胜任素质模型构建的方法

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法；●学会如何使用双盲访谈法；●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列；●掌握胜任素质模型构建的几个案例。

胜任素质模型构建的方法胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。

归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。

演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。

在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。

因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。

如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。

一、归纳法在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。

具体流程如下：1.岗位职责梳理归纳法的第一步是梳理岗位职责。

有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。

其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。

例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。

所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。

2.样本选择归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。

3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。

所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。

在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。

双盲访谈法的具体步骤如下：介绍自己和访谈的目的向被访谈人介绍自己，并说明此工作主要是为了做课题研究，对他的绩效和下一步升迁不会有任何影响，并强调访谈的保密性。

描述工作任务和职责利用十到十五分钟的时间，请被访谈人描述自己的工作任务和工作职责。

此时可能遇到的问题是被访谈人列举的情况太多，这时就需要找到他工作岗位的重点。

关键事件访谈提问被访谈者在重点工作岗位中成功的三件事和失败的三件事，例如当时的情景、导致成功或失败的原因、涉及到的人员等。

需要注意的是，讲到失败的事情时，如果对方反应激烈，则要马上停下来。

建模的BEI访谈与测评BEI访谈不同，测评BEI访谈对人感兴趣，而建模BEI访谈对事感兴趣。

建模BEI访谈关注的是比如成功和失败是由哪些行为引起的，是什么素质在支撑这些行为等，而测评BEI访谈会挖掘个人身上的特质，并判定此种特质与岗位需求是否匹配。

访谈录音转化为文字文本访谈结束后，要将访谈的录音转化为文字文本。

4.编码构建归纳法的第四步是对访谈材料用编码手册进行编码。

例如，胜任素质分为六等，每一等都有相应的行为表现，如果被访谈的员工出现一些行为，就能够给员工相应的胜任素质定级，如资源配置意识三级、团队意识二级等，这就是编码。

5.数据分析归纳法的最后一步是对数据进行统计回归分析。

回归分析时的要素有：总的出现频次、平均等级分和最高等级分。

比如，在某员工的访谈记录里，关于成就导向，在一级出现两次，在二级出现一次，在三级出现三次，在四级出现五次，他的总分数是：2×1+1×2+3×3+4×5＝33总频次是：2+1+3+5＝11次平均等级分是：33÷11=3最高等级分是：4×5=20之后再根据SPSS统计软件统计他们的平均数、标准差和梯检值。

之所以这样做，原因是在某些素质中，即使优秀组的数值高于一般组，也不能断定是否有真正的差异。

只有当这项素质的梯检小于0.05时，小概率事件出现才有效，可以认为两者存在明显的差距。

例如，在诚信正直中两组存在差异，但梯检分数是0.583，就不能把诚信正直作为此岗位区分优秀和一般业绩的关键因素。

二、演绎法1.演绎法牵涉企业的内容演绎法又叫逻辑分析法、战略分析法，基于一种推理和假设，牵涉企业的成长阶段、行业特点和战略目标。

企业的成长阶段刚成立的企业与发展稳定的企业的特质不同。

对于刚成立的企业来说，最重要的任务是生存，需要开拓市场、开拓客户、多拿订单，要求全员需要具备的核心素质是开发、开拓等本领。

对于发展到稳定阶段的企业来说，最重要的任务是规范化的发展，需要流程体系建设，尊重规矩和秩序成为此时公司的核心胜任素质。

行业特点和战略目标产品领先企业。

比如谷歌、微软、艾默生等，主要依靠技术领先，胜任素质就是不断学习、有好奇心、具有创造性、能够团队解决问题、具有突破性思维和预见性等。

服务业或餐饮业。

如海底捞，需认识到公司所属行业本质是服务，提高对服务人员的要求，胜任素质是有服务倾向、乐于服务、以服务他人为成就感等。

高效运作企业。

如戴尔、沃尔玛、富士康等，其中程序控制、持续改善、注重细节和实效是核心的胜任素质。

由此可见，企业任务决定于企业的成长阶段、行业特点和战略目标，而企业任务又决定企业的核心胜任素质，也就是企业文化。

2.胜任素质建模的程序企业进行胜任素质建模时要有一定的程序，先选择一个层级，比如高层、中层、基层，再选择一个系列，比如营销系列、市场系列、技术系列等。

【案例】中信银行卡中心建模在所有银行中，卡中心的业务员的任务都是发卡。

中信银行想要对此进行改革，因为他们发现发卡有严重的同质竞争问题，且这样单一的工作会毁了员工，于是计划做销售转型，除发卡之外，还可以做一些别的业务。

由于不清楚如何进行转型，中信银行请我帮忙构建胜任素质模型。

我调研了北京、西安、上海、福州、深圳和广州的银行，与各地的员工、管理者进行头脑风暴。

当时的出发点包括：各地主管对销售转型的理解、销售转型面临的困难和挑战、对销售转型有没有更好的建议，对销售转型以后客户主管应具备的胜任素质，等等。

基于对销售转型的理解，调研结果分为六类，如思维模式、产品营销、考核方式等。

各中心负责人对销售转型的看法，完全同意的占90%以上。

但也提出不少困难，比如产品上、市场活动和人员素质的困难，知识面偏窄，缺少培训等。

销售转型的建议有187项，将其归纳起来，用的就是演绎法。

大多数人认为客户主管转型后最关键的素质是学习能力。

经过统计，可以将项目总体建议以卡中心战略图谱的形式表现出来，认为可以在客户服务和区域市场方面重点做销售转型，主要包括现有产品和客户如何继续做、现有产品如何扩大、如何进行关联销售、如何提供新产品等。

此外，对人员也有一些要求，转型之前员工以发卡为中心，转型以后要以发卡加增值产品为中心；转型以前只有销售部门，转型之后建立客户经理制，负责跟踪客户；以前缺少发卡通道，转型以后要在人员管理方面把销售经理的成长级别从管理系列变成客户经理制。

这样，销售人才的梯队建设就有了多方面的发展。

在学习地图方面，中信银行选择的是雁型建设，因为大雁强调团队、强调转型。

中信银行的客户经理在全国共有2000多个，每个客户主管管理12个客户经理，所以建模适合先选择这个层面。

分成八期训练，每一期30人。

雁型建设中有以下几个特点：第一，大雁基因就是胜任素质模型；第二，要进行人才测评；第三，课程序列；第四，行动学习，包括管理他人、管理自我和管理任务；第四，用评价中心的测评工具做测评，每一期的测评都记录统计数据及发展建议；第五，建成课程体系。

3.选择层面和序列的依据如果公司刚刚起步，胜任素质建模应该选择哪一层面、哪一系列，具体依据是什么？要想回答这个问题，需要考虑以下两方面内容：问题和机会问题。

如果某一岗位的员工流失率很高，就要聚焦在这个岗位，寻找到底出了什么问题，比如岗位人职不匹配、岗位任务设计不合理、员工在岗位上没有成就感、员工无法做出高绩效、产品研发落后等，对问题进行聚焦分析。

机会。

机会方面主要是指需求。

【案例】华立集团胜任素质建模华立集团做胜任力素质模型时，契机是战略转型进入医药行业和电子无线通讯行业，选择的方法是直接并购上市公司。

实施并购时，考虑到对换经营班子可行，于是决定只派一个财务总监到并购的企业。

当时每年都要并购十几家公司，这就意味着要培养十几个财务总监。

在财务总监岗位上，胜任力素质可以归为三类：个人成功、业务成功、财务专业知识技能。

在个人成功素质上选择了40个词条，编码词典数据库中最终需要确定15个，这时就运用问卷法的方式，例如，请董事局的9名人员从14个词条中，选择自己认为子公司财务负责人最重要的词条，得出来的结论是：8个人选“价值观”，9个人选“正直感”，8个人选“可信性”。

其后还有两波选择，汇总三波的选择后，共同选的因素可以直接入选，没有共同选的则需使用加权平均法得出两条补充入选。

最后结果是：个人成功关键因素是三加二、业务成功关键因素是二加三，财务专业知识技能是二加三。

这样得出了财务负责人胜任力素质模型的15项词条，将其作为选拔的标准。

之后则是培养选拔出的人才，此时最重要的是课程规划。

由于来不及开发一对一课程，当时华立从外部采购了一些课程，比如《高效能人士七个习惯》，这个课程涵盖了三个素质，即价值观、结果导向、沟通技巧。

课程分为高级、中级、初级三个等次，且设计三年规划课程一览表，如第一年学习质量方面的课程、后两年分别学习其他课程，这样，财务中层干部可以经过三年的训练就可以变成财务总监。

在这个案例中，建模的关键点是由机会决定的。

如果当时选择的是内部发展战略，从企业内部发展经理人，第一选择可能就变成了领导力或经营者。

但当时选择的是并购战略，所以建模的选择就是财务总监。

由此可见，企业的任务不一样，机会不一样，问题不一样，切入点也就不一样。

面大、量广第二个依据是选择面大、量广、容易影响绩效的岗位。

比如，企业中的高层主管只有六七个人，就不建议从高管做起，建议从最基层的业务主管开始做起。

如果公司属于制造性或生产性企业，影响交期和产品质量的最重要岗位是班组长，则建议从班组长岗位做起。

在实际工作中，很多企业都是从很高的层级做起，这样做的作用不大。

原因有二：一是高管量小；二是及时测评出高管有很多问题，当高管意识到自己不是管理工具的受益者时，他们就会反对这个工具。

所以说，企业推行任何一个管理变革或工具时，要选择能够获得大部分人支持的层面开始。

三、胜任素质模型构建案例分析1.销售管理岗位胜任素质模型构建【案例】中层销售经理胜任素质建模某企业成立于2006年，是一家以软件销售为主的企业，处于开拓发展阶段。