参考：某建筑企业发展战略研究

南京建发企业发展战略研究（上）夏进第一章导论第一节南京建发建筑装饰有限公司的创立1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。

企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。

但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。

从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。

建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。

勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。

2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。

从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。

第二节南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。

第一阶段是：2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。

第一步：冲破束缚的改革期自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足，因为属于总公司下属的分支公司，当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。

特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。

多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。

针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。

一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。

在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。

要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。

必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。

2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。

通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。

实行初期的岗位分工和考核制度，从现在的视野来看，这次改革虽然是只是初步的，但它又是发人深省的，改革是对建发装饰长远发展有着深刻意义的一次灵魂触动，也为后期的产权制度改革的顺利完成奠定了坚实的思想基础，从此以后建发员工对待改革的心理承受能力有了极大提高。

2003年底，顺利完成了企业改制的建发企业，不仅理顺了产权关系，建立了新型的法人治理结构。

更重要的是通过对企业的重新分析和定位，又相继出台了《管理制度大纲》和《员工手册》这两部公司内部管理“大法”，使各项管理制度更加趋于科学完善。

建发装饰朝着现代企业管理经营方向迈出了非常坚实有力的一步。

第二步：企业快速成长期南京建发装饰公司真正的变化是在近几年，如果说企业改制给了公司如虎添翼的契机，那么，这两年贯穿于建发装饰不断适应市场需要，勇于摒弃旧我的改革创新意识，始终不移地走“整体运作”之路，更使得公司犹如凤凰涅磐，真正焕发出了新生。

建发装饰信奉“至真至诚”的经营理念，在行业中始终坚持“整体运作”的经营模式，“整体运作”模式有别于以往惯用的“以包代管”模式，其核心思想是：把每一个项目都从策划到计划，在计划的框架内各职能部门整体联动，确保项目的全程受控和专业化运行，切实维护客户的利益和企业的品牌形象。

建发的“整体运作”作为企业特定的经营管理模式，是我们经过长期的探索和结合企业自身特点，依据公司历史、行业现状、企业目标远景和企业经营理念，在专业经营管理过程中所形成和确定的运行方式，有着存在的客观条件。

因建发装饰进入招投标市场较晚，和全国装饰顶级方队相比，已经错过了企业快速成长的最佳时期，缺少叫的响的工程业绩和投标市场竞争实力，公司唯有依赖“整体运作”，集中战力，做靓做响每一个项目才能奋勇直追，加速缩小和先进企业的差距。

公司《管理制度大纲》在确定公司经营目标和“整体运作”模式的前提下，从公司管理的组织架构，明确“整体运作”思想下的部门职能范围和岗位职责确定，强化部门作用和相互之间整体联动作用和专业化分工协作，初步形成建发装饰设计、市场、施工管理三大业务环节，通过明确公司职能部门和项目部在项目运作的各个阶段的作用，来实施公司与项目部管理的二个层面控制。

在工程运作方面，建发装饰利用整体优势，各部门合理分工、整体联动，通过充分的交流、分析、策划共同取得对项目的专业理解和管理共识。

研究出项目运作的实施计划和控制方法，确保各项目协调运行，整体推进。

过程中控制项目质量和运行成本，并做好预防措施，遇到问题及时纠偏，确保项目实施达到预期要求。

以ISO9001、ISO14001和OHSAS18001贯标要求为管理基准，使大家在关心质量、信誉和自身形象塑造的同时，时刻注重员工、社会和环境利益。

通过建立企业质量标准和检查监督、创建安全文明标准化工地来履行对业主的安全、进度、质量承诺。

并已成为公司以质量与服务为主导的品牌宣传战略。

建发装饰对内倡导“集合众智，团队合作”的企业文化理念，积极建设推行“整体运作”的阳光体制，建立规范、科学和公平的管理平台。

企业文化是企业长期发展的基石，一个没有良好企业文化的企业是一盘散沙，一个充满激情的团队是公司得以快速发展、快速提升企业核心竞争力的保证，企业和员工通过共同价值观的引领一致达到企业和员工利益的一致。

以不断追求卓越的品质，塑造值得市场和员工信赖的装饰企业；以卓越的品质提升南京建发装饰公司员工的价值和企业的价值，创造员工高尚的生活品位，创造企业辉煌的明天。

这既是建发装饰坚守的信条，也是建发装饰事业的目标。

公司为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守诺言，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。

近两年，建发装饰紧紧抓住南京城市建设发展的大好时机，先后承接了南京地铁一号线、十运会奥体中心建设、南京图书馆、南京火车站、玄武湖隧道及控制中心等一批有影响的建筑装饰项目，得益于建发装饰始终奉行的“整体运作”模式；多年来，建发装饰“激情团队”的超越发挥已形成了“整体运作”的个性优势，“整体运作”作为南京建发装饰公司特有的经营模式已成为公司制定各项经营管理制度的重要前提。

建发装饰的发展背景和历史实践证明，“整体运作”的经营模式是建发表现诚信和树立品牌的必由之路。

第三步：企业战略转型期近年来，我国的建筑装饰行业在大气候环境下得到了迅猛发展，与此同时建筑装饰的市场格局也在发生改变，市场竞争日益加剧，尤其是行业缺乏规范，诚信缺失；企业缺乏差异化经营力度，市场以“最低价中标”的同质化竞争态势充斥着整个市场，与社会发展和社会需求的客观要求极不协调。

面对上述现状，怨天尤人无济于事，重要的是考虑如何适应当今的市场环境，从关心价格过度到关心质量、关心品牌，适时调整经营方向，实施战略转型应该是明智的选择。

在吹响了走专业化、品牌经营的号角之后，建发人大胆地在主业的上、下游之间拓宽业务渠道，延伸竞争范围：成立甲级设计院，组建后场加工、部品、部件集成的配套公司，形成了主业链状之间集成经营的综合优势，这样既拓宽了竞争的宽度，又使上、下游之间的专业化经营形成合力来突现优势。

这是一个伴随着建筑行业提升转型，甚至整个社会发展进程同步的重大战略调整。

打造主业链状集成模式，实施项目管理高端发展，仅靠传统主业的品牌经营还是远远不够的。

如何剖析社会及建筑行业现状及发展的深层次问题，从企业战略研究的角度，探索行业发展动态及规律，从而获得适合于本企业长期可持续发展的根本战略定位和战略选择是至关重要的。

工程项目管理在国内还属一门新兴工程管理类行业，是建设部大力推广和积极试点的工程承包方式。

随着代建制在江苏等部分省市政府投资工程领域里的试行，工程项目管理总承包模式蕴藏着广阔的发展前景和巨大的市场份额。

今后工程类企业的核心竞争力将主要体现在对社会各类资源的整合能力，特别是客户资源、人力资源、资金资源和各类专业资源。

但如何介入建筑装饰高端市场，2005年起，我们一方面立足装饰本行，由单一的内装施工型公司向资源整合型和管理型公司靠拢，加快整合人力资源，形成一支懂管理、技术强的精干管理团队和专业门类齐全的专家库，另一方面在工程设计、施工、工程咨询、项目管理领域，挖掘内部和外部资源，建立为工程项目管理顺利完成提供稳定的构架和强有力的业务与技术支持。

目标定位是要抓住现代服务业工程管理的发展契机，坚持全方位、全过程管理服务的经营理念，争取在项目管理、咨询服务等方面有所突破，借势发展，终于在南京奥体中心五大场馆的建设和南京地铁二号线车站站点建设项目管理顾问咨询服务项目上取得了成功。

奥体中心项目从项目咨询、投资与造价控制、材料招标、施工现场监理顾问四个环节来参与服务重点工程的项目建设，获得了一次有益的尝试。

使我们增加了以主业专业化运作，适时拓宽更大的空间，实施差异化经营的信心和决心，与建发装饰的其它关联产业形成相辅相成的多层次、多角化战略经营。

第三节研究思路与论文结构战略管理是一系列决定公司长期绩效、长远发展的管理决策和措施。

现代企业很多成功与失败的经验告诉我们：企业领导已不能仅仅根据常规或以往的经验及简单的趋势判断，来制定企业的发展决策。