联想企业管理
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想集团特色管理制度是
联想集团特色管理制度是联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有着丰富的管理经验和成功的发展历程。
在集团的管理制度中，有许多特色和独特的管理理念，这些都为联想集团的成功发展起到了重要的作用。
本文将从企业文化、人力资源管理、创新管理、品质管理等方面对联想集团的特色管理制度进行分析。
一、企业文化1.1 企业核心价值观联想集团的企业核心价值观包括“全球化、创新、卓越”等，这些价值观贯穿于企业的各个方面，为员工提供了清晰的发展方向和工作指导。
在实际工作中，联想集团始终以客户为中心，以创新为动力，追求卓越的业绩和品质，这也成为其企业文化的重要组成部分。
1.2 员工参与联想集团鼓励员工参与企业发展和决策，倡导“平等、尊重、分享”的企业氛围。
公司为员工提供了广泛的内外部培训机会，鼓励员工积极进取、创新思维和团队协作，营造了良好的企业文化氛围。
1.3 跨文化管理作为一家全球化的企业，联想集团在企业管理中注重跨文化交流和管理，尊重不同国家、不同文化背景的员工，积极推动全球化管理和本土化管理相结合，为企业的跨国经营提供了良好的支持。
二、人力资源管理2.1 人才培养联想集团注重员工的职业发展规划，为员工提供了广阔的发展空间和良好的职业晋升机会。
公司鼓励员工掌握并熟练应用新技术、新工艺，不断提高自身的综合素质，激发员工的创新和创造力。
2.2 激励机制联想集团建立了多层次的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展机会等，激发员工的工作动力和创造力。
同时，公司重视员工的工作满意度和个人成长，提供了灵活多样的工作方式和福利措施，有效保障员工的工作生活平衡。
2.3 扁平化管理联想集团实行扁平化的管理体系，推崇开放式、民主式管理，倡导员工之间的平等沟通和协作。
公司鼓励员工跨部门交流和合作，灵活运用团队合作和横向沟通，建立高效的组织运作和协作机制。
三、创新管理3.1 创新文化联想集团倡导创新文化和创新精神，鼓励员工关注市场需求、关注技术变革，鼓励员工开展创新实践和创新思维。
管理学---分析联想成功三要素
浅析联想企业管理三要素班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
联想集团CRM管理
联想集团CRM管理1. 简介在如今的商业环境中，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）被认为是企业取得成功的关键因素之一。
CRM管理由一系列策略、流程和技术组成，旨在帮助企业更好地理解和满足客户需求，提高客户满意度，增加销售额和盈利能力。
联想集团作为一家全球知名的科技公司，为了更好地管理其海量的客户数据并提供更好的客户服务，积极采用并推行CRM管理系统。
本文将介绍联想集团CRM管理的实施和运营情况，以及其带来的益处和挑战。
2. CRM管理系统的实施为了成功实施CRM管理系统，联想集团根据实际需求制定了以下步骤和流程：2.1 确定需求和目标在CRM管理系统实施前，联想集团进行了全面的需求分析，并确立了目标和预期效益。
通过调研和对内部业务流程的了解，联想集团确定了系统所需的功能和特性，以满足客户数据管理、销售管道追踪、客户服务等需求。
2.2 选择合适的CRM平台根据需求分析的结果，联想集团选择了一款适合其业务和规模的CRM平台。
考虑到联想集团的跨国业务和多元化产品线，选择了一款具有可扩展性和定制化能力的CRM系统，以满足其实际业务需求。
2.3 数据迁移和系统集成为了确保平稳过渡，联想集团进行了客户数据的迁移和系统集成工作。
现有的客户数据被转移到新的CRM系统中，并与其他关键系统如销售管理、供应链管理进行集成，以提高信息的一致性和可靠性。
2.4 培训和推广在CRM系统实施后，联想集团为员工提供了相关培训，以便他们能够熟练使用该系统。
此外，为了推广系统的使用，联想集团还开展了内部宣传和培训活动，以提高员工对CRM系统的认识和接受程度。
3. CRM管理系统的运营实施CRM管理系统只是第一步，更重要的是保证系统的持续运营和有效使用。
联想集团采取了以下措施来确保CRM系统能够发挥效益：3.1 定期维护与升级为了确保CRM系统的稳定性和安全性，联想集团定期进行系统维护和升级。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
联想企业绩效管理分析报告
联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。
作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。
本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。
2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。
在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。
目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。
2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。
这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。
评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。
2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。
绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。
联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。
3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。
以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。
根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。
这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。
3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。
通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。
这极大地提升了联想在市场上的竞争力。
3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。
绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。
联想企业文化与管理理念12345
联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。
一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
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台 式 笔 电 脑
部 企 务 部 部 部
司
组织结构及岗位
客 户 关 系
部 部
事 业 事 业 部 业 部 事 部 脑 电 本
记 器 网 络 事
服 务 部 设 备 事
外 件 事 业 部 业 业 部 部
软 手 持 接 入 事 业 部
信 宽 息 带 服 务 络 事 事 业 部 部 业 网
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公
美 国
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图 1999年公司组织结构图
笔 服 记 本 器 电 网 脑 络 事 事 务
软 件 事 业
Q D I 式 电 事
O E M 事 业 欧 亚 洲 区
荷 兰
部 部 部 部 部 部 太 区
香 港
理 部 理部
( )
( )
( )
如何带队伍 2000联想电脑公司组织结构图 2000联想电脑公司组织结构图
• 列出公司主要业务（产品）项 列出公司主要业务（产品）
• 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬 从增值链、业务项、
人才资源等因素， 等因素 度并顾及人才资源等因素，进行部
门设定（归并或拆分）。 门设定（归并或拆分）。 • 随规模发展，组织结构将不断变化 随规模发展，
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……
……
产品链
…… …… …… …… …… …… ……
供应链
市场（客 市场（ 户服务） 户服务）
…… …… …… …… ……
增值轴
直接增值活动
间接增值活动
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联想电脑公司2000财年管理体系介绍 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 如何带队伍2000
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
对增值活动分类
企业要开展业务，除了需要直接 企业要开展业务， 增值活动外，还有对这三个增值活动 增值活动外， 提供必要的支持，包括企划、信息、 提供必要的支持，包括企划、信息、 企划 人力资源、财务四方面职能，我们称 人力资源、财务四方面职能， 四方面职能 其为： 其为：
研 发 部
市 场 部
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
96以后的变化 以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 随企业飞速发展，结构变化表现为： 直接和间接增值链不断细化和完善； 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 随单一业务向多业务转变， 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
东 南
西 北 区
西 方 厂
北 南 区
中 务 部
国 际 业
如何带队伍
海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区
商务部
发 展 规 划 系 部 部 部 部 部 关 关 源 控 部 户 客 公 力 资 监 后 勤 部 理 部 务 政 管 理 人 财 行 息 区 管 信 大
组织结构及岗位
经营管理部 商用市场部 消费市场部
如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
合理的组织结构
1、部门结构清晰 、 2、 2、人员精简 3、集权与分权合理 、 4、控制幅度适中 、
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如何带队伍
岗位职责
第二部分： 第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 联想的岗位职责 •练习制定关键岗位职责 练习制定关键岗位职责 •讨论归纳 讨论归纳
企业管理 手册
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引言
岗位责任体系概述
管理的三个层 次 战略管理
组织管理
业务管理
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引言
岗位责任体系概述
联想管理三要素
1、建班子 、 2、定战略 、 3、带队伍 、
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组织结构及岗位
第一部分： 第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 联想的经验 •案例练习 案例练习 •点评及归纳 点评及归纳
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
案例练习
请分析案例
设置公司组织机构及岗位
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目标： 目标：
我应该做到什么 程度？ 程度？
考核： 考核： 我做得怎么样？ 我做得怎么样？
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如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分： 第一部分：组织结构及岗位
•联想经验 联想经验 •案例练习 案例练习 •点评及归纳 点评及归纳
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1、确定一个中长远的发展目标 、 2、确定实现目标的总体路线和阶段 、 3、制定目前的目标 、 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 、确定采取什么方式、 5、在实施中如何进行调整 、
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引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点 五要点 带队伍
1、优化组织结构与岗位设置 、 2、建立岗位责任制与工作流程 、建立岗位责任制与工作流程 3、 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 、 5、加强员工培训和企业文化建设 、
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
部 部
产 品 链 企 划 人
资 部 部 部
部
企划部 法务部 审计部 策略投资部
部 务部
力 资 源
供 应 链
务部 务部
深 圳
部
华 分 部 区 北 区 东
华 西 南 区
西 北 北 区 区
东 洲 区
欧 洲 区
美 亚 太 区
财务部 信息管理部
…
资
如何带队伍
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如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤 岗位责任书制定的步骤
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如何带队伍
间接增值活动
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联想电脑公司2000财年管理体系介绍 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 如何带队伍2000
业务轴
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
业务N 业务
业务4 业务 业务3 业务 业务2 业务 业务1 业务 产 研 质 品 发 量 资 商 制 渠 品 服 企 材 务 造 道 牌 务 划 信 人 财 息 力 务
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
96以后的变化 以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 随企业飞速发展，结构变化表现为： 直接和间接增值链不断细化和完善； 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 随单一业务向多业务转变， 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
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如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
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如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图 联想电脑公司 年组织结构图
总 经 理 室
销 售 部 市 场 部
如何带队伍
组织结构及岗位
分
组
展
示
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如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分： 第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 联想的经验 •案例练习 案例练习 •点评及归纳 点评及归纳
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如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
行业二部
技服部
评测部
金融部
财务部
PMC
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构与岗位
93年突出的问题 年突出的问题
面临国外厂家的竞争 1、计划导向，而非市场导向 计划导向， 2、协调困难、反应慢 协调困难、 3、直销、分销并存，内部抢客户 直销、分销并存，
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引言
企业管理研修目的 企业管理研修目的
1、了解联想管理历程和经验 2、案例练习、掌握方法 案例练习、 3、研讨、交流、互相提高 研讨、交流、
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如何带队伍
岗位责任体系概述
研修内容：四个专题 研修内容：
技 术 部 软 件 部
生 产 部
综 合 管 理 部
物 控 部
商 务 部
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如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司96年组织结构图 联想电脑公司96年组织结构图
总 经 理 室
物 控 部 采 购 部 质 控 部
综 合 管 理 部
商 务 部
技 术 服 务 部
制 造 部
1、如何设置组织结构 2、如何制定岗位职责 如何分设定和分 设定和分解目标 3、如何分设定和分解目标 4、绩效管理及薪酬体系
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如何带队伍
研讨专题的关联性
来自 中国最庞大的下载资料库 来自
职责： 职责：
我应该做什么？ 我应该做什么？
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
总结
企业开展某项或某几项业 务 ， 必须针对业务进行产品链、 必须针对业务进行产品链 、 供应链、市场等直接增值活动， 供应链 、 市场等直接增值活动 ， 以及企划、信息、人力资源、 以及企划 、 信息 、 人力资源 、 财务等间接增值活动。 财务等间接增值活动。