战略性培训与开发教材(PPT 40张)
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战略性的培训ppt课件
Miles 和Snow(1984)将公司战略分为防卫型、前 瞻型、分析型、反应型
波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集中
.
6
组织战略的分类
公司总体战略
适用与多元化经营的企业，决定企业要经营什么，各事业部 门资源的分配，以及整合各事业单位，成为有效的投资组合
事业单元战略
发展各个事业单元的能力、竞争战略与竞争优势
案例分析
IBM公司的战略是否进行了调整？如 果是，那么是怎样调整的？
培训部门的做了怎样的调整？ 培训部门的变化与IBM公司的战略调
整是否有关系？如果有，是什么关系？
.
4
组织战略的发展历史
计划学派和设计学派（适应环境，1960——1980）
波特将事业单元战略（S-C-P，选择产业，业务配置； 1980——1989）
“俱乐部”型 HRS：留住 入口：职业生涯早期 开发：作为通才，
缓慢通道 出口：低离职率、退休
“棒球队”型 HRS：招聘 入口：在所有职业生涯
阶段招聘 开发：正式培训很少 出口：高离职率
“学院”型 HRS：开发 入口：早期职业生涯、
广泛培训 开发：精心设计职业路径 出口：低离职率、退 休、解雇低业绩员工
新进入者的威胁
讨价还价的能力 产业内现有 企业间的竞争
讨价还价的能力 购买者
替代品的威胁
替代品
.
8
耐用消费品. 企业的成本领先战略
9
孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而 竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子 以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民 附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴 会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军， 将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝 业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、 益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待 天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众 以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成， 汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命童 子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。 将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。 先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原 也。” ——《隆中对》
波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集中
.
6
组织战略的分类
公司总体战略
适用与多元化经营的企业，决定企业要经营什么，各事业部 门资源的分配，以及整合各事业单位，成为有效的投资组合
事业单元战略
发展各个事业单元的能力、竞争战略与竞争优势
案例分析
IBM公司的战略是否进行了调整？如 果是，那么是怎样调整的？
培训部门的做了怎样的调整？ 培训部门的变化与IBM公司的战略调
整是否有关系？如果有，是什么关系？
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4
组织战略的发展历史
计划学派和设计学派（适应环境，1960——1980）
波特将事业单元战略（S-C-P，选择产业，业务配置； 1980——1989）
“俱乐部”型 HRS：留住 入口：职业生涯早期 开发：作为通才，
缓慢通道 出口：低离职率、退休
“棒球队”型 HRS：招聘 入口：在所有职业生涯
阶段招聘 开发：正式培训很少 出口：高离职率
“学院”型 HRS：开发 入口：早期职业生涯、
广泛培训 开发：精心设计职业路径 出口：低离职率、退 休、解雇低业绩员工
新进入者的威胁
讨价还价的能力 产业内现有 企业间的竞争
讨价还价的能力 购买者
替代品的威胁
替代品
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8
耐用消费品. 企业的成本领先战略
9
孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而 竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子 以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民 附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴 会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军， 将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝 业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、 益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待 天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众 以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成， 汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命童 子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。 将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。 先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原 也。” ——《隆中对》
战略管理培训课件(共 44张PPT)
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞 争者 • 投资建立防止新 竞争者进入市场 的障碍 市场和增长战略 • 总的战略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增 长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8.6%。其中苏宁云商集团以1380亿元的销售规模位 居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、 沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增 长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对 方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（ differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略 （focus）
战略联盟培训课程(PPT 41张)
– 如凯玛特
Strategic Partnering: Types of SP
Vendor Managed Inventory (VMI):JITD
– VMI Projects at Dillard Department Stores, J.C. Penney, and Wal-Mart have shown sales increases of 20 to 25 percent, and 30 percent inventory turnover improvements.
战略伙伴的优势
可以充分利用合作双方的知识
– 考虑制造OTC（非处方用药）药物（如Advil）的 W-R公司与凯玛特的关系。W-R公司不同意凯玛 特的预测，在这种情况下，事实证明W-R公司的 预测更准确，因为它们对自己的产品更了解
Advantages of SP
Decrease
required inventory levels Improve service levels Decrease work duplication Improve forecasts
相互信任
– 信息共享 – 相互共同参与对整个供应链的管理 – 可能会导致最初的收入降低，但长期上
Important SP Issues
Inventory ownership:
– Retailer owns inventory – Supplier owns the goods until they are sold (consignment)
战略合作伙伴的类型
销售商管理的库存 (VMI)：JITD
– Dillard百货公司、 J.C. Penney公司和沃尔玛在 VMI项目实施后，销售增长了20%至25%，库存 周转率提高了30%
Strategic Partnering: Types of SP
Vendor Managed Inventory (VMI):JITD
– VMI Projects at Dillard Department Stores, J.C. Penney, and Wal-Mart have shown sales increases of 20 to 25 percent, and 30 percent inventory turnover improvements.
战略伙伴的优势
可以充分利用合作双方的知识
– 考虑制造OTC（非处方用药）药物（如Advil）的 W-R公司与凯玛特的关系。W-R公司不同意凯玛 特的预测，在这种情况下，事实证明W-R公司的 预测更准确，因为它们对自己的产品更了解
Advantages of SP
Decrease
required inventory levels Improve service levels Decrease work duplication Improve forecasts
相互信任
– 信息共享 – 相互共同参与对整个供应链的管理 – 可能会导致最初的收入降低，但长期上
Important SP Issues
Inventory ownership:
– Retailer owns inventory – Supplier owns the goods until they are sold (consignment)
战略合作伙伴的类型
销售商管理的库存 (VMI)：JITD
– Dillard百货公司、 J.C. Penney公司和沃尔玛在 VMI项目实施后，销售增长了20%至25%，库存 周转率提高了30%
战略性计划培训课程(PPT 43张)
利润
利润
安徽财经大学管理学院
基本活动
29
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分 构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储 和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终 产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存 储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传 递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务(service)，与提供服务以增加或保持产品 价值有关的各种活动。
安徽财经大学管理学院
23
4.买方讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营 过程中的一项重要投入？ ⑥买方是否采取“后向一体化”的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？
安徽财经大学管理学院
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退出障碍：
①耐用且专有的资产； ②高固定的退出成本； ③战略性退出障碍； ④信息障碍； ⑤管理或心理障碍； ⑥政府和社会的障碍； ⑦资产处理机制。
安徽财经大学管理学院
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2.入侵者竞争力分析
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍， 行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以 及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： • 规模经济。 • 产品差别化。 • 转移成本。 • 资本需求。 • 在位优势。 • 政府政策。
安徽财经大学管理学院 8
三、组织使命的陈述
战略性培训与开发 培训与开发教学PPT课件
作
第2节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
➢ 组织结构
· 一些组织采取比较集中或集权式的管理，培训是由公司总部统一制定 和设计的
· 另外一些组织采取的是分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构 可以根据自己的发展需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施 方式
· 其他组织的做法介于两者之间
其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力
第4节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
二、培训培训者
➢ “培训培训者”（train the trainer, TTT）项 目
➢ 设计TTT项目时考虑的内容
· 让培训与开发专业人员了解特定培训项目的培训目标 · 培训与开发专业人员要了解成年人学习的特点 · 培训与开发专业人员要学会有效地沟通 · 培训与开发专业人员要学会对整个培训过程进行计划 · 培训与开发专业人员要学习选择有效的培训手段 · 培训与开发专业人员要知道如何有效应对不同的培训学员。
成本有效性 成长
裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设
计等
岗位培训，专业培训
招聘甄选，快速增长的 工资
广泛的培训与开发项目： 专业培训，团队合作，
人际技能等
肯德基
市场缝隙战略 （niche focus）
专门化工作设置
专业培训项目
通用电气
收购获取
有选择性的裁员，再安 置
培训系统整合，导向培 训，文化融合，团队合
第2节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
➢ 对培训与开放的态度
· 有些组织持比较积极的态度，把培训与开发当成组织的一种必备品， 并且认为能够从培训与开发项目中获益
第2节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
➢ 组织结构
· 一些组织采取比较集中或集权式的管理，培训是由公司总部统一制定 和设计的
· 另外一些组织采取的是分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构 可以根据自己的发展需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施 方式
· 其他组织的做法介于两者之间
其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力
第4节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
二、培训培训者
➢ “培训培训者”（train the trainer, TTT）项 目
➢ 设计TTT项目时考虑的内容
· 让培训与开发专业人员了解特定培训项目的培训目标 · 培训与开发专业人员要了解成年人学习的特点 · 培训与开发专业人员要学会有效地沟通 · 培训与开发专业人员要学会对整个培训过程进行计划 · 培训与开发专业人员要学习选择有效的培训手段 · 培训与开发专业人员要知道如何有效应对不同的培训学员。
成本有效性 成长
裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设
计等
岗位培训，专业培训
招聘甄选，快速增长的 工资
广泛的培训与开发项目： 专业培训，团队合作，
人际技能等
肯德基
市场缝隙战略 （niche focus）
专门化工作设置
专业培训项目
通用电气
收购获取
有选择性的裁员，再安 置
培训系统整合，导向培 训，文化融合，团队合
第2节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
➢ 对培训与开放的态度
· 有些组织持比较积极的态度，把培训与开发当成组织的一种必备品， 并且认为能够从培训与开发项目中获益
战略性培训与开发讲义(PPT 65张)
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
（1）DC是基于人本主义的范式。 （2）DC强调个体自我提高和改变的能力， 以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。 （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展 暗示、结构性对话等。
二、以发展中心方法进行的领导力开发的 内容与效果――以自我提升意识培训为例
表2-1 公司战略与人力资源战略
case
英特尔——成长战略（内部成长战略 ）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
了解企业未来的战略 了解战略对人才的需要 分析现有人才的主要差距 设计针对性的培训解决方案
（二）组织结构
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
（1）DC是基于人本主义的范式。 （2）DC强调个体自我提高和改变的能力， 以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。 （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展 暗示、结构性对话等。
二、以发展中心方法进行的领导力开发的 内容与效果――以自我提升意识培训为例
表2-1 公司战略与人力资源战略
case
英特尔——成长战略（内部成长战略 ）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
了解企业未来的战略 了解战略对人才的需要 分析现有人才的主要差距 设计针对性的培训解决方案
（二）组织结构
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
人员培训与开发战略性人员培训与开发PPT课件
• 3)利用培训与开发实现知识创造与共享
2.1战略性人员培训与开发的内涵
5.战略性人员培训与开发的意义:
• 1）战略性人员培训与开发是企业克敌制胜的重要保 证
• 人员培训与开发是企业风险最小、收益最大的投资 • 增强对决策的理解和执行能力、掌握先进管理理念和方法
• 2）战略性人员培训与开发推动企业人力资本的扩展
• 1.人员培训与开发的战略分析:
• 1）SWOT分析法在战略分析中的应用
• 所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势 因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素 （Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来， 并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想， 把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的人员培训与开发战略。
• 在进行人员培训与开发时重视员工职业生涯规划 与个人发展，降低离职率，避免为竞争对手作嫁 衣裳
• 内部环境-组织类型
• 不同类型的企业需要选择不同的人员培训与开发 策略 • 利益驱动型企业多于公共组织提供的培训 • 制造型企业少于非制造型企业提供的培训
• 内部环境-员工类型
• 针对不同类型员工提供不同的培训与开发 • 专业技术人员：培训较多、经常，重点关注技术
• 创新技术应用：对员工进行新技术培训
2.2人员培训与开发战略的制定程序
2.制定人员培训与开发战略:
1）制定人员培训与开发战略的原则
第一，战略性人员培训与开发必须遵循行为科学的基本理论，符合人员发展的 基本要求，按照科学的培训与开发体系进行培训与开发活动。
第二，战略性人员培训与开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可 以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。
2.1战略性人员培训与开发的内涵
5.战略性人员培训与开发的意义:
• 1）战略性人员培训与开发是企业克敌制胜的重要保 证
• 人员培训与开发是企业风险最小、收益最大的投资 • 增强对决策的理解和执行能力、掌握先进管理理念和方法
• 2）战略性人员培训与开发推动企业人力资本的扩展
• 1.人员培训与开发的战略分析:
• 1）SWOT分析法在战略分析中的应用
• 所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势 因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素 （Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来， 并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想， 把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的人员培训与开发战略。
• 在进行人员培训与开发时重视员工职业生涯规划 与个人发展，降低离职率，避免为竞争对手作嫁 衣裳
• 内部环境-组织类型
• 不同类型的企业需要选择不同的人员培训与开发 策略 • 利益驱动型企业多于公共组织提供的培训 • 制造型企业少于非制造型企业提供的培训
• 内部环境-员工类型
• 针对不同类型员工提供不同的培训与开发 • 专业技术人员：培训较多、经常，重点关注技术
• 创新技术应用：对员工进行新技术培训
2.2人员培训与开发战略的制定程序
2.制定人员培训与开发战略:
1）制定人员培训与开发战略的原则
第一，战略性人员培训与开发必须遵循行为科学的基本理论，符合人员发展的 基本要求，按照科学的培训与开发体系进行培训与开发活动。
第二，战略性人员培训与开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可 以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。
战略性计划培训课件(PPT 66张)
析政治、法律、社会等软件。
五、顾客（目标市场）
（二）市场细分
市场细分、是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群， 每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 1、市场细分可以分为以下三个阶段 a、调查阶段 b、分析阶段 c、细分结果描述阶段 2、典型的消费品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、人口统计因素 c、心理特征因素 d、行为因素 3、典型的工业品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、生产运作变量 c、采购方式因素 d、状态因素
三、竞争对手
三、竞争对手
A、“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
B、“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的
历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识 C、“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略 姿态，各职能战略及发展战略 D、“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
战略性计划
1 1
反馈 远景和
使命陈述
环境分析
战略性计划
战略选择
战术选择
配置资源
作战术性计划
业绩度
量与评价
图6-1 从战略性计划到战术性计划
战略性计划：是指应用于整个组织的，为组 织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划在任务不在于看清企业目前是什
五、顾客（目标市场）
（三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1、评价细分市场的主要目标 a、细分市场规模及其成长状况 b、细分市场结构的吸引 力 c、企业的目标和资源状况
2、细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
五、顾客（目标市场）
（四）产品定位 产品定位:是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价
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培训与开发
专业技能：工作分析技能，员工能 力分析，问卷设计，教授基本课程 （新员工培训、基本管理技能等）， 辅导咨询，评估反馈，培训资源的 获取和评估，项目管理，协调能力
其他胜任力：团队合作，沟通协调， 企业意识，整合能力
二、培训培训者（train the trainer, TTT）
当今培训人员存在的形式 设计一个培训培训者项目时需考虑的内容
（一）当今培训人员存在的形式
2、实战专职派 实战派专职派老师以前一般都是在企业担任过管理 层的岗位后，由于乐于分享，因此逐渐走上培训师 行业。 这类培训师随着名气的增大，课程安排的档期很紧， 于是从兼职走入专职行业，或者自己成立培训公司。 这类培训师是很受企业青睐的，有丰富的实战经验， 也有娴熟的授课技巧。 可是这类老师随着时间的推移，可能那套所谓的理 论已经逐渐不能适应现在企业的需要了。因为他们 已经把更多的时间放在上课，而不是企业的实际经 营管理了。
成本有效性
裁员，工资成本控制， 岗位培训、专业 提高生产力，工作再 培训 设计等 招聘选拔，快速增长 广泛的培训与开 的工资 发项目：专业培 训，团队合作， 人际技能等 专门化工作设置 专业培训项目
成长
英特尔
利基战略 收购获取
肯德基 通用电器
有选择性的裁员，再 培训系统整合， 安置 导向培训，文化 融合，团队合作
二、与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略
加强培训
为员工创新提供支持
给员工更大的自主权
成本领先战略下的人力资源管理战略
集中化战略下的人力资源管理战略
三、培训与开发的战略性选择
不同的组织在培训与开发上有很大的不同。 将这些不同看成是在一个连续体的两端，选择什么 样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受到 组织因素的影响。
第二节战略性培训与开发的方法和组织方式
影响培训与开发的组织因素
与公司战略相匹配的培训战略
培训与开发的战略性选择
战略性员工培训模型
实施战略性培训与开发的要点
一、影响培训与开发的组织因素
韦克斯勒和莱瑟姆认为，培训与开发主要受 下面一些组织因素的影响：组织战略、组织 结构、技术因素、对培训与开发的态度。
具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发
战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
第一节
战略性人力资源管理回顾
迈克尔· 波特（Michael Porter）提出竞争优 势和竞争战略的概念。
引导性案例：摩托罗拉公司
案例：科创公司的人力资源管理与企业核心 能力
科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事
宏观组织阶段 微观组织阶段
实施、反馈和评价阶段
潜在培训市场分析
地点 在职或脱产 需要的设备 促销 战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播 产品 培训内容 影响因素 价格 培训成本包括 员工、设施、 设备、材料、 差旅等
集中战略 内部成长战略 外部成长战略
任务分析
缩减战略
实施、反馈和评价
五、实施战略性培训与开发的要点
章战略性培训与开发
[教学目标]
掌握培训与开发的战略选择、理解影响培训与开发的组织因 素、了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
[教学重点]
影响培训与开发的组织因素；培训与开发的战略性选择；战 略性培训与开发的组织
[教学难点]
培训与开发专业人员的胜任力特征
主要内容
战略性人力资源管理回顾 战略性培训与开发的方法和组织方式
第四节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
培训与开发专业人员的胜任力特征 培训培训者
一、培训与开发专业人员的胜任力特征
美国学者戴维·乌尔里克（David Ulrich）提出要真正成为 企业的经营伙伴，人力资源管理部所必须扮演的四种主要角 色。他从偏重于长期还是短期，注重流程还是人将人力资源 管理的角色定义为建立和维护基础设施，管理员工的贡献程 度，管理变革和战略性人力资源管理。 人力资源管理必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对 长期性和短期性的选择。
网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城 市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高
速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞
争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务 运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一
步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并
白沙电力公司
其次是不拘一格选才。该公司打破论资排辈、平衡照顾、求 全责备的旧观念，树立了看素质、看实绩、看本质、看潜力 的选才观。同时，建立了中级职员后备人才库，在后备人才 的培养和管理上，既防止“备而不用”，又不搞“备而必 上”，根据本人素质，结合单位情况，通过岗位轮换、岗位 竞聘、代职培养和提拔等方式，对挑选出来的人才特别是青 年人才，“给位子、压担子”，让他们在实际工作中磨练自 己。 第三是新理念用才。该公司强化“有为就有位”的用人理念， 提出“你有多大能耐，就为你搭建多大平台”的口号，实施 “三个结合”：年度考核与平时考核相结合，组织考核与民 主评议相结合，个人述职与领导评议相结合。同时，在分配 机制上，该公司重业绩考核，合理拉开分配差距，易岗易薪， 岗动薪动，向重要岗位、关键岗位倾斜，对取得较大贡献的 科技、管理人员给予重奖。
一、领导力开发的战略意义
提升领导力的战略意义与领导力开发培训的作 用
20世纪70年代，在评价中心（AC）基础上产生的
发展中心（DC）方法应运而生
领导者和员工应该成为自我学习者
领导力开发培训的回顾
人事技能和概念技能）
卡茨提出管理人员应当具备的三项技能（技术技能、
二、从“评价中心”到“发展中心”
（一）组织战略
组织战略
人力资源 管理战略
培训与开发战略 培训与开发实践
组织绩效
生产力 利润 组织气氛等
员工的知识、技能、 能力、态度和动机， 员工的工作行为和结果
组织战略对培训与开发的影响
（一）组织战略
公司战略和人力资源战略
公司战略 公司例子 （以20世纪90年 代为例） 通用汽车 人力资源战略 培训与开发
那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么 没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管 理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可 以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于 其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升 企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是 否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何 建立基于核心能力的人力资源管理系统，这是要解决 的主要问题。
组织因素的影响
内部培训机构小
公司高层中有专人负责 针对少数员工
内部培训机构大而齐全
人力资源部门负责 针对多数员工
购买培训课程
培训侧重管理和协调 专业化的培训内容
设计培训课程
培训职能齐全 宽泛的培训内容
注重现有岗位
注重长期发展 培训与开发的连续体
四、战略性员工培训模型
丹尼尔· 温特兰德 模型指出，实施
战略性人力资源管理
管理变革
程序性 活动 建立和维护基础设施 担当员工代言人
人员性 活动
注重短期性和操作性
培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用
培训与开发专业人员所需要的胜任力
岗位 胜任力
专业知识：心理学、教育学，人力 资源管理知识（特别是培训设计和 评估），公司文化、价值观和战略 目标，人力资源法规和政策，组织 所在行业的知识和产品，服务知识
（一）当今培训人员存在的形式
3、实战兼职派 实战兼职派老师挂靠在某单位，一般在企业是销售 总监、人力资源总监、财务总监、总经理啊等高层 管理者，这类培训师利用工作之余时间为企业去授 课。 实战兼职派老师在现有培训师行业占有相当大的比 例，由于所传授的知识是能真正对工作带来帮助的， 因此很多企业也非常喜欢这样的培训师。 但是这样的培训师由于缺乏一定的授课技巧，可能 没有经过专业的培训师培训，所以有些知识不能很 好的分享给受训人员，这也是实战兼职派老师的一 大软肋。
加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工 提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。
恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的
人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发 展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整 的人力资源管理制度。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包 括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力 资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动 了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个 制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制 度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高 科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应 速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没 有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制 度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行 业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争 优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦 建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和 制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列 问题也没有得以解决。
（二）组织结构
集权和分权式的公司的培训与开发组织方式有很大 区别。
（三）技术因素
技术的迅猛发展对不同行业产生的不同影响， 技术变化快的行业工作岗位的可替代性较小， 须持续培训组织所提供的产品和服务的种类 及复杂性也影响培训与开发系统。