项目管理体系的组成

1项目管理体系的组成

项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。

但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要包含以下5个方面的内容：

1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。

2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。

3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。

4、项目管理平台建设：目的和作用。

5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。

唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。

2 项目管理体制

什么是体制

体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。

将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。从上至下，管理项目的基本方式和方法。

具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。

企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。

不同的项目管理体制

体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。

1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明

确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。

不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。

2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个

2020/3/27

组织架构稍显“极端”的企业，但现在很多企业里，项目工作都需要跨部门合作完成，因此，其项目管理组织大多是矩阵式的，只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。

矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式，有了很明确的项目经理和项目团队。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性的工作，搞不好真是会焦头烂额。

前面说过，有的企业，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。笔者就曾在这样的一家企业组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，并且拥有了对所有项目的考核权，建立起典型的

强矩阵项目管理组织。确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和冲突也凸显了起来。无数的问题和事务被堆积到项目管理部，比如：项目和部门工作孰轻孰重员工应该由谁来考核如何区分项目和非项目工作

3、项目式：书本上有很多介绍，但很少见到实例，我所经历过的一家咨询公司应该算是吧

咨询公司都是由能力较强的顾问组成，顾问不坐班，底薪很低，老板将咨询顾问都放在所谓的“资源池”中，平时管理很松散。有项目来了，先确定项目经理，然后项目经理到“资源池”中挑选团队成员。项目经理的顶头上司就是老板，公司纯以项目形式运作，没有项目，再牛的咨询顾问也拿不到多少钱。项目的成本得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。

可是，这样一来，又有新的问题产生，员工的归属感很差，人员流动率超高。

笔者认为，无论哪种项目管理体制，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，保证项目的成功，就是好的体制。

项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。

制定项目管理规范的要点

项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。

立项和启动

要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。

不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的，如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。