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金字塔原理--麦肯锡经典PPT大全PDF版
第三步 结论
说明这两种情况同时存在的隐含意义。
32
演绎关系举例
人会死
秦始皇是人
秦始皇会死
符合此条件的 人可以被录取
甲符合此条件
甲可以被录取
只有同时作好 这四项工作才
能增加产量
公司结构无法 支持作好这四
项工作
公司需要调整 结构
33
将两个演绎过程连接起来时，为避免推理过程过于呆板，在保证读 者理解的情况下，可以省略一个推理步骤，成为连环式演绎推理。
29
目录
• 第一篇 写作的逻辑
• 第一章 为什么选择金字塔结构 • 第二章 金字塔中的子结构 • 第三章 如何构件金字塔结构 • 第四章 序言部分的具体写法 • 第五章 演绎与归纳的区别
• 第二篇 思考的逻辑 • 第三篇 解决问题的逻辑 • 第四篇 演示的逻辑 • 附录一 • 附录二
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同一组中的思想相互之间的逻辑关系，主要是演绎关系和归纳关系。
你必须进行改革
如何进行？
A3
B3
C3
A1
A2 B1
B2 C1
C2
为什么这样进行？
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演绎与归纳的推理过程的对比
推理类型 演绎推理
调查结果
结论
建议
目前存在的问题 造成问题的原因 必须采取的措施
• A1
• A2
• A3
• B1
• B2
• B3
• C1
• C2
• C3
解决措施
A3
B3
C3
归纳推理 目前问题
• 我们可以将今天的会议改在星期四11点开吗？因为这样对王和孙都会更 方便，唐也可以参加，并且本周只有一天会议室还没有被预定。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
的麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
图解麦肯锡式逻辑思考术
So What?/Why So?
这是一个打破砂锅问到底的方法
【你这么说有什么证据吗？】【你是用什么分析才会这么说？】 【你为什么会有这个结论？】【这代表什么?】【为何如此？】 创业家就是通过这些提问，从大家认为【行不通的原因】再深入 找出真正的原因，最后发展出有效的解决方法
事实基础+假设基调
事实为什么重要？
So What?/Why So?
这代表什么？ 为何如此？
【So What?】是由上而下的发问，意指【这些东西代表什么？】 【Why So?】则是由上往下讨论【为什么会这样？】
观察型 洞察型
【观察型So What?/Why So?】:阐述自己的观察结果 说明此一结论包含了哪些既有现象与事实重点 【洞察型So What?/Why So?】:则是在1观察既有事情或现象之余，再 深入加以分析，从中找出共同1的事项或机制
我们为什么找不出 【问题到底在哪里？】
目标不明确
无法具体描述作为问题前提的【应有景象】
---对于想要达成的目标欠缺明确的想象
现状不了解
问题乱分析
对【现状】的认识、分析力不够，未能真正掌握现状 ---对【现状】过分自信（三星坚决不承认中国手机同样有问题）
因
无法辨清【落差】的结构，就将问题具体化， 甚至还排定先后顺序
比如领导说：【下礼拜四要开会】 却未说明【从几点开到几点】【在什么地方开】【开会的目的是什么】等讯息 那么员工根本无法安排自己的时间表，导致这个提案无法有效的进行
七何分析法（5W2H） 例
80/20法则分析
建立工作优先顺序 明辨关键少数、无用多数
【80/20法则】主张：一小部分的原因、投入或努力，通常可以产 生大部分结果、产出或酬劳
最新2019-麦肯锡_沟通-PPT课件
RESPONSE
14
建设性沟通的原理是什么？
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
15
• Supportive Communication • Natures • Strategies
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
16
1- Supportive Communication
（12）5加仑水 2 （13）烟火信号枪 10 （14）包括注射器的急救箱 7
（15）太阳能无线电收发器 5
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
6
Discussion (1): Group Comm.
After finishing self-judgement, your group
What are the most effective approaches to improve your communicative skills？
What do you wish to learn much more in this course?
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
内容安排
总揽：管理沟通的概念、原理与策略 起点：自我沟通与一对一沟通 难点：群体沟通 重点：组织内与组织外沟通
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
1
管理沟通的概念、原理与策略
第一部分：总揽
2
问题
怎样理解管理沟通？ 建设性沟通的原理是什么？ 管理沟通的一般策略有哪些？
— CONCEPT
Supportive Communication = Problem-solving + Positive relation
麦肯锡思维，思维导图导图完整版~
麦肯锡思维，思维导图导图完整版~
一、训练“三个关键”
1、将论点进行总结或者分解。
2、重要性排序，提高时间管理能力。
3、有合理的论据，加强说服力。
二、提升逻辑思维力
1、有“明确的主张”和“论据”。
2、站在对方的立场上确认逻辑性，在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣。
3、基于逻辑思维的问题解决流程：界定问题、合理假设，摸索多个替代方案，给出最佳方案建议。
三、提升沟通、汇报思维
什么是有价值的汇报？
1、逻辑思维和清晰表达：先陈述结论，然后陈述论据。
2、有说服力的情节：有结论，有故事，有冲突、有结论，便于别人理解。
3、吸引人的可视化效果：情节要简洁扼要，要结构化拆解，并采用可视化形式（PPT、图表、思维导图等）。
4、媲美演员的演示：自信坦然、声音洪亮、热情真诚。
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。