如何打破公司内部的小团体？

如何打破公司内部的小团体？主题描述：我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。

公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了。

所以，有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重。

现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。

我想引入竞争机制，通过竞聘上岗的方式，改善这种状况。

但是，很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重。

请教大家，如何才能打破公司的小团体？专家支招1：小团体会有哪些危害？一、内耗每个小团体都有自己的核心人物，最终形成其特定的目标、风格、利益和价值取向，各个小团体间的明争暗斗在所难免，而争斗对企业来讲是一种严重的内耗。

二、分裂小团体的团队核心往往是中层甚至高层领导，小团体的长期存在，必然导致管理层的分裂，从而无法做出正确的决策。

很多管理层会不自觉地依靠小团体的力量，小团体会紧紧依附于某一领导。

当领导与领导之间产生冲突时，相对应的小团体与小团体间的冲突就会放大；当小团体与小团体之间发出冲突时，也是如此。

因此，小团体在特定环境下，加剧分裂。

三、消极各种团体林立，不仅会造成内耗和分裂，对于一些积极向上的员工，影响也很大，很容易让其消极对待工作。

如果某一些政策影响到小团体的利益，他们会消除应对，软抵抗，使局面根本无法掌控。

实践证明：小团体往往是消极因素的温床。

面对小团体，真的要打破吗？打破后你确定一定会比现在好？为什么参加工作几年了，处理问题还是非此即彼？从一个误区到另一个误区，可能过程会让老板看到一丝曙光，但结果，你有把握一定比现在好？竞争机制，竞聘上岗，听上去很美好，但缺乏大家的配合，也只是纸上谈兵。

试问，你要打破这些小团体，又要得到他们全力的支持，换位思考下，可能性有多大？所以，与其讨论如何打破小团体，不如讨论如何引导小团体发挥更大的作用？不知这一点你是否认可？吸烟有害健康，按照这样的逻辑，取缔烟厂是最好的选择了。

为什么烟厂没有被取缔？原因众人皆知，因为烟厂价值太大了，经济效益，税收，甚至政绩都在上面了。

如果取缔会怎么样？这么多失业人员怎么安置？税收空缺怎么弥补？还必然会面临一系列的连锁反应。

难道对于吸烟这件事就听之任之，显然也不是。

常见的有公益广告；立法禁止公共场所吸烟；再一个就是价格。

就中国国情而言，小团体是不可能避免的！如果你刻意去打破只会适得其反。

那怎么办呢？一、控制不如试着去团结控制小团体，让小团体在你的权力控制范围之内，从而发挥小团体的作用，对管理工作会有很大帮助！水至清则无鱼；要想沃土里没有一根杂草，只能是一种理想化的状态；日本的治安好吧，不照样有黑社会……有人的地方就有江湖，有江湖的地方总是帮派林立。

想完全打破，建立一个没有争斗没有纷争的氛围，你信吗？所以不是是否打破的问题，而是如何控制的问题！二、抓核心小团体其实也有区分的，有的只是维护自身利益，有的是损人不利已，有的以老板马首为瞻……我们应支持积极进取性质小团体的存在，成为他们的参与者。

我们今天谈的小团体，其实更多是损害企业和其他员工利益的小团体。

每个团体都有各自的核心人物，我们要做的就是抓核心。

通过核心人物引导团体的方向，避免有问题就私下抱团的现象。

使得小团体不具有共同的利益导向，如的确影响工作，擒贼先擒王或分离其左膀右臂视公司情况而定。

三、抓根本小团体的存在必然有其生存的土壤，我们必须从根本上改善或改变这一先天环境，从而瓦解小团体。

为什么存在小团体？是信息不公开，沟通渠道不顺畅；是对员工不够尊重度，激励不够透明；是制度不全或形同虚设，企业文化缺失……正是这样那样的原因成为小团体存在的诱因。

找到小团体形成的原因，才能从根本上解决小团体的弊端，如建立信息对称的平台和渠道；设计更透明更有效的绩效政策；建立更健康积极的企业文化……从而发挥小团体积极正能量的一面。

专家支招2：职场中人不可能单独存在，谁都希望有三两知己或者朋友一起做事，因此，严格意义上讲，要想在企业组织中完全避免小团体现象也是不太可能的事情。

但是谁都明白，小团体有利有弊，有利的就是容易促成工作的开展，效率和配合度高；不利的就是一旦小团体力量偏大，就会导致无视企业的管理，阻碍工作的进程和实施，不加以控制或者控制不好就会帮派蔓延，影响整个企业的正常工作秩序。

所以，在职场就要提防和防止小团体现象的任意滋生。

该怎么避免或者减少这种现象，只有依靠制度和环境，而这两者又是紧密相连的。

因为没有相关的土壤就不会滋生小团体的蔓延。

文化的形成，有个猴子摘香蕉的故事想必打击耳熟能详，形成或者消除一种不良现象，就得有制度的规范，就得有要求有条件有规则，一如“红灯停绿灯行”一样，尽管有要求，不辅以奖惩措施就很难执行。

文中小团体现象的出现和蔓延，“公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了”，这首先是企业没有建立起杜绝这种现象发生的环境，究其实，没有严格的干部使用和提拔的制度和流程，随意性带来管理的无序化，严重发展必将带来企业的损失和伤害。

好在老板认识到危机重重，决定想办法整改。

沉珂难除，主要是习惯使然也是久已养成的问题，“不破不立”，关键是该怎么破？文中引入竞争机制本是好的方式，但是放在这家企业未必就是现在合适的方式，毕竟现实已说明“很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重”。

我想主要还是部分领导和主管既得利益受到损失和影响的原因，因此改革的时机和方式也是很重要的。

首先是企业的老板决心是否已下？如果这个决心和魄力没有，即使再好的举措也难以实施。

所以关键还是领头人意志是否坚定。

再者，这么重大的事情交给HR去解决，势单力孤、人微言轻，隔靴搔痒，最终也是枉然。

所以，最好的办法就是召集企业的主要领导和骨干，先小范围开会说明目前小团体现象已经大大影响企业的进程和发展，非改变不可。

将这一决定发布出去，表明决心，再寻求解决办法。

参加会议的人员要每人提交解决方案，尤其对已小团体的头头要重点关注。

方案提交一次不成就多次，直至符合领导层的旨意为止。

这样的目的，一是表明企业的态度敲山震虎，二是让其自己提出解决办法，不至于在实施时阻力过大。

与此同时，HR着手起草领导干部任用选拔的制度，其中包括入司时间、性别、学历、专业、经验以及技能水平等要求，还包括选拔、申请以及审批的流程，而选拔条件中关键是业绩、能力以及行为态度方面要制定出详细的条款；申请人只有具备相关条件才能申请，并且要有申请人部门各级领导的签字意见，然后上报人资部门，由人资实施人事考评流程，通过评估的人员才能进一步向上级递交申请表，最终由企业高层或者老板裁定。

有了选拔任用干部的制度就得按照制度去办，但是光有制度显然也是不行的。

接着，组织一场企业现任干部的人事考评活动，由HR拿出考评实施意见和办法（最好360度考评方式），经过讨论通过后实施。

经过考评后，考评结果进行公布，对于不合格的要按照考评制度的要求该拿下就拿下，该升职就升职，该警告就警告。

经过上述步骤后，相信小团体局面会有所收敛或者改观，在年底或者下一年度，再实行竞聘上岗也不迟，或者先不急于实施竞聘上岗，过度个一年半载之后再说。

除此，日常要加强现任领导干部的行为举止和工作作风的培训和教育，从领导入手整顿工作作风，并设立意见箱，欢迎员工对于好的或者不好的现象进行举报，定期开启，定期公布意见箱的内容，对于其中情节严重的要敢于果断采取相应的措施，防止事项扩大造成更严重的影响。

还是那句话，无规矩不成方圆，但是不按照规矩制度去办就难以树立起制度的严肃性，所以，一旦制度颁布实施，就要严格执行制度，防止个别领导在干部提拔和任命上随意化。

专家支招3：很多公司都会或多或少都会出现案例中的这样情况，长此以往对公司和员工都是一种伤害，严重的会因为内耗导致公司走向败落。

案例中的老板有危机感了，这对HR来说肯定是个好事，老板就是最大的靠山，想打破目前的格局老板的决心决定了这件事情的成败，而HR的处理技巧也决定了老板的决心，这么说似乎有点绕，且听我细说。

一、打破平衡对公司各部门进行分析，寻求一个部门作为突破口，首先这个部门平时也是闹的凶，但是部门领导的替代性最强，先私下物色人选。

竟然各自都有小团体，那他们处事肯定比较大意，把老板最在意，对公司最不利的几个事情落实清楚，那自然就有充分的理由来处理有关人员，降职、开除、调岗。

都可以通过这些事情来处理的关键在于你是否会运用好处理事情的力度和技巧。

再把这个事情作为典型案例在企业宣传，既表明了公司的立场，宣传了正面的企业文化，也给其他人有一定的预警作用，杀鸡儆猴。

接下来的事情就是扶持好已经物色好人员，让他“成活”下去。

二、立规矩、定条件案例中说了岗位出现空缺只要部门领导推荐就可以了，那可以继续按这样的规则，但是这个时候人力资源部与总经理需要对候选人做个评估。

也就是做好人员上岗前的评估制度，制度可以从全年绩效、日常表现、员工反馈、出勤情况等方面去考虑。

总经理作为最后的评定人，人力资源部提供相关的数据或调查结果。

那自然而然的有些人就没办法通过这样渠道上去了。

三、打散团队、轮岗学习还可以建议轮岗制度，对中高层以上管理者进行轮岗，而且必须轮岗几次以上才可以调薪或升职。

虽然前期肯定会有比较大的阻力，但是只要公司有决心要做，肯定可以实行下去。

多数人会以辞职或者其他各种方式阻扰这样的制度，对以辞职要挟的人可以将计就计，这样既可以分流一些顽固的份子，又对在职的人是中触动，知道公司是玩“真格的”，自然会有所收敛。

四、勤招人、纳贤才人员的招聘为什么会放在最后来说呢？其实这个是个比较长期的一个过程，从计划到最后的改善都需要不断的补充适合的人才，人才的补充与调配，其实跟行军打仗一样，每一步每一个岗位的人员变动，HR都需要从全局考虑，哪些岗位的人可以先动，哪个阶段可以动哪些人。

只有你有足够的人才供应，才能保证做好以上每一步，这个也是总经理能否一直支持的很关键因素之一。

如果仅凭HR的一腔热血，大刀阔斧的改革，没有足够的人员补充，那对公司来说反而是更大的损失。

专家支招3：案例中的小团体，给企业带来的是弊大于利。

企业的内耗多了，公司的发展必然是走向衰败。

职场中，我同样反感这种竞争机制下的不正确的用人方法，公司人际关系的错综复杂，让人不知如何下手工作。

今天有事处理，你要考虑这个领导的感受，明天做事你同样要顾及那个领导的想法，员工哪能一门心思用心工作呢？他们左右逢缘还来不及呢。

要改变小团体现象，打破这种格局，我们必须共同来改变！1、打破小团体，从改变自已开始。

要想改变别人很难，只有改变我们自己。

面对公司里面存在的小团体，我们每个人都要有原则，要分清是非，以不加入，不赞同，不参与为最好。