项目管理人才的培养与职业化建设
项目管理人才的培养与职业化建设
项目管理人才的培养与职业化建设前言随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，项目管理在企业中的应用越来越重要。
然而，越来越多的企业在开展项目管理时发现，缺乏合适的项目管理人才已经成为了制约其项目发展的主要瓶颈。
因此，职业化的项目管理人才培养与建设变得非常重要。
本文将探讨项目管理人才的培养与职业化建设。
何为职业化的项目管理人才职业化的项目管理人才指的是具备专业项目管理背景和技能的项目管理人员，他们有多年的项目管理经验，能够理解和应用项目管理知识，拥有良好的沟通、协调与领导能力。
这些人才能够从事哪些职业呢？职业化的项目管理人才主要从事以下职业：•项目经理：负责规划、执行和控制项目进度、成本、质量和风险等方面的管理工作；•项目助理：协助项目经理完成项目的日常管理工作，负责项目文档的编写和更新等工作；•项目控制员：负责项目数据的采集、分析和管理，确保项目信息的准确性和可靠性；•项目团队成员：负责具体工作任务的执行，协助项目经理完成项目目标。
项目管理人才的培养方式学历培养学历培养是培养国内项目管理人才的主要方式之一。
在国内，目前大部分企业和组织更青睐有学位的项目管理人才。
下面介绍几种常见学历培养方式：•本科教育：国内一些大学和职业技术学院开设了项目管理专业。
通过大学本科教育培养出来的项目管理人才，通常具有更为全面和系统的项目管理知识和技能。
•研究生教育：包括硕士和博士研究生教育。
通过读研究生期间的项目管理课程和参与科研项目等方式，可以提高其在项目管理领域的专业素养，提高其相关技能。
•合格证书认证教育：例如PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士），是美国PMI（Project Management Institute，项目管理协会）颁发的标准化证书，是全球认可度最高的项目管理资格认证之一。
获得该证书对于项目管理人才来说有很高的职业价值。
培训与晋升在企业内部，项目管理人才的培训与晋升也是非常重要的。
项目管理团队建设经验-项目管理行业现状及前景
项目管理团队建设经验-项目管理行业现状及前景项目管理团队建设经验-项目管理行业现状及前景团队就是一组个体为实现共同的目标二相互依赖、一起工作。
团队工作顾名思义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力，项目团队的工作是否有效直接关系到项目的成败。
依本人的一些经验现总结了一些团队建设的关键成功因素如下：1、项目获的成功需要一个有效的团队。
尽管需要详细的计划和经理的才能，但是项目成员才是项目成功的关键。
2、仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要项目经理努力也要全体成员共同付出努力。
3、一个有效的项目团体要对项目的目标要共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，目标导向、高度的合作互助以及高度的信任。
4、项目团队成员对自己要有一个高度的期望，要做好计划、控制并相信自己的工作。
5、项目团队成员要共同营造一个积极向上的有效项目环境。
6、项目团队成员不仅要仅限于完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成承担的项目。
7、有效的团队成员拥有开放、坦诚而又及时的沟通。
包括交流信息、想法、感情。
要在成员当中彼此作出建设性的反馈。
8、在项目工作的过程当中冲突矛盾经常发生，并就应对之策达成一直的意见。
9、有效的团队建设解决冲突的方法是通过建设性。
及时的反馈和正视问题。
冲突是无法压抑的'，相反要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。
学会解决各种冲突问题的方法。
10、冲突不能完全靠项目经理来解决，团队成员之间的冲突应该由团队成员来处理。
11、每个人都必须以积极的态度来对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，冲突也有有利的一面，它将问题暴露出来，能及时得到重视。
能引发讨论，澄清成员们的观念，可以培养成员解决问题的开放性和创造性。
12、要有效的管理时间，团队成员要明确每月、每周的目标，每天制定一个做事表。
随着我国市场经济的不断发展，入世后与国际惯例接轨的步伐不断加快，项目管理师在短短几年受到了社会各界的广泛关注。
关于进一步加强项目经理职业化建设的指导意见
出了要建立 一支职 业经理 队伍 ，逐步 实 行职 业资格 制度 ．加紧研 究制定 资质标
准 证 书 和 市 场 准 入 规 则 的 要 求 。项 目经
项 目管理 人才培养是实施 ” 人才强国”战 略和 提 高企 业核心 竞 争 力的重 要 举措 。
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有相 当数量的项 目经理 存在 “ 黑户 口”或 兼职 的现象。例如 ． 上海每年开复工项 目 约 １０ ０多个 ．其中多为大中型项 目．除 ００ 外地 企业承担 的项 目外 ．项 目经理 供求 矛盾仍然十分 突出： 中建 总公司在２ ０ 年 ０５ 建造 师执 业资格 考核认 定 中 ．依据条 件
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上． 这～新生事物在 改革开放 中诞生 ．在 市 场经济 的发展 中成长 ．从某 种程 度上 透 视出 了中国建设 工程 项 目管 理体制 改 革 的基本进程。但是 ． 自从 ２０ 年政府取 ０３
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关于进一步加强 项 目经理职 业化 建设 的指导意见
各省 、自治 区 、直辖 市 、有 关城 市 建筑 业 协会 （ 合会 ） 联 ，有 关 行 业 建 设 协 会 ，国 资 委 管 理 的
大学生科创项目管理与创新人才培养模式的探索与实践
大学生科创项目管理与创新人才培养模式的探索与实践作者：吴江吴强任建兴何平贺文龙胡程镇来源：《中国电力教育》2013年第04期摘要：对大学生科创项目管理模式及创新人才培养方式进行了阐述，结合所在学院学生科创项目管理的实际经验，就科创项目的申报、立项、推进、结题等全程管理以及创新人才培养模式进行论述，阐明了科创项目管理和创新人才培养的具体做法及取得的成效，具有一定的借鉴意义，值得推广。
关键词：大学生科创；项目管理；创新人才；培养模式作者简介：吴江（1974-），男，江苏建湖人，上海电力学院能源与机械工程学院，教授；吴强（1977-），女，辽宁大连人，上海电力学院环境与化学工程学院，副教授。
（上海200090）基金项目：本文系上海电力学院重点教改项目（项目编号：20121301）、上海电力学院卓越计划教改项目（项目编号：20121602）、上海市教委第五期重点学科（项目编号：J51304）的研究成果。
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）04-0029-02我国提出到2020年建成创新型国家的目标。
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中更是明确提出需要培养创新人才。
随着高等教育的大众化，学生整体素质有待提高，这需要高等教育工作者付出极大的努力，深入研究新的高等教育环境下进行创新人才培养的方法和模式。
创新型国家建设要靠青年学生，少年强则国强。
只有运用更加先进的模式才能解决当下我国人才紧缺的问题，使我国真正从人才大国发展成为人才强国。
提高大学生的创新意识和动手实践能力是创新人才培养的重要环节，国家和地方政府都非常重视，教育部设立了国家级大学生创新创业训练计划，上海市设立有大学生创新活动计划，学校设立有大学生创新创业训练计划或叫做大学生“导师制”项目，这些项目统称为大学生科创项目。
这些项目的设立无疑为学生创新能力的培养起到了举足轻重的作用。
同时，随着这些项目的不断增多，如何进行项目的管理，让大学生真正参与到科技创新的活动中，并且能力真正得到提升，越来越受到重视。
推行EPC模式存在的问题和对策建议
推行EPC模式存在的问题和对策建议摘要：我国推行建筑业EPC总承包模式已30余年，目前仍存在法律体系不完善、与传统施工总承包模式冲突、总承包商能力与发展需要不匹配等问题，本文通过对以上问题进行分析，并结合实施管理中存在的现实问题，提出对策建议。
关键词：EPC模式存在问题对策建议一、目前我国EPC模式推行情况自1984年国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》将工程总承包模式纳入我国工程建设模式以来，EPC模式在我国历经试点推广期、调整放缓期30余年。
随着近年来我国深化改革大力推进，EPC总承包模式进入了加速推进期，成为中国建筑业变革的重点。
2016年，住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“推广工程总承包”，强调“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”。
2017年，国务院办公厅下发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，再次提出要“加快推行工程总承包”，并作为建筑业改革发展的重点之一。
2018年《建设项目工程总承包管理规范》正式实施，2020年《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式实施，EPC模式在政策频出之下呈现快速发展态势。
二、推行EPC总承包模式存在的问题（一）缺乏现有法律强有力支撑2016年中共中央、国务院明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，国家和地方政府相继出台了100多个推进工程总承包发展的文件，但是有关EPC模式的法律法规仍不健全，与推行EPC模式相关的制度环境及制度安排依然不完善，不足为EPC模式的实践提供强有力的支撑。
效力等级最高的《合同法》和《建筑法》，乃至最新印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》对于工程总承包也只有原则上的规定，缺乏实践指导意义。
此外，国家政策文件与各省市制定的一些规范性文件均不具有法律层面的强制力，普遍存在“提倡性多、强制性少”的特点，缺乏统一规范，不乏存在相互矛盾之处，关于EPC模式的招投标规章制度、投标企业准入资质等方面，也均未形成具体明确的法律规定。
加强项目经理职业化建设_吴涛
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实 行 项 目经 理 职 业 化 建 设 的依据 及 其迫 切 性
年 月 国务 院颁 发的 《 于取 消第二批 行政 审批项 目 关
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项 目经理 是专 业技术执业 人才 还是企 业经 营管理 人 才
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管理 人 才成长的激励机制 每 两年 推荐和评选一扎 国优 秀 项 睑
目经 理 现在 建筑 业 企业优秀项 目 经理在 招投标 工 作 中起到 了
电力设计企业工程总承包项目经理培养与管理
第43卷第29期 山西建筑V〇L 43 No. 292 0 1 7 年 1 0 月 SHANXI ARCHITECTURE 〇ct. 2017 • 235•文章编号：1009-6825 (2017)29-0235-02电力设计企业工程总承包项目经理培养与管理王传东(莒南县人民医院，山东临沂2766〇〇)摘要:从四个方面对电力设计企业工程总承包项目经理培养与管理存在的问题进行分析，并从组织体系创新、职业经理人培养、建立健全配套机制等方面给出合理建议,为电力设计企业的工程总承包业务开展提供人才保障。
关键词：电力设计企业，项目管理，选拔培养，机制建设中图分类号:TU712.1 文献标识码:A近几年，世界经济增长乏力，电力建设市场总量相对减少，银 行贷款收紧，民营企业投资积极性大幅降低，为电力项目市场承 揽带来困难。
在这种激烈竞争的市场经济条件下，国家出台一系 列措施鼓励和促进民间投资，运用P P P、政府购买服务、“投融资 + ”等新模式，推动全社会投资平稳增长，非电业务领域投资呈现 递增趋势，催生E P C/B T/B0T等多种建设模式，市场份额也在不 断加大,为电力设计企业带来诸多发展机遇，电力设计企业主动 适应“买方市场”，在以电网业务为核心，灵活运用p p p,b o t等多 种方式，将“工程公司”作为企业长远发展的战略目标，大力发展 总承包业务。
在此背景下，电力设计企业在总承包业务开展过程 中，推行项目经理负责制是实现向“工程公司”目标转型的有益尝 试，对电力设计企业来讲具有重要的现实意义。
1电力设计企业推行项目经理负责制存在的问题1) 传统的组织架构影响项目经理责任制的发挥。
各电力计企业原隶属于国家电网公司,2011年完成主辅分离，仍保留分 离前相关组织体系，虽然，成立工程总承包部，但各部门相对独 立，面对总承包任务时，相关人员由各专业部室的人员临时组成，项目完成后即时解散,面对较高的生产负荷任务时，难以满足总 承包工程的设计任务,不能较好的体现出“以设计为龙头的工程 总承包”模式的优势。
项目管理能力建设模型中七大能力
项目管理能力建设模型中七大能力要解决能力建设的问题，必须关注项目管理能力建设模型中七大能力的建设。
法则一：目标可视化(Goal)目标可视化属于目标层。
是指将项目目标具体化，使项目团队和项目干系人对项目目标看得见、摸得着，能够明确地朝着项目目标前进。
项目目标是具体明确的，表明项目团队能够按照目标实施各项活动;项目目标是可衡量的，表明项目团队的工作评价有据可依;项目目标是可实现的，表明项目团队通过一定程度的努力能实现项目目标;项目目标是相关的，表明项目团队做且只做与项目相关的工作;项目目标也是有时间限制的，表明项目团队必须在既定时间内完成项目工作。
法则二：活动清晰化(Active)活动清晰化属于活动层，是指对项目全生命周期过程中各阶段工作进行规范，为项目团队组织项目实施提供工作依据和管理抓手，确保信息畅通流转、资源有效利用，促进项目目标顺利实现。
项目过程规范化的前提和基础是建立项目生命周期模型，明确项目阶段的划分及各阶段主要内容;项目过程规范化的关键是实施项目阶段门管控，将项目各个阶段有效衔接;项目过程规范化的核心是做好项目工作分解和工作词典，梳理出项目涉及的所有具体工作及其规范和标准。
法则三：要素标准化(Function)要素标准化属于管控层，是指为了在要素管理方面取得并维持较高水平的兼容性和共同特性，实现可操作性，建立和实施的各种概念、原则以及管理过程。
要素管理标准化应实现要素管理的可操作性，使项目团队的要素管理工作能够真正地实现。
要素管理标准化应建立标准与准则，使项目团队在完成项目工作时有理有据;要素管理标准化应建立规范的管理过程，使项目团队在标准的框架体系内完成项目工作。
法则四：团队职业化(Team)团队职业化属于管控层，是指项目团队所有成员在项目推进中以职业化精神来面对项目。
团队职业化是阶梯发展的，是一个从初步职业化到高级职业化的发展进程。
团队职业化体现在以标准有效的管理制度及工作流程来保证职业化的持续进行。
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项目管理人才的培养与职业化建设
论文写作发表一步到位,速度快!作者：佚名
论文来源：本站原创点击数：231 更新时间：6/28/2007随着经济全球化的不断深入，综合国力的竞争愈演愈烈，人才资源在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义。
中国建筑企业要想在广阔的国际承包市场上取得大的发展，除了必须拥有雄厚的资金实力、过硬的企业管理和较好的企业品牌外，其项目管理人才水平的高低也成为发展的关键和制约的瓶颈，而项目管理人才水平的高低取决于项目管理人才职业化建设的程度。
山东建工集团是房屋建筑施工总承包特级企业集团。
从一个年营业额不足亿元的小型建筑施工企业发展成为年营业额50亿元，总资产超过45亿元，集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产、建筑机械租赁、建筑材料和设备供销、工程技术咨询、建筑劳务、物业管理、医疗服务及三产于一体的多元化大型企业集团，根本原因在于企业始终坚持创新发展项目管理的主线，以项目管理推动企业全方位创新发展。
一、正确认识项目管理人才培养与职业化建设的重要意义
目前，项目管理人才状况不能适应建筑业发展的需要。
一是现有项目经理实际人数与建设项目增长需求有较大差距；二是审核通过的建造师人员状况与项目管理工作岗位的实际人员需求有较大差距；三是项目管理人才资质偏低、年龄偏大、学历较低、知识老化，高层次、复合型的项目管理人才短缺，不适应工程总承包和国际化发展的需要。
山东建工集团拥有各类资质项目经理700余人，其中一级项目经理174人，国际杰出项目经理、全国优秀项目经理30余人。
尽管如此，项目管理人才的紧缺和缺乏职业化建设依然是提升企业管理水平的瓶颈和制约企业跨越式发展的关键因素。
二、以工作实践历练项目管理人才，为项目经理职业化建设奠定基础
为充分发挥项目管理人才尤其是项目经理在项目管理中的核心作用，使工程项目实现社会效益和经济效益的最大化，山东建工集团十几年来全面推行了项目经理目标责任制，突出项目管理目标的过程控制与管理，保证全面实现既定管理目标。
坚持正确的项目管理责任目标承包原则。
做到兼顾国家、企业和项目经理部三者利益；项目经理责权利相统一；坚持以项目经理为核心，项目班子集体承包的原则。
坚持科学的项目管理责任目标承包方式。
按总分包工程项目、自营工程项目、专业工程承包项目设置了三种承包模式，科学设定承包内容。
如对总分包工程项目，要求项目经理部承包项目进度、质量、安全、资金回收、上交分包管理费及税金、工程结算报量、分包结算、债权债务清理、队伍管理、民工工资支付等，实行从开工到竣工交付的全过程承包责任制。
坚持合理赋予项目经理责、权、利原则。
参照项目管理规范，规定项目经理的职责和权力以及集团授权的特殊职责和权力。
对项目管理人员实行三种工资支付方式：项目薪酬制、基本工资加奖励（奖励分配，项目经理得40%～50%，其余分配给其他班子成员）、包干工资制（即项目增人不增工资，减人不减工资）。
究竟采用何种支付方式，由工程项目所在单位同项目经理协商决定，并在《责任书》中明确。
坚持严格的项目经理资格审查制度。
山东建工集团所有项目经理均需参加集团总公司统一组织的项目经理业务培训和上岗资格考试、考核。
参加项目经理业务培训和上岗资格考试、考核的人员，打破年龄、学历、资历、资格等界限，考试、考核合格人员经子公司推荐和集团项目管理系统认可，均可参加集
团组织的山东建工项目经理资格认定，经“项目经理资格审核委员会”审核同意后，发放山东建工项目经理“上岗资格证书”，准予上岗。
项目经理等级资格证不能代替“上岗资格证书”。
重点工程项目经理一律采取集团内公开竞争上岗、择优选拔任用的原则。
坚持对项目管理人员实行效能配置。
根据项目承包模式合理配备项目人员，并严控超员，防止造成新的人浮于事的现象发生。
如对自营项目经理部，不仅要配备专职技术负责人，即主任工程师、质量员、安全员、技术员，还要配备专职预算员、材料员、经济核算员、材料会计。
项目经理部要设置单位工程成本核算台账和相应的各类料具、机械租赁、人工等明细台账。
坚持对项目管理责任目标进行规范设置考核。
项目管理责任目标一般设置13项，即工期、质量、安全、资金回收及上交资金、现场管理、队伍管理、工程结算报量、上交分包管理费及税金、分包结算及分包工程款支付、民工工资支付、债权债务清理、责任成本降低率、与建设单位及其他相关单位的关系协调等，同时对每一项管理目标进行细化，明确月度考核奖罚和最终兑现。
为保证项目管理最终目标的实现，实行月度考核管理控制制度，不仅增强了可操作性，也调动了项目管理人员的积极性。
三、项目经理职业化建设的途径和注意事项
2003年，国务院颁发文件规定，在实行建造师执业资格制度后，取消项目经理资质行政核准。
政府取消项目经理资质行政审批后，项目经理资质如何管理？项目经理是企业经营管理人才，必须实行专业化、职业化、市场化和社会化管理。
项目经理的培养和选聘重在市场和投资人认可。
项目经理职业化建设应围绕市场和投资人的认可做文章，需要国家行政主管部门、行业协会、企业三方齐抓共管，建立全方位、立体化的项目经理职业化建设体系，完善项目经
理职业化建设的相关机制和制度，使新形势下的项目经理职业化步入发展新阶段。
项目经理职业化建设除了认真执行国家、行业协会的政策措施外，还应注重以下几个方面：
夯实项目经理选拔基础。
中国加入WTO 后，企业急需一批具有国际化水准的项目管理人才。
这就需要充分挖掘企业潜能，从复合型人才的定位出发，加大经营管理人员的项目管理知识培训和继续教育，提升现有经营管理人员的整体素质，注重项目管理人员的知识更新，增大项目管理人员的招收比重，建立项目经理人才数据库，确保项目管理人员总量和质量同步提升，为项目经理选拔任用提供坚实的资源基础。
实施项目管理多元化培训。
企业人力资源管理部门在做好项目管理人员职业生涯规划的基础上，要强化项目管理的多元化培训。
培训方式要多样，采取集中与分散相结合、脱产与业余相结合、自培与外培相结合等形式；培训内容要多元，既要就经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要就培训工程技术、造价等施工管理的专业知识组织培训，还要组织学习政治理论等；培训对象要多元，打破项目管理人才框框的桎梏，对企业的管理人员普遍进行项目管理综合知识培训，在抓好经营、安全、技术、质量、材料等系统管理人员培训的基础上，培训对象要延伸至财务人员及其它经济管理人员。
强化项目经理责任制落实。
建立以项目经理责任制为核项目管理人才的培养与职业化建设
论文写作发表一步到位,速度快!作者：佚名论文来源：本站原创点击数：232 更新时间：6/28/2007 心的项目管理责任保证体系。
一是以此为核心，完善责权利相统一的项目管理责任体系；二是完善和规范企业项目风险控制体
系；三是健全并完善项目成本管理体系；四是规范和完善施工管理组织体系；五是建立并完善企业项目文化建设体系；六是完善企业项目责任目标管理体系。
突出项目经理职业化培训。
项目经理职业化建设要突出强调项目经理的理念转变和创新。
企业要从政策上进行引导，以绩效考核评价为主线，推动项目经理由资质管理向职业化方向发展。
要注重项目经理素质的提高，加强国际项目管理知识的教育。
项目经理要在企业授权范围内实施经营和管理，接受企业的考核与监督。