浅谈领导如何处理小团体
关于小圈子小团体、选人用人 搞帮派问题以案促改个人剖析材料
关于小圈子小团体、选人用人搞帮派问题以案促改个人剖析材料全文共四篇示例，供您参考第一篇示例：在人际关系中，小圈子小团体和选人用人问题一直是一个备受关注的话题。
在职场和公共生活中，小圈子和小团体的存在使得某些人群更容易获得资源和机会，而其他人则可能面临被边缘化和排斥的风险。
对于选人用人方面，则更需要公平、透明的制度来保障每个人的权益。
本文将选取一些案例来剖析这些问题，并探讨如何以案促改，重塑公平、开放的人际关系和用人环境。
小圈子小团体问题的案例分析让我们来关注一下小圈子小团体问题。
在企业或组织内部，小圈子或小团体的存在往往会影响到资源的分配、决策的制定以及职位的晋升。
有一家大型企业的情况引起了广泛的争议。
该企业内部几个高级经理组成了一个小团体，他们之间相互拉帮结派，所谓“有福同享，有难同当”，结果导致其他员工无法得到公平的评价和机会。
这不仅影响了企业的发展，也伤害了大部分员工的利益。
小团体问题也存在于学校、社区等公共领域。
在一个学术团体中，一些教授和学者形成了一个小圈子，他们互相推崇和合作，而其他人则很难获得资源和支持。
这种情况不仅影响到了学术研究的公正性，也阻碍了新生力量的成长。
选人用人问题的案例剖析让我们转而关注选人用人问题。
在招聘、晋升和评价等方面，很多机构都存在着不公平、不透明的现象。
在某政府机构的招聘过程中，一些应聘者因为自己的人脉和背景而获得了不公平的优待，而那些没有人脉关系的人则面临无法获得公平机会的风险。
这种现象不仅挫伤了个人的积极性，也损害了社会公平的根基。
以案促改，重构公平、开放的人际关系和用人环境针对上述问题，必须加强制度建设，重构公平、开放的人际关系和用人环境。
应当建立起更加公正、透明的评价和选拔机制，避免个人因素对于决策结果的影响。
应当加强组织内部的监督和制衡机制，防止小团体和小圈子的形成，确保资源和机会的均等分配。
应当强化道德和职业操守的培养，树立民主、开放、公正的用人理念，让每个人都有机会展现自己的价值。
怎么领导好一个团队
怎么带领好一个团队？一、做领导最重要的是公正，善于兼顾各方利益，平衡各方关系。
二、充分尊重并切实关心团队每一位成员。
三、自己多学习、多努力、多付出，作出好榜样。
四、鼓舞士气，多表扬，少批评，促进团队团结，培养团队精神。
五、讲究领导艺术，提高领导能力，心胸开阔，有容人之量。
人与人不同，品性也大异其趣，德有高下，能有专攻，所以最好发挥他们的优点，让他们作他们乐意做的事，就会作的好也会大大提高效率，并使他们在各自的领域里成为专家和领头羊，提供机遇条件环境信息等，强迫加诱惑他们发展，等有了一定的成就，他们不用你来管理，自然都是个个出众，人人先进，团体强盛了，是龙还是狗，其实真的和管理者的水平有密不可分的联系，所以超大量地阅读一些专业的管理书籍，用于实践，把现代化的管理理念和国际上同行间的综合运用，走在时代的前沿而不是人云亦云，特色就是康庄大道，方法就是千方百计谋发展，不怕失败，就怕放弃。
不怕错误，就怕不做！德才兼备以身作则要头脑清晰、思维敏捷做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严要严格管理、严于律己自我约束团结同志不要偏听偏信如何提高员工的责任心员工的责任心，是企业的防火墙、是员工做好本职工作的最主要条件之一。
员工进入企业后，便成为企业的一部分，企业要发展就必须协调好每一部分的工作，这就要加强员工对本职工作的责任心。
员工责任心不强是每个企业都要面对的问题，如何提高员工的责任心？我想通过以下几点来分析。
一、建立严格的工作流程企业要保证员工尽职尽责，首先要对服务、业务等方面的工作流程进行合理化设计。
从每一个环节、细节入手，把员工进入工作岗位的第一步，到工作结束后的最后一步，都应做出严格细致的规定，不论哪个环节出了问题，工作都有可能出错，这就要求员工必须按规定完成所有工作。
这样员工的工作才能做到有章可循、有的放矢。
按照此工作流程，就能完成自己的本职工作，员工自然就可以尽职尽责，那么管理也就会把复杂的问题简单化、简单的问题流程化。
浅谈如何治理在干部民主测评和民主推荐中的“拉票”行为
浅谈如何治理在⼲部民主测评和民主推荐中的“拉票”⾏为2019-03-20⼀、深刻认识“拉票”⾏为的不良影响在⼲部考核和选拨任⽤过程中，有少数被测评或“追求进步”的领导，他们⼀定程度上⼿握实权，采取宴请、送礼、打电话、发短信、当⾯拜访、安排消费活动等⽅式，或是通过举办同学、同乡和战友等联谊活动，四处活动、⼋⽅游说，想尽办法拉拢各级⼲部员⼯，希望把票投给⾃⼰。
对上级领导，谁投票提携了我，我就听谁的话；对单位领导班⼦内部，谁投票为我“升官”帮过忙，就相互拉帮结派；对下属⼲部员⼯，谁投票为我出过⼒，就许诺各种利益，形成不同范围的“⼩团体”。
各种不同形式的“拉票”⾏为，在⼀定程度上导致⼲部民主测评和民主推荐结果的“失真”，⽤⼈决策的“失误”，优秀⼲部⼼理的“失衡”和⼴⼤员⼯的“失望”，严重阻碍了优秀⼈才的脱颖⽽出，影响了⼲部⼈事⼯作的严肃性和公正性，削弱了⼴⼤⼲部员⼯队伍的积极性、主动性、创造性。
⼆、认真查找“拉票”⾏为的产⽣原因1.从组织测评和推荐的对象来看：⼀定程度上以票取⼈，缺乏有效的监督和处罚机制。
有的单位在⼲部考察和选拔任⽤过程中，以票数决定谁上谁下、谁留谁⾛，导致⼀些⼲部在“票数”上做⽂章，想尽⼀切办法拉票；有的单位缺乏治理拉票问题的监督机制，对“拉票”⾏为的严重后果宣传不到位，致使部分⼲部和员⼯认为拉票⾏为是正常的“潜规则”。
加之对拉票问题处罚⼒度不够，更在⼀定程度上增长了拉票双⽅当事⼈的侥幸⼼理。
2.从被测评和推荐的对象来看：思想政治素质不⾼，“官本位”思想严重，动机不纯。
多数拉票者“官本位”思想根深蒂固，利⽤各种不正当⼿段拉票，实现⾃⼰所谓的“领导梦”。
有的⼲部对组织缺乏信任，认为仅凭实⼲不⼀定能够得到提拔重⽤，因⽽千⽅百计采取拉票等不正当⼿段寻求⽀持，谋求官位。
3.从参与测评和推荐的对象来看：⼤局观念、民主意识缺乏，责任⼼弱，投票随意。
有些⼲部员⼯在⼲部民主测评和民主推荐过程中，没有珍惜⼿中民主推荐的权⼒，凭个⼈好恶、私⼈感情、关系远近投票；有的认为测评和推荐只是画画勾，谁优谁劣与已⽆关；有的抵制不了⾦钱、物质的诱惑，违背了公正的原则，以票作为回报；有的员⼯以票讨好被评、被选⼲部，以图⽇后有个好的前程；有的员⼯抱着“谁对我好就选谁”的思想，定向投票等等。
浅谈领导班子的团结和谐
浅谈领导班子的团结和谐摘要：和谐社会需要有和谐的单位组织，而各级领导班子是各级单位组织的率领者、指挥者和实施者，所以，构建和谐社会必须有团结和谐的领导班子。
关键词：领导班子团结和谐禁忌团结和谐的领导班子是目标一致、行动一致、各司其职、各负其责、相互协调、密切配合的领导班子；是充满活力、有序运行的领导班子。
领导班子的和谐，主要表现在班子成员之间的和谐，显现在个体与整体的和谐，体现在整体与整体之间的和谐。
实践早已证明，团结出战斗力，团结出效益，团结就是力量。
班子讲团结，同志讲友谊，这是人人皆知的道理，但在实际工作中，有的同志往往因处理不好一些关系而影响团结，在党内讲是党风问题，从个人讲是修养问题。
如何搞好“一班人”的团结，加深同志间正常的友谊，除加强学习，开展批评，经常交心等方法外，还应从个人思想修养、道德品质和工作方法入手，禁忌以下七种情况：一忌比人之短。
俗话说：“寸有所长，尺有所短”，“三人行必有我师”。
这说明人人都有长处和短处。
“一班人”要搞好团结，同志之间要加深友谊，很重要的一个问题，是解决自己与别人比的方法问题。
比有两种方法：一种是用自己的短处比别人的长处，这种比法使人聪明，使人进步，有利团结。
另一种是用自己的长处比别人的短处，这种比法越比越感到自己高人一等，强人一头，容易产生盲目性，散漫性，不利于团结。
有的同志搞不好团结，就是因为比的方法有问题。
二忌团团火火。
在一个单位、一个集体中，同志间相互接触多一点，友谊深一点，这是人之常情，也是正常现象。
但要防止把这种私人友谊搞成“小山头”、“小团体”、“小帮派”。
这里有两个问题需要特别注意：一是防止私人友谊的排它性，因为几个人关系亲密，不允许别人批评“我们的人”，喜欢找”自己人”嘀咕，本来没事，因为“嘀咕”、“学舌”、“过话”，影响了团结。
二是防止发表意见时的偏向性，例如，研究工作搞“统一战线”，开展批评互相袒护，一切为“我们的人”着想，等等。
这样，私人友谊越“牢固”，团结就会越出问题。
最新领导如何处理小团体3篇
一、小团体的利与弊对于小团体这个问题,领导者既不能视而不见,顺其自然,更不能采取简单的禁止或取缔.既然要解决问题,就要知道这是什么问题.首先要搞清楚什么是“小团体”.我们在本文中提到的“小团体”是指在正式组织中客观存在的非正式组织中的存在的特殊群体.它是指有共识、有互动的一群人,出于自己意愿或追求的共同目标而组合成的团体;成员透过彼此间心理互动的交互作用,达成改变成员行为为目的的团体.从“小团体”定义来看,小团体的存在没有绝对的好与坏、利与弊,它只是一个中性的概念.既然它是一个中性概念,它就有利也有弊.领导在处理方式上就不能“一刀切”,在这里我们分析一下“小团体”存在的利与弊.“小团体”存在的好处有：便于工作中的沟通和交流,团队精神比较默契、便于协作,有利于本部门工作的顺利开展和组织目标的实现.小团体存在的弊端有：小团体的存在有可能干扰公司正常的工作秩序和工作程序,阻碍政令畅通,与组织目标冲突不利于组织目标的实现.所以说,看问题要一分为二,既然这种现象客观存在,就要恰当处理.二、小团体的形成原因以上所论述的“小团体”的利与弊都是组织中客观存在的一种现象,甚至有时无法避免,对于领导来说,如何恰当利用它的优势,消减劣势,成为领导必须思考的问题.要想协调处理“小团体”,就要深刻分析它的形成原因.许多领导很好奇,企业中为什么会产生小团体,它是如何产生的?我这里列举了一些常见的形成“小团体”的原因,有一定的代表性：第一种情况是由于企业中的某部分人由于相同的兴趣和爱好走到了一起,形成了“小团体”.这种情况很常见,只要兴趣和爱好积极向上,不影响工作和学习,领导应该鼓励和支持.比如热爱乒乓球的人,经常聚在一起打球,促进了团队协作能力、沟通能力、缓解了压力.第二种情况是缺乏安全感的人组成“小团体”,回避风险.当一个人进入陌生环境的时候,个人的心理上有一种自我的保护心理,很容易与自己有相同或相似的人交谈个人的感受,相同的人在一起产生共鸣,形成一类自我保护的群体.例如新入职的大学生和新转来单位的员工容易寻找小团体并加入.因为他们进入一个陌生的环境,正缺乏安全感.他们加入某个“小团体”,很大程度上是因为有依附和归属心理.再换了一个新环境之后,试图寻找安全感,这是在自我保护意识比较强的时候容易采取的措施,用来实现心理上的安全作用.第三种情况是因为某种共同的利益走到了一起.有些人能够走得比较近,“团体”里的人无非是想让自己取得更大的利益罢了.这一类“小团体”的形成完全是出于某种目的,弊端很大,甚至领导周围容易形成“小团体”,需要领导自身提高警惕,尽量避免这种行为与组织目标发生冲突和矛盾.三、如何利用“小团体”的优势和特点的建议以上分析的三种情况,是“小团体”形成的一些原因,具有一些代表性,同时可能也不一定全面,简单列举出来,希望通过“解剖麻雀”、“以小见大”,试图分析“小团体的一些共同特点和处理规律.既然要分析处理,就要趋利避害,恰当利用“小团体”的优势,避免劣势.领导应该如何利用“小团体”的优势和特点呢,这里给出一些合理的建议：(1)领导要适当地参与到“小团体”中去,了解他们的喜好和关注,尝试让他们逐渐接受并认可你.可以试图影响“小团体”部分主要分子的思想和行为.必要时,可以考虑给这些主要分子一定的职务,进行必要的激励和物质奖励,增加他们对于组织忠诚度和组织目标的认可度.恰当指导和利用他们并把他们导向到组织希望的方向上来.(2)强化组织目标.领导要在平时的工作中,突出企业的目标和员工的责任感教育.要将自己的组织目标输入到员工的心中,让员工知道自己在企业工作的意义是什么,我应该为企业贡献什么,认识到自己的努力方向,将精力集中到工作上.(3)多关心员工的生活和工作,在员工中树立良好的领导形象和一定的诚信,主动帮助解决困难,会给员工留下很深的印象,让员工始终围绕在正式的工作环境上.(4)注意细微,了解员工的心态.加强沟通和交流,对于可能爆发的冲突,要有充分的估计和准备.要定期组织集体活动.如每周各部门之间的篮球赛,扩大员工的交际圈,形成集体观念.(5)恰当利用潜规则,为组织管理提供服务.在平时的人际交往中,许多人以不成文的潜规则为行为规范,潜规则体现了某个人的心理道德惯例,领导者只有理解这些潜规则,才能兼容、设计、顺应、限制、更好地利用潜规则,为组织管理提供服务.四、如何处理小团体及处理标准的建议正视“小团体”存在给组织工作和目标完成所带来的破坏力,领导要在适当时机出手,防止“小团体”逐渐壮大,影响正常工作和目标.领导应该如何处理小团体,处理的标准是什么?领导对待小团体不能绝对和偏激,要把握好一个度,这个度就是标准.领导处理小团体的标准是小团体的存在已经影响了企业的整体利益和组织目标的实现.具体的讲是：“小团体“的存在已经影响了企业正常的工作秩序和生产,领导的执行力大为减弱,工作积极性不高,甚至不执行情况的出现.这时“小团体”的存在已经越过了界限,这个界限就是处理“小团体”的标准.领导要采取果断措施,及时处理小团体.针对以上情况,给出的一些建议和做法是：(1)组织结构设置上可以考虑矩阵式组织.许多企业由于劳动分工的原因,总是部门的人接触的较多,各部门之间走动的较少,容易出现“小团体”.采用矩阵式可以有效增加沟通和人际关系,淡化部门思想,关注集体,形成大团队意识.(2)实行岗位轮换制度.一个企业应该有明文的规定,一个部门的负责人在一个岗位上一般不能超过三年的任期,这一条规定很重要.有调查表明一个紧密型的小团体的形成大约需要两年半的时间,部门负责人周围有可能形成以负责人为核心的小圈子(小团体).那么三年进行一次岗位轮换,正好打破了“小团体”形成的时间周期,使企业内部不容易形成紧密型的“小团体”,从而维护了企业的大环境.不过由于专业限制等原因财务部门的岗位轮换除外.(3)在公司内营造良好的文化氛围,对一些不良的势头必须坚决遏制,不要让员工把过多的精力花在非工作事务上,专心工作.(4)充分利用制度优势,限制个人发展自己的势力范围.在制度建设上可以采取不设副职或只设一个副职的作法,减少副职多相互扯皮的现象.领导职数少,分工明确,工作职权清晰,可以有效减少矛盾,专心工作.(5)当“小团体”的存在影响了企业的整体利益时,立即调离发生问题的“小团体”的主要分子,并给予其他部门负责人以警告.但这种做法很容易激化矛盾,引起“小团体”其他分子的强烈不满,容易影响正常的工作秩序,形成冲突和对抗,这种做法比较极端,迫不得已时才可以使用.参考文献[1]王文秀.团体辅导的治疗因素[J].咨询与辅导.1990(54)：32～35[2]莎莉,温德寇丝,欧芡.发展心理学[M].台北市：桂冠出版社.1995：234[3]吴宏华.团体动力与脑力激荡术的心理学基础[J].辅导月刊.1975(11)：3～9[4]吴明雄.脑力激荡术[J].[5]周美玲,杨文贾.团体咨商[J].辅导原理.1990(3)：217～249[6]陈若璋,李瑞玲.团体治疗与咨商研究的回顾与评论[J].中华心理卫生学刊.1987(2)：179～215除了要清楚的理解公司的正常组织架构之外，HR也要有能力敏感的察觉非正式的团体和回有影响答力的人。
领导如何处理好与下属的关系
领导如何处理好与下属的关系领导如何处理好与下属的关系作为领导，一定要体恤下属，处理好与下属的关系，那么领导如何处理好与下属的关系呢，下面我们一起来看看吧。
领导如何处理好与下属的关系篇11、分配工作要尽可能公平合理。
避免出现任务过重、分配不均、或工作任务超越个人能力等现象。
如果出现下属忙闲不均，长期加班加点，必然会引起下属的不满。
2、勇于承担责任。
我们倡导认真努力工作，但也要允许犯错误。
作为领导，最好的方法是工作中出现了失误的时候当着大家的面，从自己身上找错误的原因，勇于承担自己的责任。
这对下属会起到很好的促进作用，因为当下属看到领导有责任感，领导也有不完美的地方，他们会觉得你更亲近，当他们犯错误时，也会愿意认错。
久而久之，整个团队每个人都会学会自己承担责任，工作中的失误就会更少。
3、工作以身作则。
想要下属认真努力工作，自己首先要作出表率，严格要求自己非常重要。
如果自己不以身作则，下属就会轻视自己，失去了下属对自己的信任，对今后开展工作很不利。
4、尊重、体恤下属。
只有让下属从内心感受到领导对其的尊重、关爱，才能与下属达成良好的合作关系，从而更有效地开展工作。
比如，尊重下属的私人时间。
工作时间要求下属高效工作，下班后尽量不要让下属加班，如果工作真的没办法在工作时间内完成，也要以麻烦别人的态度和下属商量，尊重下属的不同意见。
三人行必有我师，即使下属能力不如自己，但并非他的每个意见都不高明，或许他的意见可以起到补充作用。
体恤下属的实际困难。
下属在工作和生活中遇到困难，领导如果能及时体察关心，对拉近领导和下属的关系非常有用。
5、多称赞下属。
“人人都喜欢称赞”。
美国历史上的伟大总统曾这样说：“人类本质里最殷切的需求是渴望被人肯定。
”称赞是激励工作的动力，哪怕只是一句简单的赞语，都会使人感到无比温暖。
有时甚至不必当面称赞，只要我们在某个场合称赞了某个人，那么这个人总会知道，并且对你心怀感激。
6、加强沟通和交流。
如何打破公司内部的小团体？
如何打破公司部的小团体？主题描述：我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。
公司的管理人员和技术骨干都一般都是部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了。
所以，有些部门领导只提拔亲信，公司部小团体主意很严重。
现在老板开始有危机感了，让我想方法整改。
我想引入竞争机制，通过竞聘上岗的方式，改善这种状况。
但是，很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重。
请教大家，如何才能打破公司的小团体？专家支招1：小团体会有哪些危害？一、耗每个小团体都有自己的核心人物，最终形成其特定的目标、风格、利益和价值取向，各个小团体间的明争暗斗在所难免，而争斗对企业来讲是一种严重的耗。
二、分裂小团体的团队核心往往是中层甚至高层领导，小团体的长期存在，必然导致管理层的分裂，从而无法做出正确的决策。
很多管理层会不自觉地依靠小团体的力量，小团体会紧紧依附于某一领导。
当领导与领导之间产生冲突时，相对应的小团体与小团体间的冲突就会放大；当小团体与小团体之间发出冲突时，也是如此。
因此，小团体在特定环境下，加剧分裂。
三、消极各种团体林立，不仅会造成耗和分裂，对于一些积极向上的员工，影响也很大，很容易让其消极对待工作。
如果某一些政策影响到小团体的利益，他们会消除应对，软抵抗，使局面根本无法掌控。
实践证明：小团体往往是消极因素的温床。
面对小团体，真的要打破吗？打破后你确定一定会比现在好？为什么参加工作几年了，处理问题还是非此即彼？从一个误区到另一个误区，可能过程会让老板看到一丝曙光，但结果，你有把握一定比现在好？竞争机制，竞聘上岗，听上去很美好，但缺乏大家的配合，也只是纸上谈兵。
试问，你要打破这些小团体，又要得到他们全力的支持，换位思考下，可能性有多大？所以，与其讨论如何打破小团体，不如讨论如何引导小团体发挥更大的作用？不知这一点你是否认可？吸烟有害健康，按照这样的逻辑，取缔烟厂是最好的选择了。
领导排挤员工十大技巧
领导排挤员工十大技巧
1.铤而走险：领导会利用员工的恐惧和不安全感，让他们放弃自己的观点和决策，从而追随领导的意愿。
2. 漠不关心：领导可能会装作不关心员工的感受，从而掩盖自己的真实意图和计划。
3. 威逼利诱：领导会利用员工的弱点和利益，进行威逼和利诱，以达到自己的目的。
4. 分化瓦解：领导会利用员工中的分歧和矛盾，将他们分化开来，以削弱员工的实力和影响力。
5. 隔离排斥：领导会将某些员工隔离排斥，从而使他们失去与组织其他成员的联系和支持。
6. 挑拨离间：领导会挑拨员工之间的关系，从而制造矛盾和争端，以分散员工的注意力和精力。
7. 误导欺骗：领导会利用欺骗和误导来隐藏自己的真实意图和目的。
8. 限制自由：领导会限制员工的自由和行动，从而控制员工的思想和行为。
9. 侵害权利：领导会侵害员工的权利和利益，从而控制员工的思想和行为。
10. 扭曲事实：领导会扭曲事实，掩盖真相，以达到自己的目的。
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浅谈领导如何处理小团体
【摘要】在企业中普遍存在“小团体”现象，这种情况有时令领导十分苦恼，本文通过对“小团体”的界定，分析“小团体”的利弊，判断处理“小团体”标准的界定，并提出领导处理“小团体”的一些建议。
【关键词】小团体；利弊；对策建议
在许多企业中，都不同程度地有小团体的存在，这种情况的出现，有时令领导很苦恼，许多领导的做法是只要出现“小团体”就尽快地打击和解决，这种做法有些偏激。
如何正确的看待和对待小团体，成为领导者工作中的难题。
一、小团体的利与弊
对于小团体这个问题，领导者既不能视而不见，顺其自然，更不能采取简单的禁止或取缔。
既然要解决问题，就要知道这是什么问题。
首先要搞清楚什么是“小团体”。
我们在本文中提到的“小团体”是指在正式组织中客观存在的非正式组织中的存在的特殊群体。
它是指有共识、有互动的一群人，出于自己意愿或追求的共同目标而组合成的团体；成员透过彼此间心理互动的交互作用，达成改变成员行为为目的的团体。
从“小团体”定义来看，小团体的存在没有绝对的好与坏、利与弊，它只是一个中性的概念。
既然它是一个中性概念，它就有利也有弊。
领导在处理方式上就不能“一刀切”，在这里我们分析一下“小团体”存在的利与弊。
“小团体”存在的好处有：便于工作中的沟通和交流，团队精神比较默契、便于
协作，有利于本部门工作的顺利开展和组织目标的实现。
小团体存在的弊端有：小团体的存在有可能干扰公司正常的工作秩序和工作程序，阻碍政令畅通，与组织目标冲突不利于组织目标的实现。
所以说，看问题要一分为二，既然这种现象客观存在，就要恰当处理。
二、小团体的形成原因
以上所论述的“小团体”的利与弊都是组织中客观存在的一种现象，甚至有时无法避免，对于领导来说，如何恰当利用它的优势，消减劣势，成为领导必须思考的问题。
要想协调处理“小团体”，就要深刻分析它的形成原因。
许多领导很好奇，企业中为什么会产生小团体，它是如何产生的？我这里列举了一些常见的形成“小团体”的原因，有一定的代表性：第一种情况是由于企业中的某部分人由于相同的兴趣和爱好走到了一起，形成了“小团体”。
这种情况很常见，只要兴趣和爱好积极向上，不影响工作和学习，领导应该鼓励和支持。
比如热爱乒乓球的人，经常聚在一起打球，促进了团队协作能力、沟通能力、缓解了压力。
第二种情况是缺乏安全感的人组成“小团体”，回避风险。
当一个人进入陌生环境的时候，个人的心理上有一种自我的保护心理，很容易与自己有相同或相似的人交谈个人的感受，相同的人在一起产生共鸣，形成一类自我保护的群体。
例如新入职的大学生和新转来单位的员工容易寻找小团体并加入。
因为他们进入一个陌生的环境，正缺乏安全感。
他们加入某个“小团体”，很大程度上是因为有依附和归属心理。
再换了一个新环境之后，试图寻找安全感，这是在自我保护意识比较强的
时候容易采取的措施，用来实现心理上的安全作用。
第三种情况是因为某种共同的利益走到了一起。
有些人能够走得比较近，“团体”里的人无非是想让自己取得更大的利益罢了。
这一类“小团体”的形成完全是出于某种目的，弊端很大，甚至领导周围容易形成“小团体”，需要领导自身提高警惕，尽量避免这种行为与组织目标发生冲突和矛盾。
三、如何利用“小团体”的优势和特点的建议
以上分析的三种情况，是“小团体”形成的一些原因，具有一些代表性，同时可能也不一定全面，简单列举出来，希望通过“解剖麻雀”、“以小见大”，试图分析“小团体的一些共同特点和处理规律。
既然要分析处理，就要趋利避害，恰当利用“小团体”的优势，避免劣势。
领导应该如何利用“小团体”的优势和特点呢，这里给出一些合理的建议：（1）领导要适当地参与到“小团体”中去，了解他们的喜好和关注，尝试让他们逐渐接受并认可你。
可以试图影响“小团体”部分主要分子的思想和行为。
必要时，可以考虑给这些主要分子一定的职务，进行必要的激励和物质奖励，增加他们对于组织忠诚度和组织目标的认可度。
恰当指导和利用他们并把他们导向到组织希望的方向上来。
（2）强化组织目标。
领导要在平时的工作中，突出企业的目标和员工的责任感教育。
要将自己的组织目标输入到员工的心中，让员工知道自己在企业工作的意义是什么，我应该为企业贡献什么，认识到自己的努力方向，将精力集中到工作上。
（3）多关心员工的生活和工作，在员工中树立良好的领
导形象和一定的诚信，主动帮助解决困难，会给员工留下很深的印象，让员工始终围绕在正式的工作环境上。
（4）注意细微，了解员工的心态。
加强沟通和交流，对于可能爆发的冲突，要有充分的估计和准备。
要定期组织集体活动。
如每周各部门之间的篮球赛，扩大员工的交际圈，形成集体观念。
（5）恰当利用潜规则，为组织管理提供服务。
在平时的人际交往中，许多人以不成文的潜规则为行为规范，潜规则体现了某个人的心理道德惯例，领导者只有理解这些潜规则，才能兼容、设计、顺应、限制、更好地利用潜规则，为组织管理提供服务。
四、如何处理小团体及处理标准的建议
正视“小团体”存在给组织工作和目标完成所带来的破坏力，领导要在适当时机出手，防止“小团体”逐渐壮大，影响正常工作和目标。
领导应该如何处理小团体，处理的标准是什么？领导对待小团体不能绝对和偏激，要把握好一个度，这个度就是标准。
领导处理小团体的标准是小团体的存在已经影响了企业的整体利益和
组织目标的实现。
具体的讲是：“小团体“的存在已经影响了企业正常的工作秩序和生产，领导的执行力大为减弱，工作积极性不高，甚至不执行情况的出现。
这时“小团体”的存在已经越过了界限，这个界限就是处理“小团体”的标准。
领导要采取果断措施，及时处理小团体。
针对以上情况，给出的一些建议和做法是：（1）组织结构设置上可以考虑矩阵式组织。
许多企业由于劳动分工的原因，总是部门的人接触的较多，各部门之间走动的较少，容易出现“小
团体”。
采用矩阵式可以有效增加沟通和人际关系，淡化部门思想，关注集体，形成大团队意识。
（2）实行岗位轮换制度。
一个企业应该有明文的规定，一个部门的负责人在一个岗位上一般不能超过三年的任期，这一条规定很重要。
有调查表明一个紧密型的小团体的形成大约需要两年半的时间，部门负责人周围有可能形成以负责人为核心的小圈子（小团体）。
那么三年进行一次岗位轮换，正好打破了“小团体”形成的时间周期，使企业内部不容易形成紧密型的“小团体”，从而维护了企业的大环境。
不过由于专业限制等原因财务部门的岗位轮换除外。
（3）在公司内营造良好的文化氛围，对一些不良的势头必须坚决遏制，不要让员工把过多的精力花在非工作事务上，专心工作。
（4）充分利用制度优势，限制个人发展自己的势力范围。
在制度建设上可以采取不设副职或只设一个副职的作法，减少副职多相互扯皮的现象。
领导职数少，分工明确，工作职权清晰，可以有效减少矛盾，专心工作。
（5）当“小团体”的存在影响了企业的整体利益时，立即调离发生问题的“小团体”的主要分子，并给予其他部门负责人以警告。
但这种做法很容易激化矛盾，引起“小团体”其他分子的强烈不满，容易影响正常的工作秩序，形成冲突和对抗，这种做法比较极端，迫不得已时才可以使用。
参考文献
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