市场营销案例分析の巧乐兹

成功有其偶然，更有其必然——伊利巧乐兹成功之路07广告班申琼2007221102220524巧乐兹作为伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度为伊利冷饮的销量贡献占比达25%，份额在行业同价位产品处于绝对的垄断地位，是伊利冷饮无出其右的明星副品牌，当家花旦。

但随着近年来上游原辅料的涨价影响，利润率连年下滑，并拖动事业部整体毛利水平下滑，这与伊利冷饮对巧乐兹品牌的期望大相径庭。

涨价，是每一个人都会想到的，但冷饮的价格并非像其他很多商品一样，可以水涨船高，产品的消费习惯决定了其价格只能在0.5元为单位的阶梯里选择，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是两元。

你一旦涨到临界点，产品的销售价格就会上升一个梯级，而上升一个梯级则变成了一个全新的产品，将面对另一个阶梯的消费群。

伊利也多次上调巧乐兹系列的结算价格，但每次的上调幅度都很小，都控制在了不影响终端零售价格的范围内。

毕竟，作为一个贡献超过20%的产品，一旦出现大的波动，对于事业部整体的影响是可想而知的。

不仅仅是销量和利润，行业第一的地位都有可能因此而产生动摇。

但多次的价格上调也并未解决根本性的问题，同时也严重压缩了中间商的利润空间，导致中间商经营积极性下降，长期以往将对巧乐兹的贡献乃至事业部的整体销售产生负面影响。

一个难题摆在了伊利的面前。

在08年底的预算沟通过程中，对09年度利润的预算达成做了几轮的论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期的利润，既是可惜，也是悲哀。

伊利最终把方向定到了巧乐兹的战略升级上，中心思想是通过对巧乐兹产品本身的物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性的第一品牌地位。

解决中间商的利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低的问题，解决伊利冷饮的价格定位瓶颈，为未来的发展奠定基础。

在当时，连对手都不敢相信伊利会如此大胆，如此自信。

这不仅仅是在超越自己，更是在超越行业，挑战极限。

因为两元类的市场容量在此之前只有不足5个亿，与巧乐兹现有的销售贡献相比相差甚远，贸然进入，有可能会面临销售贡献大幅下滑。

一时间，各种预言接踵而至，各种对策纷纷出台。

但截至今日的数据和市场表现已经充分证明，巧乐兹品牌战略升级取得了让所有人都咋舌的胜利，不仅稳稳站住零售两元，连伊利自己都没想到的是，销售额不仅没有下滑，反而同比增长了10%以上，毛利率更是同比增长30%以上，为伊利带来了一个前所未有的丰收年。

在行业整体低迷的形势下，可以说是逆风飞扬，独树一帜。

成功有其偶然，更有其必然。

完成如此登峰造极的挑战，伊利如何做到？第一，科学论证，区域实践。

在策略制定之前，伊利就巧乐兹的升级进行了全方位的科学论证，涉及竞争环境、中间商、终端零售商、消费者等各个环节。

1、竞争环境和路雪、雀巢等国际巨头占据了零售价2.5元以上市场份额的80%，市场容量规模约15个亿，只有冷饮市场总容量的10%，这个区间国内品牌鲜有涉及。

伊利已经占据了1.5元类市场的65%以上，在这个区间基本上是寡头竞争，对伊利威胁最大的蒙牛在该区间也只是占有了区区20%的份额，而其他中小企业早已经失去了该价格区间产品的打造能力。

在国际品牌和国内一线品牌的优势区间之间，有一个相对属于真空的地带，就是零售两元的价格区间，这些年各企业均涉及不多，该区间的市场容量也一直没有有效突破，甚至远远低于零售2.5元区间以上的容量。

作为主要竞争队友蒙牛，只能将1.5元类作为他的上挑目标，毕竟产品价格的向上跳跃是相对吃力的，而连跳两级则几乎不可能，因为品牌已经不支持。

而伊利在1.5元类区间占有了如此绝对的优势，具备了向2元区间发力的实力。

2、中间商通过这几年的渠道封闭和自然分离，伊利和主要竞争队友蒙牛不管在市区还是在外埠，均不共享主流渠道，已是泾渭分明。

尤其是在市区，几乎都是利用配送站系统各服务各自的专柜。

而且，伊利通过这几年的渠道建设，已经形成了以配送站和1+1模式为主的强大的分销系统，这个系统中的合作伙伴忠诚度高、实力强大，基本上在所辖区域的处于相当大的优势地位，而且伊利的生意份额已经占据了其生意总额的50%以上。

所以价格调整被竞争对手的价格体系扰乱的现象不会大范围发生。

因为伊利的合作伙伴几乎只有伊利，没有任何有替代能力的品牌。

只要一号令，走也得走，不走也得走。

再说，水涨船高，中间商也早就做累了廉价搬运工，同样的利润率他们更愿意做高价位产品。

3、终端决胜终端，谁都明白。

但现在整个行业决胜终端的手段，往往过多的考虑如何更多的往终端塞货，而对他们利润需求考虑的较少。

我们也往往把终端想象的过于弱势，其实他们有能力把消费者的无限选择变成有限选择。

再好的产品，他们可以选择不予销售或是限制销售，这个限度很大程度上由他们把握。

他们最看重的是价差，不会过多理会这个产品的进价是多少，厂家赚了多少，只要能够让他们赢利，他们会义无反顾，让他们更多赢利，就会全力以赴。

所以，在涨价后的利润分配中，着重考虑，他们是不会太多阻拦的。

只要给他一个理由，一个向消费者解释的清楚的理由。

再说，利差大了，他们比厂家还会去说服自己和消费者。

而且，现在伊利在终端投放了数额巨大的专柜，这些专柜因为签订了专营协议，他们是没有选择的，对价格的调整是没有抵抗力。

4、巧乐兹品牌的溢价能力在消费者的大脑中，有一个神奇的阶梯。

他会把日常所接触的品牌很自然的进行区分，哪个是第一阶梯的，哪一个是第二阶梯的，这就是消费者的心智。

广告促销等所有的手段都是为了在消费者的心智中占据有利位置。

如果巧乐兹品牌在消费者大脑中处于2元以下的阶梯定位，不能高于两元的话，那么此次升级将面临着大幅的销量下滑风险。

在前两年推出的巧乐兹高端产品的实践中，伊利发现，消费者已经能够接受巧乐兹品牌零售两元的现实。

况且，巧乐兹是冰淇淋行业中巧克力属性的第一提及品牌，有足够的品牌溢价能力。

5、强大的副品牌阵营很多人消费了很多年的苦咖啡，却不知道是伊利的，这样的产品伊利冷饮还有巧乐兹、四个圈、心多多、冰工厂等，这些都是伊利成熟的副品牌。

如同海飞丝、潘婷、沙宣、汰渍、佳洁士等品牌同属于强大的宝洁。

副品牌都拥有一批忠实的消费群，领导着一个细分的市场区间。

在这个区间，副品牌有足够的能力单打独斗。

而且伊利冷饮的副品牌主要集中在1.5元类区间，相互之间有区别也有重叠。

如果单拿出来一个做大胆的突破，即便失败，剩下的也有足够能力保住这个区间的优势地位。

进可攻，退可守，巧乐兹的升级条件已经完全具备。

完成了论证，伊利在08年末在尚属旺季的华南区进行了价格调整测试，并要求其余大区也在有条件的市场进行价格调整测试，测试结果反应如同伊利的预测一样，只有小范围的负面反应。

这更加坚定的进行战略升级的决心。

第二，全新打造，更高标准1、产品本身：既然是升级，除了价格，消费者能感觉到的还有什么。

如果只有价格，会有欺骗消费者之嫌，竞争对手也会乘虚而入。

经过市场调查，发现消费者对巧乐兹产品中的巧克力特别关注，从口感到克重，巧克力是巧乐兹带给消费者最直接的物理接触，也是最受关注的利益点。

提升巧乐兹中的巧克力的克重，提升巧克力等级，提升巧乐兹带给消费者最直接的物理接触，这是巧乐兹需要完成的第一个升级，当然，这并非难事。

几轮口感测试，定型后的新巧乐兹口感明显提升。

2、包装：需要与旧包装有区隔，但不能太明显，依然需要在延续巧乐兹原包装主视觉的基础上进行改进，同时提升包装的质感。

最后，以原主视觉为主，加经典两个字的方案通过，整体质感较以往大有提升。

从此，巧乐兹将升级为经典巧乐兹。

3、线上：继续与原代言人张韶涵合作，并录制全新的广告片，加大资源投放量，诉求以经典巧乐兹的卖点为主，突出“巧克力更多，满足更多”的诉求。

同时与浙江卫视签订了巧乐兹我爱记歌词的巧乐兹品牌冠名活动，全方位的与消费者进行沟通。

第三，一个理由，一个方向作为决策层和管理层，是非常能够理解为什么要对巧乐兹进行战略升级，但是执行层呢，中间商呢，消费者呢？他们是如何理解，如何说服他们？如此庞大的系统，中间任何一个环节没有疏通，都将对升级工作造成致命的打击。

必须找到他们的担心，并给他们一个理由，共同朝一个方向努力。

1、消费者消费者会思考，为什么我要多付出5角钱，理由呢？因为巧乐兹的巧克力更多了，品味升级了。

从包装上就凸显“巧克力更多，满足更多”的诉求，而且产品本身的物理特性的确比以往得以大幅提升，消费者会在第一次的质疑之后，继续接受新的巧乐兹，因为新的巧乐兹“巧克力更多，满足更多”。

2、零售商凭什么我要卖新巧乐兹，我有什么利益？这时候伊利的神来之笔是巧乐兹将装箱支数由40支调整成为30支，这个带来的变化有两个，第一，客户的单件进货的成本比以往还低了，对价格的调整的感觉不明显。

第二，流通同样的支数，却带来了更多件数的增加，在销售过程中使得客户感觉更加畅销了。

同时，新的价格体系使得零售商的获利增加了7个百分点。

零售商的感觉是既赚钱，又好卖。

而且，伊利制作了大量的玻璃贴，在每个冰柜上都清楚的诉求一个理由“巧克力更多，满足更多”。

使得他们说服消费者时候更加专业，更加统一。

3、中间商利润是他们更关心的。

鉴于此，从年初的各项费用补贴和政策激励，都和巧乐兹的升级挂钩，在完成总体销量的同时，完成巧乐兹的销售指标可以得到更多的销售奖励和补贴。

而且，在巧乐兹的新价格体系中，他们的获利也增加了6.7个百分点，加上事业部的销售奖励将总体超过10个点。

更高的利润，更多的激励。

他们也会高呼“巧克力更多，满足更多”。

4、销售团队作为大多数的基层销售业代，对巧乐兹的战略升级是持反对态度的，因为这将给他们的工作带来更多麻烦，更多压力。

伊利除了给销售队伍描述愿景的同时，更是在各项销售激励上让销售人员在巧乐兹的升级成功中得到实惠，实施排名激励、月度达成激励、增长激励等专项激励，激励的额度甚至超越了基本工资，业绩达成好的销售人员收入能达到往年平均水平的双倍以上。

使得整个团队的热情被激发，全身心的投入到升级工作中，踊跃向前。

利用一个理由迅速将一个链条整合成了一个团队，朝一个方向努力，伊利冷饮在巧乐兹的战略升级中获取了整个链条的鼎力支持。

在旁人看来属于登峰造极的挑战，在伊利面前如同推开一扇虚掩的门，而推开这扇门的勇气，来自伊利品牌溢价能力的积累和团队战斗能力的积累。

量变到质变的那一刻，只需做到顺应，一切变驾轻就熟。