SD农业银行的业务流程再造
如何进行有效的业务流程再造
如何进行有效的业务流程再造一、引言：业务流程再造是指对组织内的业务流程进行全面的重新设计和改进，以期达到提高效率、降低成本、增强竞争力的目标。
在当今快速发展和不断变革的商业环境中，有效的业务流程再造变得尤为重要。
本文将探讨如何进行有效的业务流程再造。
二、分析现有流程：首先，进行有效的业务流程再造的第一步是对现有流程进行全面的分析和评估。
通过与相关人员的沟通和访谈，了解每个流程的细节，包括输入、输出、主要环节和参与者等。
在此基础上，可以识别流程中的瓶颈、冗余和低效之处。
三、设定目标和指标：在进行业务流程再造之前，必须明确制定目标和指标，以便衡量改进的成果。
这些目标应该与组织的战略和核心价值观相一致。
例如，目标可以是加快流程执行的速度、提高客户满意度或降低成本等。
指标可以是流程执行时间、错误率或成本节约的百分比等。
四、重新设计流程：在明确目标和指标之后，可以开始重新设计业务流程。
这包括以下几个步骤：1. 去除冗余环节：识别并去除流程中的冗余环节，以减少时间和资源的浪费。
2. 优化流程顺序：重新安排流程中各个环节的顺序，以最大程度地减少等待时间和延误。
3. 自动化和数字化：利用信息技术，尽可能地自动化和数字化流程中的步骤，提高效率。
4. 引入并合理安排关键资源：识别并安排关键资源，如人力、资金和设备等，以确保流程顺利进行。
5. 设计并优化决策环节：对决策环节进行优化和改进，确保决策的准确性和及时性。
五、实施和监控：在重新设计流程后，将其付诸实施，并进行监控和评估。
这包括以下几个方面：1. 培训和沟通：对相关人员进行培训和沟通，使其了解新流程并掌握操作方法。
2. 监控和调整：设立监控机制，定期评估流程实施的效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
3. 持续改进：业务流程再造是一个持续不断的过程，需要不断进行改进和优化，以应对变化的需求和市场环境。
六、成功案例分析：本部分可选择性添加，通过介绍一些成功的业务流程再造案例，可以进一步加深读者对有效流程再造的认识和理解。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
银行工作中的业务流程改进技巧与策略
银行工作中的业务流程改进技巧与策略随着科技的快速发展，银行业务也在不断创新与改进。
为了提高工作效率和客户满意度，银行业务流程的改进成为了银行工作中的重要课题。
本文将探讨一些银行工作中的业务流程改进技巧与策略。
一、数字化转型数字化转型是银行业务流程改进的重要方向之一。
通过引入先进的信息技术和数字化工具，银行可以实现业务流程的自动化和智能化。
例如，银行可以开发在线银行系统和移动应用程序，使客户可以随时随地进行银行业务的办理和查询。
同时，数字化转型还可以提高银行内部的工作效率，减少人力资源的浪费。
二、数据分析与挖掘银行拥有大量的客户数据和交易数据，通过对这些数据进行深入分析和挖掘，可以为银行业务流程的改进提供有力支持。
数据分析可以帮助银行了解客户需求和行为，从而优化产品设计和营销策略。
此外，通过对交易数据的分析，银行可以发现潜在的风险和问题，并采取相应的措施进行预防和处理。
三、流程再造与优化流程再造是指对现有的业务流程进行全面的重新设计和优化。
银行可以通过流程再造来简化流程、减少环节、提高效率。
在进行流程再造时，银行应该充分考虑客户需求和体验，以及内部各部门之间的协作和沟通。
同时，银行还可以借鉴其他行业的最佳实践，引入新的技术和方法，以实现业务流程的创新和突破。
四、人工智能与机器学习人工智能和机器学习技术的应用可以为银行业务流程改进带来巨大的潜力。
例如，银行可以利用人工智能技术开发智能客服系统，实现自动化的客户服务和问题解决。
此外，机器学习算法可以帮助银行进行风险评估和信用评分，提高贷款审批的准确性和效率。
当然，在应用人工智能和机器学习技术时，银行需要充分考虑数据安全和隐私保护的问题。
五、员工培训与素质提升员工是银行业务流程改进的重要组成部分。
银行应该注重员工的培训与素质提升，提高员工的专业知识和技能水平。
只有具备良好的专业素质和服务意识的员工，才能更好地适应和推动业务流程的改进。
此外，银行还可以通过激励机制和绩效评估，激发员工的积极性和创造力，促进业务流程改进的持续推进。
农业银行服务“三农”的新定位及业务创新
农业银行服务“三农”的新定位及业务创新摘要:农业是国民经济的命脉。
然而农业作为弱势产业,相对于其他产业而言,对资本的吸引具有明显的低水平特征,致使近几年对农业的金融支持不足。
在“面向三农,商业运作”的新的市场定位下,农业银行怎样才能做到服务“三农”和商业运作的有效结合?对这个问题进行深入分析并提出针对性地创新措施和政策建议,具有一定的理论价值和实践意义。
关键词:农业银行;“三农”;业务创新2007年初,按照国有商业银行“一行一策”的改革思路,党中央、国务院在全国金融工作会议上明确了农业银行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的股份制改革原则,强化农业银行在支持“三农”中的定位和责任。
这是国家对农业银行给出的新的市场定位。
在农业银行全面推进股改的今天,以河南农业银行为例,对其“三农”业务进行研究分析,准确把握新时期农村经济的新变化、农村金融需求的新特点,结合当前农业银行“三农”业务的现状,有针对性地提出新市场定位下“三农”业务创新的策略选择和政策建议,极具理论价值和实践意义。
一、农业银行服务“三农”存在的问题虽然近几年河南农业银行“三农”业务有所发展,但与“三农”金融需求相比,还有很多不适应的地方,更多地表现为“三农”金融供给与需求的失衡与错位。
1.总量错位。
2004—2006年,河南县域农行贷款年均增长7.4%,远低于同期县域GDP年均增速20.38%、低于县域全部金融机构贷款年均增速12.09%、低于全国农行贷款年均增速10.96%,低于县域农行存款年均增速19.6%。
当年县域农行存贷比仅54.22%,比全国农行平均存贷比低11.59个百分点,比县域全部金融机构平均存贷比低1.03个百分点。
2.结构错位。
一是信贷额度结构错位。
根据对河南某市17个乡镇47个村1341户农户的调查,目前农业银行对农户的贷款额度多为0.5—1万元。
但随着农户规模化、特色化种养殖的迅速发展,农户的贷款需求也越来越大,大多集中在1—5万元。
企业如何进行业务流程再造
企业如何进行业务流程再造企业进行业务流程再造是为了提高业务效率、降低成本、提升竞争力。
下面是一个较为详细的1200字以上的解答：一、业务流程再造的背景和意义业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行全面的分析、评估和优化，通过重新设计和改造，使业务流程能够更加高效、灵活地满足企业的业务需求。
通过业务流程再造，企业可以实现业务流程标准化、自动化，减少人工环节，提高工作效率，降低成本，实现业务的快速、高质量输出，提升企业的竞争力和市场份额。
二、业务流程再造的方法和步骤1.确定再造的目标和范围：企业首先要明确业务流程再造的目标和范围，确定要优化的业务流程，明确再造的目标是提高效率还是降低成本，以及再造的程度是优化还是重构。
2.分析和评估现有的业务流程：企业要仔细分析和评估现有的业务流程，了解每个环节的流程和功能，找出存在的问题和瓶颈，确定哪些环节需要改进和优化。
3. 设计新的业务流程：根据分析和评估的结果，企业需要设计新的业务流程。
可以采用BPM（Business Process Management）等工具和方法，将业务环节、业务流程和业务规则进行建模和优化，确保新的业务流程能够更加高效、灵活地满足企业的业务需求。
4.实施和测试新的业务流程：设计好新的业务流程后，企业需要进行实施和测试。
可以先在一个小范围内进行试点，检查新的业务流程是否符合预期效果，是否能够顺利地实施和运行。
5.定期监控和反馈：企业在实施新的业务流程后，需要定期监控和评估其效果。
可以通过记录和分析数据，了解新的业务流程的效率和质量，及时发现问题并进行调整和优化。
三、业务流程再造的注意事项1.充分沟通和理解：在进行业务流程再造时，企业需要充分沟通和理解各个部门和员工的需求和意见。
只有充分了解各方的需求和意见，才能设计出更加合理和有效的业务流程。
2. 引入先进的技术和工具：业务流程再造需要借助先进的技术和工具，如ERP（Enterprise Resource Planning）系统、BPM工具等。
如何优化银行业务流程提供改善银行业务流程的实用建议和技巧
如何优化银行业务流程提供改善银行业务流程的实用建议和技巧随着科技的快速发展和数字化时代的到来，银行业务流程的优化变得尤为重要。
优化银行业务流程能够提高服务效率、提升客户满意度和增强竞争力。
本文将介绍一些实用的建议和技巧，帮助银行改善业务流程。
1. 引入自助服务系统在银行业务流程中引入自助服务系统是一种有效的方式。
例如，自助存取款机能够减少客户前往柜台的次数，提高效率并减少等待时间。
此外，银行还可以考虑引入自助查询终端、自助开户设备等，让客户可以自主完成一些简单的操作，大大节省了人力资源的投入。
2. 优化线上银行系统随着互联网的普及，越来越多的客户选择使用线上银行系统进行金融交易。
因此，银行需要优化线上银行系统，提供安全、便捷、易用的服务。
改进用户界面设计、增加功能模块、提高系统响应速度等措施都可以帮助银行提升客户体验。
3. 实施业务流程再造业务流程再造是指对现有流程进行重新设计和优化，以提高效率和降低成本。
在银行业务中，可以通过对流程的简化、标准化和自动化来实现优化。
例如，将一些重复性、低价值的任务交给自动化系统处理，让员工能够从繁琐的事务中解放出来，更专注于高价值的服务。
4. 加强大数据分析大数据分析可以帮助银行更好地了解客户需求、预测市场趋势，并做出相应的决策。
通过分析客户的交易数据、消费习惯、借贷记录等信息，银行可以提供个性化的产品和服务，更好地满足客户需求。
此外，大数据分析还可以帮助银行发现潜在的风险和问题，并及时采取措施进行调整和管理。
5. 加强内部协作和沟通优化银行业务流程不仅仅是技术问题，也涉及到组织和人员的协作。
银行需要建立良好的内部协作机制，加强各个部门之间的沟通和协调，以提高工作效率和减少冲突。
此外，培训员工、提升员工的综合素质也是重要的一环，员工应具备扎实的业务知识和专业技能，才能更好地应对业务流程的优化和变革。
综上所述，优化银行业务流程对于提升服务质量和提高竞争力具有重要意义。
名词解释业务流程再造
名词解释业务流程再造业务流程再造(Business Process Re再造)是指通过对现有业务流程进行分析和重构,以优化业务流程的效率和效益,实现企业资源的优化配置和业务流程的重新设计。
它是现代企业管理的一种重要方法,旨在提高组织的效率和竞争力。
业务流程再造通常包括以下几个步骤:1. 分析现有业务流程:通过对现有业务流程进行全面深入的分析,找出其中存在的问题和瓶颈,包括流程中的冗余环节、效率低下的环节、信息传递不畅的环节等等。
2. 识别需求:根据分析结果,识别出新的需求和改进目标,包括流程速度、流程准确性、流程可靠性、流程成本控制等等。
3. 设计新流程:根据识别的需求和改进目标,设计新的业务流程,包括流程的各个环节、流程中的节点和转折点、信息传递的方式等等。
4. 实施新流程:将设计的新流程实施到实际业务中,并进行监控和评估,以确定新流程的效率和效益。
5. 改进和优化:根据评估结果,对现有业务流程进行改进和优化,以实现更高效、更优化的业务流程。
业务流程再造不仅可以帮助企业优化业务流程,提高组织的效率和竞争力,还可以帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
因此,业务流程再造已经成为现代企业管理的一种重要方法,被广泛应用于企业战略制定、人员培训、信息系统建设等方面。
拓展:除了以上步骤,业务流程再造还有一些其他需要注意的因素,例如:1. 流程的重新设计需要考虑不同部门之间的利益关系,确保各部门之间的利益平衡。
2. 业务流程再造需要建立有效的反馈机制,及时发现和解决问题,以保证业务流程的顺畅实施。
3. 业务流程再造需要结合信息技术,采用先进的管理工具和技术手段,以提高业务流程的效率和效益。
4. 业务流程再造需要持续评估和优化,以适应不断变化的市场环境和客户需求。
农行运营管理工作总结
农行运营管理工作总结篇一：农业银行年度运营管理工作总结农业银行年度运营管理工作总结我行运营管理工作在市分行党委的正确领导和省分行业务主管部门的精心指导下，认真贯彻落实年初工作会议精神，围绕三大集中，加快实施集中授权、集中作业、集中配送、集中对账工作，积极组建运营管理组织体系，实施业务流程再造，夯实运营管理基础，不断强化运营业务操作风险管控，进一步优化点作业流程，规范操作，把内控管理各项制度真正落到实处，运营管理水平得到进一步的提升，会计内控管理能力得到进一步加强，为我行稳健经营、持续发展保驾护航，确保无案件事故发生。
现将全年工作开展情况总结如下：一、工作目标完成情况（一）后台中心建设取得突破性进展。
截至年末，建成了市分行集中作业中心、远程集中授权中心。
在全行初步搭建了前后台分离、后台集中的作业模式，减少了客户等待时间，降低点柜员的营运作业压力，标志着我行柜面业务流程再造工作取得了实质性进展，临柜业务处理正式迈入一个新的时代，我行的现代化运营体系建设工作进入了高速发展阶段。
（二）现金中心集约化服务效果显著。
完成了市分行现金中心功能分区改造，并顺利通过省分行验收，现金中心的功能得到进一步完善，对遂宁城区的离行式ATM机实现了集中加钞，现金调拨系统运行规范，现金集中清分、现金与重空凭证集中配送运作规范有效，柜面人员减负作用显著，切实提高了对点作业的支持保障与服务能力。
（三）运营业务基础管理持续夯实。
一是建立健全运营业务规章制度，坚持质量控制、风险管理和考核评价多策并举，制定和完善了《监管员履职管理考核办法》、《运营主管履职考核办法》、《柜员星级管理办法》、《集中对账管理考核办法》、《运营业务考评实施细则》等制度。
二是推行运营作业季度分析例会制度，各级行召开运营风险分析例会20次，16名监管人员深入到46个营业机构进行坐班体验。
三是组织各种培训16期，共2316人（次）参加培训。
（四）运营操作风险管理水平持续提升。
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• （三）实施远程和实时监控
• 改变过去单纯依靠人工现场检查的内部监控方式， 充分利用计算机技术，借助人民银行贷款卡系统、 个人征信系统、银监局客户信息系统等平台，开 发实时监控系统，针对不同的业务设置相应的实 时风险监测和预警指标，有关的风险预警信号直 接通过计算机信息系统传送到风控部门或人员的 工作界面上。风控人员可以按权限在计算机信息 系统上直接调取有关业务档案进行检查，以便进 行远程和实时监控。
SD农业银行的业务流程再造
2013-10-23
一、完善流程银行的总体思路
• 遵循BPR理论的基本规则和方法，依据构建 “流程银行”的基本理念和要求，对自身 的流程进行全方位审视，以价值管理为理 念，对业务流程进行流程再造，从而根本 性改变重大弊端，打造SD农业银行的新形 象。
• 银行业务流程再造是一个涉及企业全局的 重大战略问题，SD农业银行必须依托总行 的整体框架和整体部署来开展，而不能摆 脱总行实施系统的、全方位的业务流程再 造。当前，只能从自身的实际出发，在自 身职能权限范围内，有选择、有重点地对 一些关键流程上实施再造。
• 1.横向借鉴“矩阵型”组织结构，重组职 能部门
• 借鉴国内外商业银行成功经验，根据“矩阵型” 组织结构，按照市场化和客户化原则要求，重新 整合SD农业银行横向职能部门，构建“市场拓 展——风险控制——保障支持”三大系统。 • 在构建三大系统的同时，进一步加强各个系统的 建设。
• 2.纵向组织结构推行扁平化管理
• （二）突出营销方便顾客
• 营业大厅内部首先要突出营销，满足客户便利的 需要，尽量把面积留给客户，通过客户的注意力 促销产品和服务。要通过运用艺术手段和设计技 巧等形象化语言，把本行的产品和服务清晰地展 现在客户面前，使客户产生兴趣、偏爱和信任， 从而引起购买和重复使用的欲望。
• （三）主动服务迎接顾客
• （五）完善小企业授信业务流程
• 针对小企业规模小，财务管理不规范等客观现实， 开发专门的客户评级软件，设定授信限额，提高 信用支持。信贷业务流程再造强调在业务处理上 应该具有灵活性。通过细化客户群体和业务 风险 程度分别设计流程，解决了以标准化流程服务不 能满足客户的多样化需求的问题。创新再造出更 为合理的信贷业务流程，解决了现有业务流程不 能切实满足不同客户的不同需要的实际问题，同 时有效防范风险。
• （二）完善权限内低风险业务流程
• 客户部门受理客户申请后进行调查，如调查结果 符合低风险业务要求，确认为低风险业务后，将 业务资料输入内部系统至审查部门，审查部门先 对系统内移交资料进行合法合规审查，符合条件 后要求对风险点进行确认与客户部门会签。
• （三）完善中风险业务流程
• 对于中度风险的业务流程再造的重点是将业务受 理层次相应提高，如客户申请超支行权限在二级 分行(或分行信贷经营部门)权限内的流动资金贷 款，直接向二级分行(或分行信贷经营部门)提交 申请，缩短纵向流程，减少资料从经营行向二级 分行(或分行信贷经营部门)移交的不增值环节， 提高效率，而且以二级分行为主的调查过程减弱 了以往经营行各环节责任分摊，加重了二级分行 (或分行信贷经营部门)的责任，使调查过程更加 有效。
• 对进入营业大厅的客户，无论是现实的还是潜在 的，大堂经理须立即走上前了解他们的需要，并 将银行的业务按照来客的要求给予介绍。要抓住 时机与客人建立联系。如果认为这个客人有业务 发展的潜力，大堂经理应将有关信息传送给负责 市场的客户经理。当客户对介绍的业务不感兴趣 时，大堂经理应立即转向介绍其他业务，一旦时 机成熟，主动协助客人办理有关业务手续。
五、完善网点服务功能的措施
• （一）确保网点资源与服务功相匹配 • （二）突出营销方便顾客 • （三）主动服务迎接顾客
• （一）确保网点资源与服务功相匹配
• 营业网点应该具有固定性、视觉效应和人性化的 特点。要着眼于在营业大厅内通过视觉效应直接 影响客户。所以，要就营业大厅的功能分区做出 清晰界定，即分为高柜区(办理现金业务)、低柜 区(办理非现金业务)、自助区(ATM、存取款机、 查询机等供客户自助服务)，并设置服务辅助设施。
• （二）对风险控制工作流程进行重新设计
• 将原来的直线工作流程变为平行工作流程，把工 作流程覆盖业务的全过程，以信贷风险控制为例， 不是等信贷资产出问题了再移交风险部门，而是 在贷前调查、贷时审查、贷后检查整个信贷流程 中都有风控部门的参与，及早提示风险、充分揭 示风险、适时识别风险、果断处置风险，力争将 风险损失降到最低。
• （四）实行远程集中授权
• 通过系统对业务的分类、将在网点的授权模式改 变成在业务处理中心利用图像和数据集中远程授 权。同时改造业务系统的柜员、网点级别、权限 设置，实现柜员、网点的事权划分，分类管理。
• （五）事后监督中心向实时监督中心转变
• 通过远程监控等技术手段实时获取的信息对重要 业务和会计事项处理进行监控，由事后监督向实 时监督转变。引入实时监测系统，通过多笔交易 统计、关联交易分析等模型分析，实现操作风险 的实时预警，实现监督重点的转移。将事后监督 中心改造建设成为能够实时对会计业务进行监督 的、集考核与风险防范于一体的多功能复合型监 督管理机构，实现事后监督中心向实时监督中心 转化。
六、流程银行建设项目实施保障
• （一）组织建设保障 • 1.横向重组职能部门 • 2.纵向组织结构推行扁平化管理 • （二）实施进度安排 • （三）项目建设制度保障 • 1.合作与协调机制 • 2.激励与监督机制
• （一）组织建设保障
• 业务流程再造离不开组织结构建设，组织结构建 设是实施业务流程再造的保障。组织结构建设是 为了提高工作效率，更好地服务客户。SD农业银 行压缩管理环节，缩短管理链条，凡是与整合后 的业务流程无关(即不能提高客户满意度)的组织 结构均应该被尽可能地删减。着眼于大系统或大 的体系框架内整体的再造，使得有相同或相似功 能的机构组织可以得以合并、改造、提升和精简。
• （六）对所有业务档案进行电子化管理
• 在实现会计凭证电子化的基础上，充分利用扫描 设备资源，将银行国际业务、信贷业务、卡业务 等各类纸质档案统一管理，实现会计档案的电子 化管理。电子化管理可以节约资源。
四、完善风险管理流程的措施
• 银行风险：信贷方面的风险（潜在的坏 账）、流动性风险（资产和债务的不匹 配）、操作的风险（虚假个人消费贷款、 关联企业骗贷、票据诈骗等）。 • 基本思路：风险控制和管理的领域覆盖分 行表内、表外各项业务；风险控制部门的 工作流程覆盖各项业务的事前、事中和事 后，即“全领域”，“全过程”。
• （四）完善高风险业务流程
• 在高风险业务再造中，着力的重点是风险的有效 控制，在控制风险的削提下提高效率。首先，高 风险业务需要较高的风险识别技术和详尽精确的 相关行业信息等，这些要求就目前支行现状来讲 是一般经营行的信贷技术力量所达不到的。所以 建议由一级分行成立客户经理组，对高风险业务 进行专案分析。既保证了风险的控制又能跨越基 层行审批层次，有效提高办理效率。
（一）完善客户评级授信流程 （二）完善权限内低风险业务流程 （三）完善中风险业务流程 （四）完善高风险业务流程 （五）完善小企业授信业务流程
• （一）完善客户评级授信流程
• 客户的年度报表由专业审计中心或会计师事务所 审计，经内部系统传送至经银行客户部门和信贷 管理部门。同时，信贷管理部门也得到相应数据 结果，信贷管理部门对数据进行审查并将数据转 入系统中相应的信贷管理部门专用的评级授信程 序，对客户进行评级授信，最终客户部门和信贷 管理部门的评级授信结果经部门确认后即时传送 至有权审批人系统区域，由审批人根据两部门意 见做出决策。
三、完善会计业务流程的措施
• 借鉴国外银行的业务处理模式，对会计业 务处理流程进行再造，成立相应的后台业 务处理中心是解决目前面临问题的最有效 方法。其基本思路是将业务受理与业务处 理分离， 前台网点负责业务受理，后台业 务处理中心负责业务处理，业务审核和账 务处理在业务处理中心集中进行。
• • • • • •
• （二）成立后台业务处理中心
• 集中处理会计后台事务，如授权、记账、资金汇 划、清算、信息审核和录入等等。与前台事务区 别开来，从而提高效率。
• （三）应用电子识别技术
• 以电子影像替代纸质凭证。通过电子影像的传输 传递业务信息，实现前台事务由营业网点处理， 后台事务由业务处理中心集中处理。业务处理中 心通过工作流管理，将任务分配给相关后台柜员， 后台柜员根据影像信息完成审核和账务处理等工理中心 （三）应用电子识别技术 （四）实行远程集中授权 （五）事后监督中心向实时监督中心转变 （六）对所有业务档案进行电子化管理
• （一）梳理现行会计业务处理流程
• 区分前台事务与后台事务。前台事务指必须在营 业网点完成的事项，主要有业务受理、凭证真伪 鉴别、现金收付、挂失止付、汇票出票等；后台 事务指可以集中在后台完成的事项，如授权、记 账、资金汇 划、清算、信息审核和录入等等。
• 操作：在设计业务流程时，区分不同的客 户群，对流程设计采用差异化原则，设计 不同的流程版本，满足客户在质量与时间 方面的多样化要求。所以，可在一定额度 标准内，设计出 低、中、高三个风险类别 的流程。在具体环节上，加强对重复、分 散的程序及环节的重组，实现信贷业务流 程间逻辑关系合理化。
• • • • •
• SD农业银行机构扁平化就是以关键业务流程为核 心，进行合理的分权与授权，减少不必要的管理 环节，压缩不必要的机构网点，以顾客满意度为 主要的考核标准，建立灵敏迅捷的信息传递机制， 最终建立起“省分布予——二级分行——网点” 的层级组织结构模式。从而使SD农业银行可以更 好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，实现 业务流程的高效运转。
• （一）构造覆盖支行全部业务领域风险的 组织架构 • （二）对风险控制工作流程进行重新设计 • （三）实施远程和实时监控
• （一）构造覆盖支行全部业务领域风险的 组织架构