项目管理体系 (关系图) (1)

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项目管理

项目管理

最终交付物 Final Deliverable
范围 Scope
I.
项目及项目管理简介
1.识别需求
2.调查研究 概念阶段 3.分析可行性
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
项目生命周期
设计阶段
4.确定目标 实施阶段 终止阶段 5.拟定战略方案
6.组建项目团队
7.提出项目建议书
I.
项目及项目管理简介
供应商项目小组由项目经理(必须)和主要 职能部门至少一人参与组成(小组成员必须 覆盖以上成员的职责)
II.
八.权力和责任
项目经理
项目管理的组织要求
通常负责整个项目的管理,覆盖了多个职能。 项目小组成员 按照项目时间进度表负责实施确定的活动。
III. 前期产品质量策划(APQP)
一.产品开发的几个阶段
职能部门经理
员工
项目协调
员工
员工
项目经理
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
II.
项目管理的组织要求
一.组织机构类型(续) ---强矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工 员工
职能部门经理
员工
职能部门经理
员工
项目经理的经理
项目经理
员工
员工
员工
项目经理
项目协调
员工
项目经理
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能型组织
很少或没有 几乎没有
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理角色 的常用头衔
项目管理行政 人员
项目协调员 /项目主管
部分时间
项目协调员 /项目主管

项目管理知识系统中的五大过程

项目管理知识系统中的五大过程

项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中,主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。

启动过程:授权批准项目。

这个过程的最重要的产出成果,就是项目章程(Project__ charter)。

计划过程:详细定义和优化项目目标,并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。

项目计划就是在这个过程中完成的。

执行过程:协调各种资源按项目计划实施。

项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。

控制过程:定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差,以便采取必要的纠正措施,确保项目目标的实现。

这是项目管理最重要的部分。

收尾过程:正式的接受项目和阶段的成果,使其有序的结束。

五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系,他们的关系如下图所示:在上图中:1、首先是启动过程,启动过程结束后进入计划过程;2、计划过程结束后进入执行过程;3、在执行过程的同时是控制过程,所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头,是相互影响的。

4、从控制过程出发,可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。

在项目执行过程中,项目管理者要对项目的执行情况进行监控,发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施:(1)如果偏差可以在执行过程中得到纠正,不涉及其它的因素,那么从控制过程就可以直接转向执行过程。

(2)如果偏差导致需要对项目计划进行变更,例如项目范围要发生变化,或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间,或者需要追加项目预算等,这种情况下一定要首先返回计划过程,调整项目计划后再重新进入执行过程,按照变更后的计划执行,以保证项目的执行过程是可跟踪的,这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程,不作计划变更而随意采取行动,否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节,最终变得没有计划可依,使整个项目失控。

(3)确信项目任务执行完成,从控制过程可以进入收尾过程。

5、项目完成时,必须通过控制过程的确认,才能进入收尾过程,不能由执行过程直接进入收尾过程。

(项目管理)华为项目管理规范

(项目管理)华为项目管理规范

项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2(非)关键路径 (24)4.1.3工作量,工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法(对高度不确定性任务时间的估算) (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态(Open) (54)12.4.2关闭状态(Close) (54)12.4.3挂起状态(Hang out) (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有,侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后。

大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图-竞争分析Swot-重大项目过程管理)

大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图-竞争分析Swot-重大项目过程管理)

风险计划
项目风险主要来自三个方面(从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险)
客户角度
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
项目监控的目的是检查执行过程、结果,并发现问题, 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法:
我们目前在哪里?---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里?---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里?---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施,将项目重新纳入轨道,
技术角度:业务、特性,设置障碍 产品角度:组合、捆绑,增强竞争力 服务角度:增强合作信息 商务角度:提升竞争力,提高份额 对手角度:锁定目标对手 关系角度:聚焦客户关系,确保支撑 认可角度:试验局、测试方式,取得事实认可
启动阶段
启动阶段关键点:
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通,明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议

项目管理进度计划计算方法--网络图法(单代号、双代号)

项目管理进度计划计算方法--网络图法(单代号、双代号)

项目管理进度计划计算方法--网络图法一、双代号网络图的概念如果用一条箭线来表示一项工作,将工作的名称写在箭线上方,完成该项工作所需要的时间注在箭线下方,箭尾表示工作的开始,箭头表示工作的结束,在箭头和箭尾处分别画上圆圈并加以编号,称为双代号。

双代号网络图的组成——工作(箭线)、节点、路径工作(箭线)是指一项需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程,也称工序、作业,用箭线表示工作。

(一)箭线(1)一根箭线表示一项工作或表示一个施工过程。

(2)一根箭线表示一项工作所消耗的时间和资源,分别用数字标注在箭线的下方和上方。

(3)在无时间座标的网络图中,箭线的长度不代表时间的长短,画图时原则上是任意的,(4)箭线的方向表示工作进行的方向和前进的路线,箭尾表示工作的开始,箭头表示工作的结束。

(5)箭线可以画成直线、折线。

1、双代号网络图中工作的性质双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。

双代号网络图中表示一项工作的基本形式双代号网络图中虚工作的表达形式虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重要作用2.双代号网络图中工作间的关系双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作三种关系。

1. 紧前工作:紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。

2. 紧后工作:紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。

本工作和紧后工作之间可能有虚工作。

3. 平行工作:可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。

(二)节点和编号在双代号网络图中,节点用圆圈“○” 表示。

它表示一项工作的开始时刻或结束时刻,是工作的连接点。

节点不需要消耗时间和资源。

1.节点的分类(圆圈)一项网络计划的第一个节点,称为该项网络计划的起始节点,它是整个项目计划的开始节点;一项网络计划的最后一个节点,称为终点节点,表示一项计划的结束。

其余节点称为中间节点。

2.节点编号(圆圈里的数字)为了便于网络图的检查和计算,需对网络图各节点进行编号。

节点编号的基本规则:(1) 节点编号必须满足二条基本规则:1.箭头节点编号大于箭尾节点编号,因此节点编号顺序是:箭尾节点编号在前,箭头节点编号在后,凡是箭尾节点没编号,箭头节点不能编号;2.在一个网络图中,所有节点不能出现重复编号,编号的号码按自然数顺序进行。

IATF16949过程关系图(乌龟图)大全

IATF16949过程关系图(乌龟图)大全
PFMEA\CP\WI、场地平面布局图、产 品制造与控制装置清单、包装规格书S01、C05 里程碑确认表、问题清单 变更申请表、工程变更实施检查表 ECN List PPAP 产能评估报告
如何测量?(绩效指标)
新项目PPAP累计一次通过率
18/39
1
过程分析-乌龟图
过程:C40工2设程计变与更工程变更 Design and engineering changes
用什么做?(硬件和软件资源)
电脑、网络系统、电话、传真、 AutoCAD 软 件 、 Catia 软 件 、 UG 软 件 、 Solidworks软件、Speos软件、PLEX、 样品和试生产用设备、模具以及检具 等
前过程及其输入 顾客-产品和过程的变更通知 供应商-产品和过程的变更申请 S3-供应商提供的变更后的PPAP报告以
表单等。 经验教训数据库.
如何测量?(绩效指标) 红色或黄色状态的天数 关闭的问题数
6
过程分析-乌龟图
过程:C07顾客满意度管理 Customer satisfaction management
过程所有者:质量部经理
用什么做?(硬件和软件资源) 会议室、文件、电脑、统计软件/工具
过程的风险
如何测量?(绩效指标) 库存金额 库存周转率 Aging rate OTD to customers Suppliers OTD
22/39
5
过程:C06顾客反馈处理 Customer feedback handling
用什么做?(硬件和软件资源) 会议室、文件、电脑、统计软件/工具、
用于处理顾客抱怨所需的资源
顾客满意信息收集不全 顾客不满意因素没有确定 没有确定顾客不满意的真正原因,导致不能有

项目管理过程关系图动画.pps

项目管理过程关系图动画.pps

项目收尾
完成项目的所有收尾工作,包括合同收尾、 行政收尾等,确保项目的顺利结束。
03
项目管理各过程的交互 关系
启动与规划过程的关系
启动过程
01
确定项目目标和范围,识别干系人,制定初步的项目
计划。
规划过程
02 根据启动阶段确定的项目目标和范围,制定详细的项
目计划,包括进度、成本、质量等方面的计划。
选择合适的动画软件是制作项目管理过程关系图动画的关键步骤。
详细描述
在选择动画软件时,需要考虑其功能、易用性、兼容性和学习曲线。一些常用的动画软件包括Adobe After Effects、Toon Boom、Flash等,这些软件提供了丰富的动画效果和工具,能够满足项目管理过程关系图动画的 制作需求。
测试和优化动画效果
要点一
总结词
测试和优化动画效果是确保项目管理过程关系图动画质量 的重要步骤。
要点二
详细描述
在完成初步的动画制作后,需要进行测试和优化。首先, 检查动画是否符合设计要求和预期效果,包括形象元素、 交互关系、声音和文字说明等是否准确表达了项目管理过 程的概念和特点。其次,根据测试结果进行优化调整,包 括改进动画效果、调整颜色和形状、增强交互效果等。最 后,再次测试和优化,确保动画效果达到最佳状态。
辅助评估项目方案
03
通过动画模拟项目实施过程,对项目方案进行评估和优化,降
低项目实施风险。
增强项目沟通效果
直观展示项目信息
通过动画形式呈现项目管理过程中的关键信息,使沟通更为直观 和高效。
打破沟通障碍
利用动画进行跨部门、跨团队的项目沟通,有助于打破沟通障碍, 提高团队协作效率。
提高信息传递准确性

大型项目营销管理(决策链分析_鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理)

大型项目营销管理(决策链分析_鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理)

自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点; ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点; ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点; ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点; ◆要跳出框框,从跟宽阔的视角分析机会点;
计划阶段TOP3
计划阶段关键点:
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位; 2. 全面的风险识别; 3. 符合5W2H原则;
计划阶段常见问题:
1. 策略和计划脱节; 2. 计划分解不充分或执行力不够; 3. 计划通常由个人制定,没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目监控
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具: 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的:
揭示问题:不是要找出责任人,希望在问题刚刚出现时,就得到解决,而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估:
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
施; 项目困难与求助; 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会(每两周一次) 临时的项目分析会: 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍,计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点:
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
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启动&规
项目工作说明书
制定项目章程

商业论证
合同
项目章程
估算活动资源
活动资源需
制定人力资源计 划
采购文 识别干系人
制定项目管理计 划
收集需求
需求文件
定义范围
干系人登记册
干系人登记册 规划沟通
范围基 范围基
需求文件
创建工作分解结 构
人力资源管理计
范围基
估算成本
活动成本估算 估算依据
风险登记册
范围基 制定预算
质量管理计 风险管理计
规划风险
成本管理计划 项目文件
活动持续时间估
估算活动持续时 间
项目进度计划 成本管理计划 沟通计划
规划沟通
干系人登记册 干系人管理策
执行
没有变更请 【建设项目 求的输出, 团队】【发
制定项目管理计 划
识别风险
风险管理计
规划风险
项目范围说明
风险登记册
实施定性风险分 析
风险登记册
实施定量风险分
制定项目管理计 划
项目管理计



采购文件

自制或外购决策
供方选择标准
发布信息
绩效报告
指导与管理项目执 行
工作绩效信
实施质量保证
组建项目团队
管理干系人期望
报告绩效
质量控制测量结 质量测量指
项目人员分派 资源日历

问题日志 变更日志

指导与管理项目执 行
干系人登记册 干系人管理策略
识别干系人
批准的变更请
项目进度计划
风险登记册
规划风险应对
风险管理计
风险管理计 成本管理计 风险管理计
识别干系人
创建工作分解结 构
收集需求
范围基
估算活动资源
需求文件
活动资源需
与风险相关的合 同决策
制定进度管理计



项目进度计划
客户
采 合作协议 购
活 动

估算成本

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

风险登记册
算 成本绩效基
识别风险
制定预算

执行
【建设项目 团队】【管
实施质量控制
实施整体变更控制
可交付成果
规划质量
建设项目团队
项目人员分
团队绩效评
管理项目团队
实施采购
卖方建议书
供方
选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划(更新)
合格卖方清单 项目文件 合作协议
指导与管理项目执 行
监控
批准的变更请
监控项目工作
工作绩效信息
变更请
实施整体变更控制
可交付成
合同
项目范围说明
范围基
定义活动
活动清 单
活动清单 活动属性 里程碑清
项目范围说明 排列活动顺序
活动清 单
成本绩效基
活动成本估算
范围基
规划质量
资源日
项目进度计
活动清 单
风险登记册
进度基准
估算活动资源
活动资源需
活动资源需
估算活动持续时 间
活动持续时间估
制定进度管理计 划
项目进度网络
项目进度计
范围基
识别风险
工作绩效信
成本预测 工作绩效测量结
控制进度
项目进度计
控制成本
验收的 可交付成果
结束项目或阶段
控制范围
报告绩效


需求文件
工作绩效信息
绩效报

需求跟踪矩

绩效报告
风险登记
监控风险
管理采购
采购文件
工作绩效信
工作绩效信
批准的变更请
合同
实施采购
规划质量
规划风险应对
指导与管理项目执 行
实施整体变更控制
绩效报告
工作绩效信息
控制成本
变更请求状态
变更请
批准的变更请
执行和监控过程组 的各个管理过程
报告绩效
资金需
工作绩效测量结果
实施质量控制
制定预算
质量测量指标 质量核对表
制定项目管理计 划
项目管理计
核实范围 确认可交付成
需求文件 需求跟踪矩阵
收集需求
项目管理计
绩效报告
报告绩效
工作绩效信息
制定进度管理计 划
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