业务流程管理与IT建设——华为
华为流程管理体系介绍[2]
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华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开发（IPD）是从收集客户需求到交付满足客户需求的产品或解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、订单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
流程管理看华为
流程管理看华为！流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
以下为正文No.1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
No.2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为流程化组织建设实践的心得体会
华为流程化组织建设实践的心得体会华为流程化组织建设实践的心得体会华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来被称为流程化组织建设的典范。
在我的文章中，我将深入探讨华为流程化组织建设的实践，并分享我的观点和理解。
1. 引言在现代企业管理中，流程化组织建设是提高企业运作效率和竞争力的重要手段之一。
华为作为一家具有全球影响力的企业，长期以来一直致力于流程化组织建设，并在实践中不断总结和创新。
2. 流程化组织建设的基本原理华为的流程化组织建设基于以下原理：明确流程、标准化操作、精细化管理和持续改进。
明确流程是指在组织各个层级之间明确每个环节的职责和工作流程；标准化操作是通过制定标准化的工作规范和流程来确保每个环节的执行一致性；精细化管理是通过数据分析和绩效考核来实现对流程的精细化管理；持续改进是通过实践中的反馈和不断优化来推动组织流程的不断改进。
3. 流程化组织建设的关键成功因素在华为的流程化组织建设实践中，有一些关键成功因素值得我们关注。
首先是顶层设计的重要性。
华为高层决策者制定了一套完整的流程化组织建设框架，明确了目标、原则和实施路径，并将其贯彻到各个层级。
其次是培养人员的流程化思维。
华为通过培训和知识分享，提高员工对流程化组织建设的理解和重视程度。
最后是IT系统支持的必要性。
华为通过自主研发的IT系统，实现了对流程的支持和管理，并不断优化系统以适应企业需求的变化。
4. 流程化组织建设的实际应用华为的流程化组织建设在实际应用中取得了显著效果。
在项目管理方面，华为通过建立标准化的项目管理流程，实现了项目的精细化管理和有效的资源配置，提高了项目的交付质量和效率。
在人力资源管理方面，华为通过流程化组织建设，实现了从招聘、培训到绩效考核的全程流程化管理，提高了人力资源的配置效率和员工的工作满意度。
再次，在供应链管理方面，华为通过建立流程化的供应链管理系统，实现了对供应商和物流环节的精细化管理，提高了供应链的反应速度和效率。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
华为流程管理体系介绍[4]
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华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
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业务流程管理与IT建设——华为
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
•头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
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业务流程管理与IT建设——华为
触目惊心的研究结果
• 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动 的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。
•流程的VT/ET＝？
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业务流程管理与IT建设——华为
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业务流程管理与IT建设——华为
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率， 堵塞漏洞
流程也是企业知识的存储器
•案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。 •
•问题究竟出在哪呢？怎么办？
➢ 一个好的办法：
•用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
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业务流程管理与IT建设——华为
•大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
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•缓慢 •错误
•死板 •昂贵
业务流程管理与IT建设——华为
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易
感知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于
单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火
什么是优秀的流程？
• 应该站在客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程 是否优秀。
•快速（fast）： • 顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。 •正确（right）： • 流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。 •便宜（cheap）： • 顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。 •容易（easy）： • 容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流 程要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。
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业务流程管理与IT建设——华为
流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力
➢ 流程渗透对客户的影响力 ➢ 流程渗透对合作伙伴的影响力 ➢ 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？
2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
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业务流程管理与IT建设——华为
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作，公司业绩却不见增长？
• 。。。。。。
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业务流程管理与IT建设——华为
•组织的效率来自哪里？
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业务流程管理与IT建设——华为
有效率组织的内核： • 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力，共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
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企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
•CEO
•客 户
•R&D•M •S
•强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
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业务流程管理与IT建设——华为
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
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业务流程管理与IT建设——华为
组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
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业务流程管理与IT建设——华为
企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题
•正确地 做事
•战略
•愿景 •目标
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•做正确 的事
业务流程管理与IT建设——华为
商业环境的挑战－－3C
➢ Customer ➢ Competition ➢ Change
－－Michael Hammer
•一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
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业务流程管理与IT建设——华为
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展， 效率很低？
• 为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相 互推诿？
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业务流程管理与IT建设——华为
•市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满 意
•竞争程度： •变化速度和频率：
•顾客的要求： •企业关注的重点：
• 过去
•温和的 •缓慢的 •软弱的 •以自己的方便 •来经营业务
• 现在
•激烈的 •快速的 •高要求的 •为客户的方便 •来经营业务
•意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自 身组织的价值创造机制。
业务流程管理与IT建设 ——华为
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2020/11/1
业务流程管理与IT建设——华为
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
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业务流程管理与IT建设——华为
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。
流程是企业的价值创造链
•迈克尔.哈默： • 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。 •ISO 9000： • 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
•流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
•问题：流程定义的六个要素？
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业务流程管理与IT建设——华为
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
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优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔.哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单（送货准时，准确无误的订单）增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％