，联想业绩增长迟缓，ＴＣＬ并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，难道辉煌真的已成为历史吗？
在我看来，无论是外国企业还是中国公司，任何衰落的公司首先都是文化出了问题。
当企业所有的人都躺在功劳薄上的时候，我们就会丧失了奋斗的精神，我们就会丧失了对消费者价值的敬畏和尊重，这就是一家公司衰落的真相！----无论是我们中国公司，还是世界最优秀的企业。
我们可以看看自然界中一个发人深省的现象：为什么自然界中缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼是最凶狠的呢？答案是因为它们痛苦过，他们知道如果它们不进攻就会很快灭亡。
这个现象可以揭示我们经营企业的一个基本道理：我们企业最优秀的员工，一定是那些比其它任何一个企业的员工都用功的人；我们最优秀的团队领导，一定是那些经历过痛苦、受到过打击，承受了我们常人想象不到的艰辛和辛劳的人。
我们看见了他们的辉煌，但是我们一定要懂得在他们背后是更加的艰辛和勤奋。
中国企业要突破，必须先唤起我们总经理的狼性，只有总经理拥有了狼性，才能使我们企业拥有群体性的狼性。
总经理必须要让我们的员工，让我们的企业从痛苦中崛起，企业才能获得社会给予的高额报酬，才能获得高额回报。
中国公司的总经理必须要明白企业只有在这种非物质层面获得强大的“狼性”文化，才能真正获得困境中的“突破”。
所以我们讲世界上所有伟大的公司，像沃尔玛、像GE，虽然非常非常的大，那为什么他们仍然非常的强悍？当我们提到沃尔玛的时候，当我们提到GE的时候，我们脑子里面呈现的是什么？我们脑子里面呈现出一头猎马，一头迅速奔跑的豹。
他们呈现给我们的是什么
呢？是一种力量！我们可以发现沃尔玛、GE等这些优秀公司的总经理在对待员工的时候，对待他们的文化的时候，实施的同样是一种狼性的逻辑.
二：总经理的狼性逻辑就是迫使员工进化
总经理作为公司的最高领导，它的狼性逻辑是怎样的呢？或者说一个企业为什么强大背后的原理是什么呢？它的原理是我们已经不可能
像自然界一样通过个体之间的相互争斗，最后来适者生存。
我们讲企业界里面必须有一个人形式狼在自然界一种职能，就是淘汰儒弱的员工，迫使员工进化，这个人就是企业的狼性总经理。
也许有人会说，强迫是不是违反了人性？如果我们对这个问题有疑问，我想请大家回忆一个故事，这个故事我相信很多很多企业家都听过，但是有没有想过，有没有按照狼性原则来思考这个故事？
这个故事就是张瑞敏为什么砸冰箱的故事。
在16年前，我们知道冰箱非常非常紧俏，那个时候的冰箱是要凭票才能购买，拥有一件冰箱简直就是富贵的象征。
可是就在那个时候海尔的张瑞敏却把所有的员工召集到一起，他对员工们说，这些冰箱经过我们的检验都有一些或者在某些层面上存在着缺陷，现在我要让那些亲自把冰箱造出来的的工人师傅们把它砸掉。
当时有很多的员工砸冰箱时都是流着眼泪的，他们跟张瑞敏说，或许这些冰箱是有一点点缺陷，但是为什么不低价出售呢？旁边也有人劝张瑞敏说，你看我们现在冰箱还很紧俏，我们与其把它砸了，还不如送给政府，或者送给当地的官员，他们拿到了对我们也有一些帮助。
张瑞敏在听到这些话以后，坚决地说，我们必须把它砸碎，如果今天不把把它砸碎，我们就等于告诉大家，我们可以生产这种带问题的冰箱。
今天能够生产七百台，明天我们就可以生产七千台，那在未来我们的企业在哪里生存？
冰箱被砸掉，我想在十多二十年前的时候，这样一种行为会给很多很多的员工都带来了思想上的震撼，他们会想为什么张瑞敏要把一大笔利益毁掉呢？这个毁掉背后的逻辑就是狼性逻辑。
如果我们不把这种暂时的利益，暂时的辉煌毁掉，我们就会把我们的未来毁掉。
现在我们会发现产品是没有问题了，可是我们发现很多的公司仍然出问题，问题到底出在哪里呢？问题出在我们看的见的这些问题已经处理掉了，可是我们看不见的问题呢？我们看不见的大脑里面的懒惰、大脑里面这些不负责任却仍然在我们员工的头脑里面。
如果我们不把这些大脑里的懒惰砸掉，就意味着弱者要来淘汰强者。
弱者淘汰强者的意思是说，如果我们不能够把思想层面这些懒惰的东西都砸掉的话，我们就不可能进步。
所以在今天我们说，十几年前张瑞敏砸的是冰箱，今天我们就非常希望很多的企业家去砸掉我们员工头脑里面的懒惰。
我们必须把这些懒惰砸掉，如果我们不砸掉就不可能获得企业的进步，这就是狼性逻辑。
这种逻辑的背后是突破，一遍又一遍地重复了我们人类社会几千年来演化的一个基本规律，这个规律的名字叫做适者生存。
只有适者，只有有能力在艰难环境里再度站起来的生物，他们才有资格在这个世界上生存。
狼性总经理只有把企业组织里的那些儒弱的员
工、懦弱的思想，只有把那些不负责任的文化要素统统的打掉，才可能有一个公司的进化，公司的持续才能成为可能。