《管理学》组织设计
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
《管理学》第6章 组织设计
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
管理学组织设计
管理学组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念，指的是构建和布局一个有效的组织结构以实现组织目标的过程。
组织设计不仅涉及到组织的架构、职能划分，还包括决策权的分配、控制和协调机制的建立等方面。
通过合理的组织设计，可以提高组织的效率、适应性和创新能力，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
有效的组织设计是建立在深入了解组织环境、明确组织目标和持久组织战略的基础之上的。
组织设计的第一步是识别和分析组织所处的外部环境，包括竞争环境、法律法规、社会文化背景等因素。
通过对外部环境的准确把握，可以预测到组织未来可能面临的挑战和机遇，为组织设计提供必要的参考和依据。
在识别了外部环境的基础上，组织设计要明确组织的目标和战略。
组织目标是组织在一定时期内实现的期望结果，是组织设计的出发点和归宿。
战略则是指导组织实现目标的行动指南和思维模式。
明确了目标和战略后，组织设计可以根据目标的复杂性、资源的稀缺性和环境的不确定性等因素进行优化，确保组织的目标和战略得到有效落实。
组织设计的核心是组织结构的构建。
组织结构是指组织中各个部门和人员之间的关系和权责的分配。
常见的组织结构有功能型结构、分工型结构、矩阵结构等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标，需要根据组织的战略和环境进行选择和调整。
例如，功能型结构适用于规模较小、产品单一的组织；分工型结构适用于产品多样、市场多元化的组织；矩阵结构适用于项目型、跨部门合作的组织。
除了组织结构的构建，组织设计还涉及到职能划分、决策和控制机制的建立等方面。
职能划分是将组织的工作任务划分为不同的职能部门，确保各个部门之间的协同和衔接。
决策和控制机制是确保组织目标的实现和绩效的评估的重要手段。
例如，可以通过设立岗位和流程来明确决策的权限和责任；可以通过制定绩效指标和考核制度来激励和评价员工的绩效。
最后，组织设计需要周期性地进行评估和调整。
由于外部环境的变化和组织目标的调整，组织设计需要不断地进行修正和优化。
《管理学》第六章-组织设计
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
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组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
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设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
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3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
管理学的组织设计感想
管理学的组织设计感想第一篇组织设计是管理学中的一个重要概念，它涉及到如何将组织的资源、人员和活动有效地组合在一起，以实现组织的目标。
在学习了组织设计的相关理论和方法后，我对这一领域有了更深入的了解和认识，以下是我的一些感想。
组织设计是一个动态的过程。
随着市场环境的变化、技术的发展以及组织内部需求的调整，组织设计需要不断地进行调整和优化。
这意味着管理者需要具备敏锐的洞察力和创新能力，以便在不断变化的环境中找到最适合组织的设计方案。
同时，组织设计也需要具有一定的灵活性，以便在面临新的挑战时能够迅速作出调整。
组织设计需要关注人的因素。
人是组织最重要的资源，也是组织成功的关键因素。
因此，在设计组织结构时，管理者需要充分考虑员工的需求和发展，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，组织设计还需要关注团队协作和沟通，以便形成一个高效、和谐的工作氛围。
组织设计需要注重流程优化。
一个优秀的组织结构应该能够确保信息和资源的顺畅流通，从而提高组织的运行效率。
为了实现这一目标，管理者需要对组织的业务流程进行梳理和优化，消除不必要的环节和繁琐的程序。
同时，组织设计还需要关注决策过程的合理性，以便在关键时刻能够迅速作出正确的决策。
组织设计需要关注绩效评估。
一个好的组织结构应该能够明确各个部门和个人的职责和目标，以便对工作绩效进行有效的评估和激励。
为了实现这一目标，管理者需要建立一个公平、透明的绩效考核体系，以便激发员工的积极性和创造力。
组织设计是一个复杂而重要的课题，它关系到组织的发展和成功。
通过学习组织设计的相关理论和方法，我对如何构建一个高效、和谐的组织有了更清晰的认识。
在今后的学习和工作中，我将继续深入研究这一领域，努力提高自己的组织设计和管理能力。
第二篇组织设计是管理学中一个非常重要的概念，它涉及到如何构建、调整和优化企业的组织结构，以实现企业的目标。
通过学习组织设计，我对企业管理有了更深入的了解，以下是我的一些感想。
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX⽉第六章组织设计⼀、教学⽬的组织设计对管理活动具有⾄关重要的作⽤。
本章使学⽣认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织⼒量的整合。
⼆、课型：新授课三、课时：第20-23课时四、教学重难点1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与⾮正式组织的整合。
五、教学⽅法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第⼆节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分⼯，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进⾏动态调整，扁平化、柔性化、⽆边界化、虚拟化成为组织结构演进的⼤趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理⼈员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋⼈员是指从专业的⾓度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
2.基本概念组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分⼯与协作原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；正式组织，⾮正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
3.基本理论（1）组织运⾏制度设计是指为了保证组织的⾼效运⾏进⾏的制度和⼈员⽅⾯的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为⽬标⼀致原则，分⼯与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
第四章 组织设计《管理学》PPT课件
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
《管理学》第七章 组织设计
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
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《管理学》组织设计
组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织
的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计
的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和
员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：
1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确
保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作
不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织
成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化
的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：
1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少
组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。