人力资源规划案例
人资规划专题-【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
案例1西南航空人力资源规划
案例1：西南航空人力资源规划经验西南航空有很多令雇员和领导者们自豪的运营方式，但是在航空业遭受9·11灾难重创之后，西南有两点表现最卓尔不群：一是直到目前，在其他航空公司出现大规模赤字的情况下，西南航空公司的账簿仍未见红;二是当其他公司无情地裁减数以千计的员工时，西南还没有一个员工遭到裁员。
奥秘何在?主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。
1、招聘易，解聘难直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。
在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。
我们说服自己“现在人才紧缺”。
同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。
走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。
我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手!”与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。
当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出(虽然是不负责任)增加人手的决策。
但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁撤掉。
再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。
而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。
2、最好的裁员就是避免裁员实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。
人才规划必须符合商业规则。
任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。
和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。
许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办法。
我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。
和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么?我们的社区、职业、行业会如何看我们。
想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。
”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。
人力资源规划的最佳实践案例分析
人力资源规划的最佳实践案例分析人力资源规划是现代企业管理中的重要环节，它涉及到对组织人力资源需求的合理估计和对现有人力资源的科学配置，以实现组织战略目标。
本文将通过分析几个成功的人力资源规划实践案例，探讨其最佳实践并总结经验教训。
案例一：ABC公司的人力资源规划ABC公司是一家全球性跨国企业，在全球范围内拥有大量的分支机构和员工。
为了更好地适应当地市场需求，并实现全球化整合，ABC公司开始进行全面的人力资源规划。
首先，他们通过分析各个市场的经济状况和行业趋势，确定了未来几年内公司在各个地区的发展需求。
其次，ABC公司建立了一个全球人力资源数据库，对全球范围内的员工进行了详细的登记和分类。
数据库中包含了员工的个人信息、工作经历、技能和能力等方面的信息。
这样一来，ABC公司可以在需要的时候，通过查询数据库，快速找到符合要求的人才，并进行内部调配或外部招聘。
另外，ABC公司还注重培养和发展内部人才。
他们通过制定明确的职业发展路径和培训计划，帮助员工提升技能和能力，并为他们提供晋升和发展的机会。
这样，员工在公司内部的流动和发展就得到了有效管理，提高了员工的满意度和忠诚度。
通过这些措施，ABC公司成功地实施了人力资源规划，确保了组织能够按照战略目标发展，并在全球范围内保持了竞争力。
案例二：DEF公司的人力资源规划DEF公司是一家新兴的高科技企业，快速发展。
在快速扩张的过程中，他们面临着人力资源短缺的问题。
为了解决这个问题，DEF公司采取了一系列的人力资源规划措施。
首先，他们进行了人力资源需求的预测和分析。
DEF公司的管理团队通过对市场和行业的调研，确定了公司未来几年内的发展趋势和人力资源需求。
基于这些信息，他们制定了详细的招聘计划，并与人力资源部门合作，积极寻找合适的人才。
其次，DEF公司还注重内部员工的发展和培训。
他们鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升自身的能力和技能。
同时，他们也重视员工的职业规划，为他们提供晋升和成长的机会，以留住关键的人才。
《人力资源高级实验》模拟案例人力资源规划
《人力资源高级实验》模拟案例（一）人力资源规划（一）人力资源规划华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。
2005年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。
公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。
公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。
应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。
企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。
华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。
钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。
公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。
在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。
华日公司的这些举措收到了明显的效果。
公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。
员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。
每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。
但到2008年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，2009年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。
导致公司衰退的原因是多方面的。
从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。
人力资源战略规划案例
人力资源战略规划案例人力资源战略规划案例背景：某公司是一家初创公司，成立三年来迅速发展壮大。
面对市场的竞争和公司规模的扩大，公司决定进行人力资源战略规划，以提高员工的能力和满意度，进一步促进公司的发展。
目标：1. 提高员工的能力：通过培训和发展计划，提高员工的专业技能和领导能力，以适应公司的发展需求。
2. 提高员工的满意度：改善公司的福利待遇和工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 引进和留住优秀人才：通过优厚的薪酬福利和良好的职业发展机会，吸引和留住具有高素质和潜力的人才。
策略：1. 培训和发展计划：a. 设立专业培训计划，提供员工所需的专业知识和技能培训，以提高员工的能力。
b. 设立领导力发展计划，培养新的领导层和培养内部人才，以适应公司发展的需要。
2. 提高福利待遇：a. 提高薪酬水平，确保员工的工资待遇与市场水平相符，激励员工的积极性和工作热情。
b. 提供完善的福利制度，包括健康保险、休假制度、员工关怀等，提高员工的生活质量。
3. 改善工作环境：a. 提供良好的工作环境，包括舒适的办公环境、先进的办公设施和便利的交通条件，提高员工的工作效率和满意度。
b. 加强内部沟通和团队建设，营造积极向上的工作氛围，提高员工的凝聚力和归属感。
4. 职业发展机会：a. 提供良好的职业发展机会，建立内部晋升机制，鼓励员工通过学习和努力提升自己。
b. 建立开放、公平、公正的绩效考核制度，根据员工的工作表现和能力，提供晋升和提升的机会。
执行计划：1. 成立人力资源战略规划小组，负责制定和执行战略规划。
2. 进行员工调研，了解员工的需求和期望，为制定战略提供依据。
3. 设立培训和发展计划，制定具体培训课程和培训计划，实施培训并评估效果。
4. 评估公司的薪酬福利待遇，与市场做比较并进行调整，提高员工的福利待遇。
5. 改善办公环境，提供良好的工作条件和设施，增加员工的舒适感和工作效率。
6. 建立绩效考核制度和晋升机制，根据考核结果和能力提供晋升和提升的机会。
人力资源工作规划方案范例(3篇)
人力资源工作规划方案范例企业制定了年度计划后，就能够开始制定年度人力资源计划了。
(一)年度人力资源计划制定步骤制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。
1.收集有关信息主要收集外部与内部的信息。
外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。
内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资潜力的变化等。
2.预测人力资源需求与供给根据收集来的信息，运用必须的方法，就能够较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。
如果供给大于需求，就要思考分流出一部分人力资源;如果需求大于供给，就要思考引进一部分人力资源。
当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是能够运用的手段。
3.编制人力资源计划一份完整的年度人力资源计划至少就应包括以下几个方面：计划到达的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。
另外，编制年度人力资源计划必须要附上行动计划。
行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。
缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。
项目细则主要包括以下一些资料：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。
有若干个项目就就应有若干条项目细则。
当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。
但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。
(二)确立人力资源管理年度绩效标准人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。
绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。
人力资源管理的年度绩效目标就应从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。
人力资源案例
人力资源案例一绪论案例二：五金制品公司的人力资源规划问题1：老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？冯如生在编制人力资源计划时在考虑以下的情况和因素：（1）从本公司现状出发，统计本公司的各阶层人数，了解本公司的基本情况。
（2）公司的人事变动情况。
了解近五年来职工的平均离职率。
发现不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。
广泛的收集公司的内部各种相关信息。
（3）公司的生产计划对人力资源的要求。
（4）密切留意政府政策的公布，留意公司外部信息，令公司始终走在前面：本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
但本公司一直未曾有意排斥妇女和冯如生下岗职工，所以冯如生在编制人力资源计划时，也把这些包括在内了；密切注意社会环境的变化，分析市场的动向，要为公司深谋远虑。
（5）技术的更新换代,公司的经营状况。
公司刚开发了几种有吸引力的新产品, 预计公司销售额5年内会翻一番，这也是冯如生应该考虑的因素。
（6）站在高瞻远瞩的位置上为公司未来的发展，提供适当的人力资源供给及培训。
问题2：他该制订一项什么样的招工方案？冯如生将制订一项行之有效的招聘方案，其中包括（1）增加白领、销售员、技术员和基层职工的招聘，其中工作的重点放在白领职工与销售员的选拔招聘上。
（2）他要在政府政策的指导下,在公平的原则下,优先照顾妇女和下岗职工。
贯彻执行不歧视政策，对女性职工予以特殊照顾。
（3）结合公司未来的发展对各种人才的需求，招聘具有高创新思维的人，带领公司走在同行的前列。
（4）为了应付公司的快速发展，应当进行适当的人才储备。
问题3：在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？（1）总体需求结构分析预测法。
利用公式NHR=P+C-T。
其中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；P是指现有的人力资源；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源。
T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
人力资源案例
人力资源案例案例1：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题：人力资源经理的压力来自那里？分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。