TCL集团并购法国汤姆逊

TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

对于本个案例，分为三部分进行讨论。

第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。

这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。

说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。

最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。

双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。

合资协议具体内容：第三部分：并购完成整合阶段并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。

而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。

欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要关心供应链，当TCL—汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。

他们还习惯性的用一个总部的思维去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。

实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。

从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。

TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。

种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。

这就意味着，合并后的TCL—汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本并购后的发展并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。

2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。

尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。

并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。

直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。

平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱了。

2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元(合20.34亿元人民币)。

出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。

据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。

TCL近年营利收入2003年2004年2005年2006年2007年数据来源：TCL公司年报显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。

与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的TCL公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。

到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

然而，2011年4月8日晚间，TCL集团发布公告称，就法国南特商业法庭第一及第二令状的诉讼，TCL集团及TCL多媒体及其下属全资子公司分别已与TTE 欧洲之法定清盘人达成和解方案，TCL集团和TCL多媒体分别支付和解金额233万元欧元和1167万欧元，共计1400万欧元。

本次并购整合失败的原因分析一、TCL集团自身业务甚少：就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源——彩电和手机两块资产和业务都已经注入了TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。

从TCL 集团按产品分类的营业额和毛利润数据来看，TCL集团的自身营业额比重只有5%多，这主要是电工和白色家电，如开关、冰箱、洗衣机、空调等。

尽管TCL集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团的绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%，因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。

二、海外并购引发资金漏洞：据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。

而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。

而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要战略转折点。

TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL 集团的声誉度。

同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。

连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。

但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。

其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL 并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。

在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。

三、企业管理文化等方面的差异：由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果中法文化差异：（注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。

）四、整合失利彩电核心技术拖累：即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中，也不可能对TCL彩电业务的未来产生多大正面的影响。

首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。

电视，世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代。

而TCL 在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。

其次，提高彩电业务毛利率的希望并不大。

在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。

但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约70%到80%的成本，而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给TCL的利润率并不高，再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。

更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的TCL浇了盆冷水。

最后，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。

在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。

据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出，尽管跨国并购使TCL 引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来2年内被稀释。

TCL与汤姆逊的合并，将付出长达2年的每股利润的下跌。

作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。

对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。

就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。