ibm公司战略转型研究
IBM战略转型案例研究PPT课件
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IBM战略转型的重要举措
由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为 中心的服务提供商转变
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将IBM定位于综合服务提供商
打造IBM“On Demand——随需应变 ”服务战略
通过收购和出售来增强服务能力
调整组织结构支撑服务转型
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将IBM定位于综合服务提供商
微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系 统提升客户价值。 在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。
•明确公司综合服务提 供商的定位 •提出电子商务战略 •提供综合解决方案
•将服务战略明确为 “On Demand——应 需而变” •收购和整合外部公司 •出售非核心业务 •提供全面的解决方案
1 企业内部整治
2
明确以服务为中心 的企业战略
3 提升业务能力
1993
• 公司连续三年亏损，亏损 总额累计超过100亿美元； • 机构臃肿，决策流程过长； • EDS、ORACLE等纷纷来抢 夺客户
其
他
亚
美 洲
区 域
洲
产品
区域
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IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源
普华永道的 行业经验
IBM自身的 技术研发能 力
IBM以服务 为中心的业 务模式
Linux系统 的开放架构
IBM以服务 为中心的组 织架构
自身转型中 的丰富经验
构建“信任” 为基础的企 业文化
清晰的战略 目标
成功地判断 未来趋势
2007年，IBM与瑞士BCV集团 签订了一份外包服务合同， IBM将接管该集团旗下的IT服 务部，向该集团及其他银行集 团提供IT技术服务。
从制造商到服务商：IBM的成功战略转型
从制造商到服务商：ＩＢＭ的成功战略转型长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。
但进入90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。
同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。
本文对IBM这次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战略转型提供借鉴。
文化的改变，是根本的改变“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。
而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM 的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM 演变为以自我为中心。
IBM的转型首先对企业文化进行了再造。
第一，IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。
第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。
第三，改变了业绩文化。
郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。
胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行力。
不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。
最后是Team，团队精神。
在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。
兼容大度，强调纵横合作（一）加强横向合作，谋求双赢局面经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。
案例分析
IBM公司战略管理案例 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT 历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM 第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
ibm 数字化转型方法论
ibm 数字化转型方法论IBM 数字化转型方法论随着信息技术的不断发展，数字化转型已经成为现代企业发展的必然趋势。
而IBM作为全球领先的科技公司，拥有丰富的经验和实践，为企业提供了一套完整的数字化转型方法论，帮助企业实现数字化转型，并在市场竞争中获得优势。
IBM的数字化转型方法论主要包括以下几个方面：1. 定义数字化转型的愿景和目标：在数字化转型之前，企业需要明确自己的愿景和目标，确定数字化转型的方向和重点。
这一步骤非常重要，它能够帮助企业明确自己的核心竞争力和差异化优势，为数字化转型提供明确的目标和方向。
2. 识别和评估关键业务过程：企业在数字化转型过程中，需要对关键业务过程进行识别和评估。
这包括了企业的核心业务流程、关键业务环节和价值链的各个环节。
通过对关键业务过程的识别和评估，企业能够深入了解自己的业务需求和痛点，为数字化转型提供有针对性的解决方案。
3. 制定数字化转型战略和计划：根据企业的愿景和目标，以及对关键业务过程的识别和评估，企业需要制定数字化转型的战略和计划。
数字化转型战略主要包括技术架构、组织架构、人才培养、合作伙伴关系等方面的规划。
数字化转型计划则是具体的实施方案，包括了时间表、资源投入、风险评估等内容。
4. 选择合适的技术和工具：数字化转型离不开先进的技术和工具的支持。
IBM建议企业选择适合自身需求的技术和工具，包括云计算、大数据分析、人工智能、物联网等。
这些技术和工具能够帮助企业实现业务流程的优化和自动化，提高效率和降低成本。
5. 实施和监控数字化转型：数字化转型是一个复杂的过程，需要全面的规划和有效的执行。
在数字化转型的实施过程中，企业需要确保各项计划的顺利进行，及时解决问题和调整策略。
同时，企业还需要对数字化转型的效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
6. 培养数字化转型的文化和能力：数字化转型不仅仅是技术的革新，更是一种企业文化和能力的转变。
企业需要培养员工的数字化素养和创新能力，打破传统的组织和思维模式，鼓励员工积极参与数字化转型，推动企业不断创新和进步。
IBM俞伟谈创新转型之关键 业务聚焦+领导力变革
6C ommun icatio ns World Weekly本刊记者|倪兰业务聚焦+领导力变革运营商创新转型最关键之处在于实现业务聚焦，通过对外部市场环境以及企业自身能力的综合匹配分析，对业务战略进行优先级排序。
在这一过程中，领导者的能力将是关键影响因素。
IBM 俞伟谈创新转型之关键创新转型，对于国内电信运营商来说，已经不是新词了。
在这条路上，电信运营商奋力地走了不少年，其间有得也有失。
而目前，却正面临着又一个瓶颈期。
这一瓶颈从何而来？外部环境因素，内部思想因素，都在其中产生着重要的影响。
对于现阶段国内运营商创新中的种种做法，业内人士有着不少微词。
有些人认为大多都是“跟风”，一些人则评价为“慌了，没章法”。
运营商确实正经受着巨大的压力。
语音通信市场趋向饱和，一些基础的数据业务市场也已经较为成熟，用户数量和用户使用量的增长趋缓；而技术的更新换代却并未如期成为运营商增长的强劲引擎。
与此同时，这一两年运营商更实实在在地感受到了互联网阵营迅速迫近所带来的强气压。
移动互联网时代的竞争，对于运营商而言，绝非易事。
走出“广而全”误区目前运营商在转型创新上的种种动作既凸显了运营商向好的转变，但也暴露出其创新转型中的误区。
向好之处在于，运营商开始重视生态圈，重视异质竞争，重视寻找未来的战略领域并积极跑马圈地；这当然是过去传统发展思维下，运营商不可能做到的。
然而误区则在于，在众多的行动面前，运营商却失去了对业务战略的聚焦，而后者无疑是创新转型中最重要的因素之一。
业界往往对目前运营商的典型做法提出几点思考：管道、平台、内容是三个商业模式、能力需求截然不同的方向，运营商同时想做三方面，到底能做到什么？合作伙伴的数量上来了，但运营商是否想清楚了到底要跟他们怎么合作、合作做什么？当一次性推出几十个行业应用时，哪个能够给用户留下突出印象，有限的资源极大分散，能做好的又有几个？卖点太多，就等于没有卖点。
苹果、谷歌、亚马逊通常被认为可能是未来运营商最重要的竞争对手，而IBM 大中国区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟指出，这三家恰恰正是由简单但卖点突出的业务一步步发展到今天的规模和实力。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
IBM的组织结构与战略之间的相关性分析
IBM的组织结构与战略之间的相关性分析摘要规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。
关键词：组织级项目管理目标考核战略规划核心竞争力 IBM业务转型引言规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。
从战略层面开始，将组织的项目管理能力作为一个重要的执行力和相对竞争力来对待。
公司业务发展到一定阶段以后，需要在清晰的战略指导下，对业务进行优化和组合，再形成有效的项目组合管理。
1.组织战略与组织级项目管理体系的关系构建组织级项目管理体系是一个从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程：从制定组织战略到业务组合策略，再到业务单元内的项目组合策略，进一步细化到具体项目的整个生命周期的跟踪，执行结果的分析总结，通过反馈再回到组织战略的调整。
组织级项目管理体系规划与构建的最终目标就是要在组织内构建这样的良性循环过程，帮助组织高效地实现战略目标，保持迅速动态调整的适应能力，以应对外部或者内部不断变化的环境。
组织战略与组织级项目管理体系的关系如图 2-1 所示。
图 1-1 组织战略与组织级项目管理体系的关系2.1 组织战略战略乃取胜之道。
究竟什么是战略？什么是组织战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭，莫衷一是。
然而，分析各种不同的定义，会发现关于战略的一些核心和基础的要素，反映了战略的一些常见和主要特点。
对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
IBM：企业文化多走一步后的战略转型
IBM：企业文化多走一步后的战略转型‚IBM之道‛中对‚员工、产品与客户‛金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
‚IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
‛从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受—成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的‚第一推动‛。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得‚客观环境‛并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些‚持续‛的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的‚公司之道‛。
员工、客户与产品金三角构造的‚第一推动‛80年前，托马斯〃沃森接管了IBM的前身—电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。
30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰—‚IBM之道‛—从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位臵，没有主管专用餐厅。
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ibm公司战略转型研究在很长一段时间内，IBM的蓝色条纹Logo一直是商业凶猛的标志：稳重、扎实但是沉闷、傲慢。
然而最近几年，以客户为中心的服务导向、向中小企业扩展业务的渗透、在互联网上玩出的新花样、在大型商业软件领域内的规划，一系列的变化让人看到了一个全新的IBM。
这个从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司，可以说它的每一次转变都在引领整个行业前进的步伐。
第一次转型—电子商务。
IBM一直是美国的骄傲，但在上世纪90年代陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，伴随1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。
IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。
这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。
第二次转型—电子商务随需应变。
在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。
2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。
围绕“随需应变”理念，IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。
第三次转型—“智慧星球”。
这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。
IBM 全球董事长彭明盛在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”这一概念，此后关于这一概念的媒体报道被奥巴马政府发现，彭明盛完善了这一战略，并向奥巴马进行了详细阐述。
这一战略将IT产业下一阶段的任务确立为把新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓“物联网”。
并通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。
在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
更加通俗的讲，就是有了“智慧的食品”，当你走进餐馆，不必再为是否有农药残留、瘦肉精之类而担心，你可以精确地知道你点的东西是从哪里来的，你可以得到它整个生长过程中的安全跟踪数据；有了“智慧的交通”，当你出门购物或吃饭时，不必再一遍遍兜圈子寻找停车的地方，你的GPS或手机之类的终端会告诉你，前面是否有空车位；有了“智慧的医疗保健”，超级计算机会预测病毒的基因突变，在疾病发生和蔓延前就能够“看见”和预防了……日前，IBM最新发布了2008企业责任报告，详细介绍了公司的社会业绩和管理领域的战略，包括供应链、环境、管理、社会参与、员工关系、就业政策和实践以及公共政策等内容。
IBM希望大家能合力建设一个理智的世界，而企业的业务战略要努力与健全的企业公民意识相联系，这将最终成为企业获得可持续发展的重要因素。
“智慧星球”战略转型同时也是一项系统性的企业社会责任行为，将公众利益与企业利益完美整合，将企业与社会构架在“共享价值”下，既有益于社会，也有利于企业。
这也表明，IBM正在实践迈克•波特教授提出的以“社会责任”成就竞争优势理念：除了创造就业机会，提供消费产品，创造社会财富之外，企业有没有可能再提高一个层次，利用其本身的资源和能力为社会创造更大价值，让社会责任不再只是一种成本，而成为竞争优势的源泉。
IBM的三次成功战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变。
“智慧星球”战略结合了当下全球最为流行的“绿色”、“环保”、“节能减排”和“降低监管风险”等理念，使IBM逐渐演变为一个关注“企业、环境、地球、人”的公司。
同时这也表明IBM正在以更加有益、更加负责的态度开展企业“绿”运营，实现绿色可持续发展，并将社会责任问题纳入企业发展战略，这也正是企业真正实现可持续发展的关键所在。
80年代初,IBM的老牌对手-苹果公司开展了个人计算机业务的抢滩登陆.IBM的高层们坐立不安,为抢占市场,经理们提出了快局次席战略,说白了就是快速进入市场战略,即以快速进入市场为目标,自己只负责设计和调试,大多数的零件和和应用程序通过外包获得.此战略确实让IBM在短期内抢到了很多的市场份额,但随之而来后果确是毁灭性的.用波特的5forth理论分析如下:(1)与竞争者苹果等公司相比,因为急于求成,属于自己公司的核心科技并不突出,没有成本优势和差异化的特色.(2)随着科技的进步与IBM的标准公布,市场上涌现了许多新进入者和替代者,他们除了不能贴IBM的标志,其它技术水平与IBM相差无几.(教会了徒弟,饿死了师傅.)(3)因为大多数软件来源于微软公司,而不是自己整合的供应链,所以议价能力进一步降低.(波士顿矩阵图也能说明问题，看时间掌控）(4)替代产品如雨后春笋,而个人计算机也走下神坛,走向大众.硬件产品具有很强的对比性,因而消费者的议价能力也变得让人发指.除克林顿新政、美国IT腾飞、硬件决策失误等宏观因素外，IBM的大公司病也让这位蓝色巨人卧倒不起，长时间的盈利，让IBM的组织结构臃肿不堪，保守与官僚主义盛行。
最可怕的是企业文化开始模糊，“沃森哲学”被人们IBM的员工们淡忘。
使命感缺失，公司内部的激励措施混乱。
研发部门只在乎产品的高科技性，却忘了自己的高科技是为谁服务的，如果不被认同，那专利就显得非常的苍白。
没有分清自己的优势、劣势、机会、威胁。
产品没有重点，研发没有导向，成了IBM 的最大缺陷。
终于，绝望的IBM人迎来了他们的救世主-路易斯•郭士纳，尽管这个家伙是一名彻头彻尾的门外汉，但确实完成了自己拯救世界的责任，并功成名就。
这对我们这些没什么专业技能的工管童鞋来说，的确是一个好的启示，没准哪天，台下的同学们就能力挽狂澜。
郭士纳动作很大，由于时间限制，我们只能粗略的看几点。
(1)战略目标转换，前面分析过，在硬件市场上，IBM做差异化，做不过苹果。
做成本，玩不过中国台湾，（中国的廉价劳动力一直让人心碎），集中化却可以，不过相对于广阔的大众市场，商务精英市场显得太容易饱和。
而且随着计算机技术的普及，个人计算机必然会像彩电一样迎来微利时代。
所以老郭经过分析，发现IBM最大的优势是做服务与软件，所以果断把工作重心放在了服务与软件上。
做服务，谁能做的过IBM？人家口号就是“IBM就是服务”。
且与硬件相比，服务很难定价，更容易作出差异化。
像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值几毛钱，剩下的都是服务，而大家被宰的乐此不疲。
而做软件就很有眼光了，迎来了网络时代，各个企业最关心的就是五流合一与信息安全的问题。
而做这项工作门槛很高，除强大的实力外，更需要信誉与品牌的支撑，而IBM却正好符合，像IBM曾给苏宁做过一个信息系统，而其中的提成，我相信一定会让人瞠目结舌。
终于，绝望的IBM人迎来了他们的救世主-路易斯•郭士纳，尽管这个家伙是一名彻头彻尾的门外汉，但确实完成了自己拯救世界的责任，并功成名就。
这对我们这些没什么专业技能的工管童鞋来说，的确是一个好的启示，没准哪天，台下的同学们就能力挽狂澜。
郭士纳动作很大，由于时间限制，我们只能粗略的看几点。
(1)战略目标转换，前面分析过，在硬件市场上，IBM做差异化，做不过苹果。
做成本，玩不过中国台湾，（中国的廉价劳动力一直让人心碎），集中化却可以，不过相对于广阔的大众市场，商务精英市场显得太容易饱和。
而且随着计算机技术的普及，个人计算机必然会像彩电一样迎来微利时代。
所以老郭经过分析，发现IBM最大的优势是做服务与软件，所以果断把工作重心放在了服务与软件上。
做服务，谁能做的过IBM？人家口号就是“IBM就是服务”。
且与硬件相比，服务很难定价，更容易作出差异化。
像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值几毛钱，剩下的都是服务，而大家被宰的乐此不疲。
而做软件就很有眼光了，迎来了网络时代，各个企业最关心的就是五流合一与信息安全的问题。
而做这项工作门槛很高，除强大的实力外，更需要信誉与品牌的支撑，而IBM却正好符合，像IBM曾给苏宁做过一个信息系统，而其中的提成，我相信一定会让人瞠目结舌。
（2）破坏性创造，破而后立的优势重生。
当时的IBM体制过于臃肿，那减负就成了首要。
根据具体情况，重建组织，大刀阔斧地削减不必要的机构和人员，将多余的资源出售，化成资金流盘活资本。
对员工的激励措施从绩效、晋升、精神满足方面有了新的规定，勤奋有所作为者上位。
在领导方面，保持着持久的激情，让员工感觉到，并为维护这种激情而努力。
对一些触犯原则的公司高层进行严格的控制，让其保守和官僚化淡化。
（3）组织文化，文化对于企业如同灵魂对于肉体，这就是很多百年老店升华的原因。
郭士纳重申了IBM的企业文化，一切以顾客为导向，尊重员工，追求卓越。
只有这样，IBM的创新才是有实际作用的，而尊重员工，除了让他们工作更开心外，更能将战略目标和企业文化传达到企业的每一个角落，创造效益。
优秀的组织文化除了能吸引人才留住人才外，更能增加团队的凝聚力和合作能力。
每个时代都有自己的造物，环境不同，国家不同，那成功的方法也不同，也许IBM的转型可以被美国的企业复制，但我们中国的企业可能在模仿后死的更快。
但一些通用的东西却值得我们借鉴。
（1）企业不能固步自封，企业家要有深刻的洞察力，居安思危。
时刻把握市场、潮流、国家政策的变化。
要有一颗如履薄冰的心态。
时刻注意创新，以前成功的经验随着时代的变迁会成为现在自杀的毒药。
唯一不变的只有变化。
（2）企业文化和使命感很重要，一个不以顾客为导向的企业常不了，一个没有自己目标的企业终究会覆没，不被人记住。
（3）集中拳头，不能面面俱到，发挥自己的优势，而不是弥补自己的缺点。
（4）简单化真理，坚持就好，以顾客为导向，是很简单的做法，可有几个企业坚持呢？上期海尔的日清原则，不就是小时候你妈妈叫你吃饭的时候，问的一句话吗？“孩子，今天的作业做好了吗？”海尔坚持了，所以他就成就了今天的海尔。
5）沟通很重要，你的员工清楚自己公司的企业文化和使命吗？他们知道自己公司的优势在哪吗？只有准确且简单的核心价值传达到员工那，你的员工才可能融入集体。
（6）企业在不同的时段采用不同组织，但一定要避免大公司病和利益分配的问题，公司越大，制度和考核越重要，只有优秀的制度，才能使企业更好的发展。
（7）改革必须从最高层做起，CEO负责破坏平衡，而手下的经理负责建立平衡。
纵观历史，没有最高层支持的自上而下的改革必然失败，而没有坚持，也必然失败。