系统集成项目管理工程师案例分析答题整理
⑸监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计 划所定义的项目目标 ⑹整体变更控制 ⑺项目收尾
4、项目进度控制采用的技术和工具：
⑴进度报告 ⑵进度变更控制系统 ⑶绩效衡量 ⑷项目管理软件 ⑸偏差分析 ⑹进度比较横道图 ⑺资源平衡 ⑻假设条件情景分析 ⑼进度压缩 ⑽制订进度的工具
5、跟踪项目进度的方法： ⑴基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划 ⑵建立对项目工作的监督和测量机制 ⑶确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制 ⑷对项目中发现的问题，及时采取纠正的预防措施，并进行有效变更管 理 ⑸使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
二、立项管理
1、净现金流量=现金流入-现金流出 现值=净现金流量*折现系数
静态投资回收期不考虑资金占用成本（时间价值），通常使用项目建成 后现金流量衡量；动态投资回收期则需考虑资金的时间价值，通常使用 项目建成后年贴现现金流量（现值）衡量。
2、信息系统可行性分析的主要内容： ⑴投资必要性：主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策 等因素，论证项目投资建设的必要性 ⑵技术可行性：是对一种特定技术方案的现实性及技术资源和专家的可 用性的度量 ⑶经济可行性：对项目或者方案的成本效益的度量 ⑷运行（操作）可行性：对方案满足新系统需求程度的度量 ⑸进度可行性：对项目时间表的合理行的度量 ⑹开发环境的可行性：单位高层领导意见是否一致，资金能否到位，能 否抽出骨干力量参加信息系统建设，等等。
六、项目成本管理
1、成本控制的主要工作内容： ⑴对造成成本基准变更的因素施加影响 ⑵确保变更请求获得同意 ⑶当变更发生时，管理这些实际的变更 ⑷保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 ⑸监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差 ⑹准确记录所有的与成本基准的偏差 ⑺防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告 中 ⑻就审定的变更，通知项目关系人 ⑼采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
3、V模型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
测试目标↙
客户需求←—————————————————→验收测试
测试计划↙
↗ 黑盒
测试
需求分析←————————————→系统测试
系统测试设计或实现↙
↗ 灰盒测试
概要设计←———————→集成测试
功能测试、用例设计 ↗ 检验、动态测试
详细设计←———→功能测试
↗ 白盒测试
软件编码 单元测试
八、项目人力资源管理
1、典型的系统集成项目团队的角色构成： ⑴管理类，如项目经理 ⑵工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划设计师、网络工程 师、软件工程师、测试工程师和实施人员等 ⑶行业专家
⑷支持类，如文档管理人员、秘书等 计算，具体案例措施
九、项目沟通管理
1、影响项目沟通的技术因素： ⑴对信息需求的紧迫性 ⑵技术是否到位 ⑶预期的项目人员配备 ⑷项目时间长短 ⑸项目环境因素 2、沟通管理计划应包括哪些内容？
四、项目范围管理
1、项目范围说明书包含： ⑴项目的目标 ⑵产品范围描述 ⑶项目的可交付物 ⑷项目边界 ⑸产品验收标准 ⑹项目的约束条件 ⑺项目的假定
2、关注范围变更控制的要点有哪些? ⑴确定范围变更是否已经产生 ⑵对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 ⑶当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
5、项目质量管理计划应该包括： ⑴描述组织的项目质量管理体系，包括组织结构、质量责任、人员分工 (或职责)、程序、过程和质量管理所需的资源等。 ⑵质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法），确认 所获得的各种控制、过程、设备（包括测试和检查设备）、资源和技能 ⑶设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序以及其他适用文档的 兼容性。 ⑷必要时对质量控制、检测与测量技术等的更新 ⑸识别出的测量要去，包括超出现有技术水平的能力、开发所需能力所 需的时间 ⑹项目实施过程中特定阶段所需的适当的审核要求 ⑺质量标准或验收标准
5、简要说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关 系。
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方又义务提供合同 指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价格。在各类合同 中，作为当事人，必须充分地利用合同手段才能避免这人分歧与纠纷， 以保障项目成功。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所 必须做的项目工作。它在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共 识，描述了项目的组要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在 项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作 是否在项目范围之内提供了基线。
2、软件开发生命周期的维护阶段实际上是一个微型的软件开发生命周 期，包括：对缺隙或更改申请分析即需求分析（RA）、分析影响即软件
设计（SD）、实施变更即进行编程（Codlnlng），然后进行测试 （Test）,在维护生命周期中最重要的就是对变更的管理。软件的维护 工作主要包括纠错性维护和改进性维护两个方面。
2、成本估算按的工具与技术： ⑴成本类比估算 ⑵确定资源费率 ⑶自下而上估算 ⑷参数估算
⑸项目管理软件 ⑹供货商投标分析 ⑺准备金分析 3、计算
七、项目质量管理
1、项目建设时可能采取的质量控制方法或工具： 方法:检查、测试、评审、统计抽样和6σ等 工具：因果图（或鱼骨图、石川图、NASHIKAWA图）、流程图、直方 图（或柱形图）、检查表、散点图、排列图（或帕累托图、PARETO 图）、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、 过程决策方法图（PDPC）、活动网络图等。 2、为了保障顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支 持？ ⑴制定公司质量管理方针 ⑵选择质量标准或制定质量要求 ⑶制定质量控制流程 ⑷提出质量保证所采取的方法和技术（或工具） ⑸提供相应的资源等
3、跟踪项目范围变更的方法和工具： ⑴偏差分析 ⑵重新制定计划 ⑶变更控制系统和变更控制委员会 ⑷配置管理系统
4、如何处理不合理的变更要去？ ⑴依据合同处理变更，要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处 理协议” ⑵待开发下个版本来满足变更，即开放的负责人就可以运用一些社交技 巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变 更成为下一个版本的内容。 ⑶获取回报，即开发方真诚地和客户沟通，约定在以后恰当的时候、以 恰当的方式回报开发方，以减少损失。
3、制定项目质量计划的方法、技术和工具。 ⑴效益/成本分析 ⑵基准比较 ⑶流程图 ⑷实验设计 ⑸质量成本分析 ⑹质量功能展开 ⑺过程决策程序图法
4、项目质量控制过程的基本步骤： ⑴选择控制对象 ⑵为控制对象确定标准或目标 ⑶制定实施计划，确定保证措施 ⑷按计划执行 ⑸对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准 相比较 ⑹发现并分析偏差 ⑺根据偏差采取相应对策
左边是软件设计过程,右边是软件测试过程。在软件设计过程中，SQA应 按质量保证计划进行检查活动。在软件测试过程中，系统测试是基于软 件需求规格说明的测试
V模型的优点： ⑴客户需求分析对应验收测试。在进行需求分析、功能设计的同时，测 试人员就可以阅读、审查分析结果，从而了解产品设计特性及用户的真 正需求，确定测试目标，可准备用例并策划测试活动。 ⑵系统设计人员做系统设计时，测试人员可了解实现的过程，可设计系 统测试方案和计划，并准备系统的测试环境。 ⑶设计人员做详细设计时，测试人员可参与设计，对设计进行评审，找 出设计缺陷，同时设计测试用例，完善测试计划，并基于用例开发测试 脚本。 ⑷编码的同时进行单元测试，可尽快找出程序中的缺陷，提高程序质 量。 ⑸避免了瀑布模型所带来的误区，即软件测试是在代码完成之后进行。
2、“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据： 特点：近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。 依据：根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确定
3、缩短工期的措施： ⑴临时加班(或赶工)，缩短关键路径上的工作历时 ⑵部分工作并行跟进（或快速跟进） ⑶追加优质资源（如使用高质量的资源或经验更丰富人员） ⑷加强沟通和监控 ⑸改进方法（或技术，或流程） ⑹部分项目外包或缩减项目范围 ⑺提高资源利用率 ⑻加强对阶段工作的检查和控制等
合同是制定项目范围说明书的依据。
五、项目进度管理
1、进度计划包括的种类和用途： ⑴概括性进度表（或阶段计划），该计划标明了各阶段的起止日期和交 付物，用于相关部门的协调（或协同） ⑵详细甘特图计划（或详细横道图计划、时标进度网络图），该计划标 明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理 的跟踪。 ⑶里程碑计划，由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的 一个时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于甲乙丙等相关各方高层 对项目的监控。
4、监督和控制项目过程的主要关注点： ⑴依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效 ⑵评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预付性的措施 ⑶单项的改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面的影响 ⑷分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇 报，且有效地执行风险应对计划 ⑸维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持 到项目完成 ⑹提供支持性信息，一支持状态报告和绩效报告 ⑺提供预测以更新当前的成本和当先的进度信息 ⑻当变更发生时，监控已批准的变更的执行
三、项目整体管理
1、启动项目的依据： ⑴合同 ⑵项目工作说明书 ⑶环境的和组织的因素 ⑷组织过程资产
2、项目启动所涉及的方法、技术和工具： ⑴项目管理方法 ⑵项目管理信息系统 ⑶专家判断
3、如何处理多个项目资源冲突？ ⑴建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原 则 ⑵定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排 定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目 ⑶将一些非关键的的子项目外包 ⑷必要时，适当增加相关资源 ⑸建立项目管理体系，设立项目管理办公室（PMO），统一管理单位所 有项目。
系统集成项目管理工程师案例分析考点：权力利益方格
系统集成项目管理工程师案例分析考点：权力利益方格权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。
根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：①权力高、利益高——重点管理②权力高、利益低——令其满意③权力低、利益高——随时告知，权力低④利益低——监督相关真题：2021年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题4问题3。
A公司承接了某金融行业用户（甲方）信息系统建设项目，服务内容涉及咨询、开发、集成、运维等。
公司任命技术经验丰富的张伟担任项目经理，张伟协调咨询部、研发部、集成部、运维部等部门负责人抽调相关人员加入项目组。
考虑到该项目涉及甲方单位多个部门，为使沟通简便、高效，张伟编制了干系人清单，包括甲方各层级管理人员及技术人员、公司高层人员以及项目组成员。
同时，计划采用电子邮件方式，每周群发周报给所有项目干系人。
周报内容涵盖每周工作内容、项目进度情况、质量情况、问题/困难、需要甲方单位配合及决策的各类事宜等。
在项目团队内部，采用项目例会的方式进行沟通。
项目实施过程中，个别项目成员联系张伟，希望能单独沟通个人发展及工作安排问题，张伟建议将问题在月度例会上提出。
在月度例会上，部分项目成员抱怨自己承担的项目工作经常与所在部门年初制定的培训工作及团队建设活动冲突，对个人发展不利。
为了避免造成负面影响，张伟制止了这些项目成员的发言。
之后，张伟向公司高层抱怨相关部门的培训团建等工作总与项目安排有冲突，建议相关部门作出调整。
高层不认可张伟的说法，建议张伟加强项目的沟通管理。
【问题3】在下图的权力/利益矩阵中，针对（1）区域的干系人，项目经理应该“重点管理，及时报告”，采取有力的行动让其满意：针对（2）区域的干系人，项目经理应该“随时告知”项目状况，以维于以维持干系人的满意度：针对（3）区域的干系人，项目经理应该“令其满意”，争取支持;针对（4）区域的干系人，项目经理主要通过“花最少的精力来监督他们”即可。
系统集成案例分析万金油80条
系统集成项目管理工程师案例分析万金油80条1、看到人手紧张，说明人力资源没规划好。
2、看到技术到管理，说明没管理经验，需要培训。
3、看到兼任，说明身兼多职，精力不够。
4、看到有变更直接修改，说明没走变更控制流程。
5、看到客户的问题似乎不断，说明需求、范围蔓延。
6、看到老提之前已经提出过的问题，说明没做好文档配置管理。
7、看到成员开始争吵，说明团队建设没做好，没做好沟通。
8、看到简单的写了几条合同内容，说明签订管理没做好，必须写详细。
9、看到某某离职，说明必须要注意团队激励，注意AB角色配置。
10、看到返工，说明质量不行，也会导致成本、进度的问题。
11、看到开会时人员从来没到齐，说明项目经理没权力权威。
12、看到员工汇报言过其实，说明没明确的考核机制。
13、看到直到什么时候才发现问题，说明监控不力。
14、看到新毕业，说明没经验。
15、看到根据自己的经验编写什么东西，都说需要根据项目实际情况。
16、看到做计划时倒推日期，都说这是最迟时间，风险很大。
17、看到第一次看到某某计划，说明编辑计划，大家没参与。
18、看到改了若干错别字，勿化的通过计划，说明在是过场。
19、看到需求文件，必须要记得评审，需要甲方签字或提修改意见。
20、看到某某是老客户，后面一般会出问题了。
21、看到分几个小组分别开发，一定要注意沟通协调。
22、看到并行施工，说明会增加风险。
23、看到参考别的项目写了某某东西，一定要说还要结合本项目。
24、看到项目经理亲自动手做技术就说项目经理主要是管理，不做技术。
25、看到项目经理发布项目章程，肯定说不对。
26、看到一个人写了某某计划，一般是不对。
27、看到背景里比较详细的罗列了某某东西包含某某东西，一般说明这东西不全。
28、看到口头通知，说明需要书面。
29、看到马上去做，说明需要先确认。
30、看到有某某文档，一般来说，都是需要经过评审的。
31、看到有外包商，一定要看看平时多交流沟通没。
32、看到初步了解什么东西，都要说详细了解。
系统集成项目管理工程师案例分析及解答.doc
2012系统集成项目管理工程师案例分析及解答1示例1阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。
说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M 从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
示例问题1 150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。
问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。
问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。
注意事项1 题目说明中指定了题目的范围。
2 问题？3 解决问题？4 运用9大知识领域相关内容解决问题5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）问题1考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。
程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理项目经理选择是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。
项目经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力项目经理选择开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。
管理>技术身兼数职程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。
程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。
资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。
M对软件子项目监控力度不够。
项目团队人员选择、项目团队建设。
问题2解决问题1内出现的问题管理知识不足－培训资源超负荷－放弃编程M缺乏监控－高层加强监控问题3需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。
软考系统集成项目管理工程师案例分析题总结-考场版1.doc
软考系统集成项目管理工程师案例分析题总结-考场版11、可行性分析1）未对可行性分析导致的问题：没有进行可行性分析；调研不充分，不了解技术是否成熟；没有调研国家政策是否允许；技术风险、政策风险、市场风险。
2）可行性分析的基本内容：技术可行性分析（调研总体、详细目标范围、总统的结构和组成、确定技术方案）、经济可行性分析、运行环境可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）3）如何走出困境：停止放号；同时咨询是否有政策限制；改进技术方案；寻找替代方案。
2、合同管理1）合同纠纷产生问题的原因：合同没定好，合同里没有就具体完工的工作形成明确的条款；甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；缺乏变更的接收；由于乙方项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面不准确；甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺；缺乏项目全生命期的范围控制；缺乏用户参与。
2）如何在合同谈判、计划、执行阶段进行范围管理：（1）合同谈判阶段：取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。
（2）计划阶段:编制范围说明书；创建项目的工作分解结构WBS；制定项目的范围管理计划；（3）执行阶段：加强对已分解的各项任务的跟踪和记录；建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；建立整体变更控制的规程并执行；加强对项目阶段性成果的评审和确认。
（4）项目生命期范围管理：在项目管理体系中应包含一套严格、实用、高效的变更程序；规定对用户的范围变更请求，应正式提出申请、经双方项目经理审核后视不同情况，做出相应处理。
3、项目启动1）软件子项目失控的可能原因：小张缺乏足够的项目管理能力和经验；身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼；张没有进入管理角色，只关注编程工作，，疏于对项目的管理；高级经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。
系统集成项目管理工程师 案例分析
练习1 案例分析参考答案试题一（15分）〔问题1〕不妥。
因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。
127>1150×10％〔问题2〕1、提出索赔要求；2、报送索赔材料；3、监理工程师答复；4、持续索赔；5、仲裁与诉讼。
〔问题3〕1、A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；2、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
试题二问题1〕详细的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。
C和H在如下几个方面出现了严重偏差：1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
〔问题2〕S主管的要求是恰当的。
因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。
导致C公司多次提出范围变更的可能原因：1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。
〔问题3〕1、确定范围变更是否已经产生；2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
试题三（15分）〔问题1〕项目一再拖期的主要原因：1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；6、需求未经确认，导致需求变更严重。
系统集成项目管理工程师-案例分析及参考答案
第4章项目管理一般知识4.1 项目经理的选择[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：参加书上147－148页内容<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>答题思路：【问题1】1）沟通，强调改项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。
系统集成项目管理工程师案例分析题答题技巧课件
04
系统集成项目管理工程师案例分析 题案例解析
历年经典案例解析
1
案例一
某公司开发一款新手机应用，需要跨部 门协作，涉及需求分析、设计、开发、 测试和发布等阶段。分析项目在各阶段 可能遇到的风险，并提出应对措施。
2
案例二
某IT服务提供商为一家大型企业实施ERP 系统，项目范围涉及多个模块和业务流 程。分析项目在范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理等方面的挑战，并 提出应对策略。
02
系统集成项目管理工程师案例分析 题解题步骤
快速阅读题干，理解题意
仔细阅读题目，确保理解题目的背景 、要求和问题核心。
抓住关键词，明确题目所涉及的项目 管理领域和知识点。
找出关键信息，确定问题核心
从题目中提取关键信息，如项目背景、项目目标、项目范围、项目资源等。
根据关键信息，确定需要解决的核心问题，以便有针对性地解答。
02
03
04
05
仔细阅读题目， 明确项目…
分析项目流程和 阶段
提出具体应对措 施
运用项目管理知 识点
检查答案完整性
在开始答题前，应仔细阅 读题目，了解项目的背景 、目标以及涉及的领域和 阶段。
根据题目要求，从项目整 体流程出发，分析各个阶 段可能遇到的问题和风险 。
针对每个阶段的问题和风 险，提出具体的应对措施 和解决方案。
如何准确判断题型和难度
01 仔细阅读题目要求，明确题目的类型和考察点。 02 分析题目的难度，对于较难的题目，要善于将其
分解成若干个小问题来逐一解决。
03 注意题目中的陷阱和迷惑项，判断是否为无关信 息或干扰项。
如何快速定位知识点并提取关键信息
系统集成项目管理工程师案例分析专题
【概述】系统集成项目管理考试答题技巧
项目范围说明书内容： 为项目制定的原需求文件不够清晰和完整（项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物； 项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定。） 项目需求调研工作不明确 需求评审工作流程不完善 对项目的需求估计不足 项目进行中没有与客户及时沟通 发生变更没有遵循正确的变更流程 项目的范围定义不明确
• 确定标题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析与思考 • 对照问题要点阅读相关案例 • 通过定性分析或定量估算，构思答案要点
【专题讲解】
1、2018 年 7 月某信息系统公司中标当地司法部门语音转写项目，任命小陈为项目经理。小陈组建了项目组， 制定了项目范围说明书，并获得了客户确认。为了激励成员 ，小陈向公司申请了奖金。项目进行过程中，小 陈发现人员紧张，请来在读研究生小张协助软件研发工作，并对其进行了培训。项目组成员如下：
【概述】系统集成项目管理考试答题技巧
质量题框架黄金法则：
1.回答质量方面的案例题时，把三个至少答上（ 标准，体系，流程）如： ✓ 缺少质量标准 ✓ 缺少质量保证体系 ✓ 缺少质量控制流程 其他方面多做发挥：如（没有质量管理计划，有计划但没有严格执行，人的问题：经验不足，沟通 不好......）
【概述】系统集成项目管理考试答题技巧
【概述】系统集成项目管理考试答题技巧
进度不好 检查点 基线 里程碑； 加强与客户的沟通 争取客户对项目范围、需求、设计、 验收标准进行确认 避免频繁出现变更； 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免出 现返工； 不熟悉的技术细节可考虑外包； 没有做好 xx 和 xx 的沟通；
xx 的经验不足（非常重要，中级、高级）； 公司制度、流程不完善； 注重对需求和和设计等开发过程文件的技术评审工作； 加强需求和设计方案的评审和质量控制工作； 加强对项目实施过程中的配置管理工作； 项目执行过程中进行严格的过程控制； 组织建立有效的项目管理流程与项目管理制度，对项目 的执行进行及时有效的监督； 对可交付物详细描述；
系统集成项目管理师案例分析及答案.doc
某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无缝漫游以及多种类世数据业务等。
集团总经理责成信息中心主任方某负贲此事。
/某找到曾经承扌I!集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。
A公司管理层开会研究示命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。
张某通过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WiMAX技术的无线网络系统比较符合需求，国外也有类似的成功案例。
张某亲白到B公司的国内代理商C公司迹行了实地考察，并在C公司进行了产品演示实验, 感到效果良好。
随后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。
可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。
更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频带使用执照，要求该集团立即停II「该无线网络，并且要对他们进行处罚。
此事C 公司传来消息，称B公司因内部原因即将退出屮国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。
在本案例屮，张某未进行充分的项目可行性研究一直项H出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：A.投资必要性D.组织可行性G.风险因索分析及对策B.技术可行性E.社会可行性C.财务可行性F.经济可行性【问题2】（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。
【问题3】（6分）如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对日前的困境。
试题一答案：【问题1】BEG【问题2】进行可行性研究的主要步骤如下：1）初步可行性研究；2）详细可行性研究；3）项目综合论证；4）项目可行性评估；5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。
【问题3】（1）了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续；（2）与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。
系统集成项目管理工程师案例分析答题整理
一、项目管理一般知识1、瀑布模型、迭代模型、快速原型三种模型各有优缺点，适合的项目：瀑布模型优点：⑴强调产品测试⑵强调早期计划及需求调查⑶强调开发的阶段缺点：⑴风险通常到开发后期才能显露，失去及早纠正的机会⑵单一流程，开发中的经验教训不能反馈应用于本产品的过程⑶依赖于早期进行的需求调查，不能适应需求的变化适合的项目：⑴不需要二次开发的项目⑵需求简单清楚，在项目初期就可以明确所有需求的项目迭代模型优点：⑴信息反馈及时⑵开发中的经验教训能及时反馈⑶销售工作有可能提前进行⑷采取早期预防措施，增加项目成功的几率缺点：如果不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，可能对开发人员及用户都产生负面的影响适合的项目：⑴事先不能完整定义产品所有需求的项目⑵计划多期开发的项目快速原型优点：直观、开发速度快缺点：设计方面考虑不周全适合的项目：需要很快给客户演示产品的项目2、软件开发生命周期的维护阶段实际上是一个微型的软件开发生命周期，包括：对缺隙或更改申请分析即需求分析（RA）、分析影响即软件设计（SD）、实施变更即进行编程（Codlnlng），然后进行测试（Test）,在维护生命周期中最重要的就是对变更的管理。
软件的维护工作主要包括纠错性维护和改进性维护两个方面。
3、V模型测试目标↙客户需求 ←—————————————————→ 验收测试测试计划↙↗需求分析 ←————————————→ 系统测试系统测试设计或实现↙↗概要设计 ←———————→ 集成测试功能测试、用例设计↗详细设计 ←———→ 功能测试↗软件编码 单元测试左边是软件设计过程,右边是软件测试过程。
在软件设计过程中，SQA应按质量保证计划进行检查活动。
在软件测试过程中，系统测试是基于软件需求规格说明的测试V模型的优点：⑴客户需求分析对应验收测试。
在进行需求分析、功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查分析结果，从而了解产品设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可准备用例并策划测试活动。