几个小故事引发的思考,写在薪酬全绩效之前(附改善前后简单对比)
三个故事告诉你如何衡量薪酬的得失等3篇职场励志
三个故事告诉你如何衡量薪酬的得失第一条关于工资的原则是, 工资不等于月薪, 也不等于年薪, 工资等于时薪.一个35 岁左右的白骨精来找我们, 她需要在两个工作里面做选择. 一个是年薪30 万的制片总监, 一个是年薪10 万的市场策划. 她喜欢后者的节奏与内容, 却被前面的工资吸引. 我们仔细算了一下她的工作时间：前者是每天加班, 节假日无休赶节目, 每天工作近15 个小时, 后者则是8 小时规律的生活. 这样算下来, 两者的时薪差不多, 只是那份好工作把三年的活放到一年来做罢了. 如果加上由此产生的未来医药费, 简直比坏工作还不赚钱. 我问她, 你现在最需要的是最快速度赚一大笔钱, 还是按照自己的节奏做喜欢的事情？她恍然大悟选择了后者, 再也不觉得亏了.作为职业规划师, 我想告诉你关于工资的一个秘密, 年薪月薪是相当有欺骗性的东西. 真正起作用的, 是时薪——你一定要看看自己的单位时间是否更加值钱. 第一条关于工资的原则是, 工资不等于月薪, 也不等于年薪, 工资等于时薪.工资的第二个秘密：我们争分夺秒计算自己的工资, 却很少计算自己的空白时间.第二个故事也很好玩. 一个朋友结婚, 和丈夫买了个北京市二环内的房子. 房子有100 平米, 每平米3 万元. 双方家庭都很殷实, 各自拿出100 万元. 这对夫妻则一起承担了100 万元的房贷. 对于一对收入正常的白领夫妇, 大概意味着10年的努力. 因此, 她的出国读书、旅游的计划也都完全搁置了.好羡慕你们啊, 我反正是不可能了. 她和我们聊天的时候提到. 如果你现在停止工作, 会损失多少钱？我问她. 如果现在停止工作一年, 你的损失应该是工资减去因为上班的消费.你的工资是12万元, 上班的花销是3 万元, 所以损失是9 万元, 对吗？她点头. 一个人少了9 万元, 多了一年的时间,值吗？其实这里有无数的方式能让这个买卖值钱.也许你可以试试看读一个在职的研究生, 国内出国的都可以. 别人周六、日上课, 平时上班, 你则周一到周五都休息.每天找一个同学吃饭, 谈谈项目, 组织班级活动什么的. 一年下来积累的资源, 肯定能让你获得比现在工资高50% 的工作,一年后9 万元也就回来了. 这次她点头, 同意了.我不是鼓励读者去辞职, 我只是想告诉你关于工资的第二个秘密：我们争分夺秒计算自己的工资, 却很少计算自己的空白时间. 其实空白才是未来能够获得巨大收益的东西. 我们常说年轻是最大的资本, 很多人年轻的时候全部投入工作, 那么资本也就直接取现了, 再无增值的可能. 所以第二条关于工资的故事, 工资收入= 工资+ 可能性.工资的第三个秘密——我们很多人在快乐的拿着高薪, 殊不知也许你觉得新鲜的, 只是自己的鲜血.最后讲第三个故事. 北极熊被公认为最强悍的几种哺乳动物之一. 在零下40 度的低温, 北极熊能连续奔跑40 多分钟, 在冰水混合物中游泳15 分钟, 连续20 天不进食, 厚厚的皮毛能抵御所有的刀和矛——这么个强悍东西, 爱斯基摩人如何对付它？北极熊只有一个缺点, 嗜血. 猎人先杀死一只小海豹放血, 然后把一把尖刀刀刃冲上倒立在桶中. 让血漫过刀尖一点. 血桶放在外面, 冻成了冰块. 一个猎熊器就此产生. 北极熊看到鲜血, 马上用舌头舔上去. 当上面的血层舔完, 舌头也就冻僵了. 这时刀刃露了出来, 划开一个小伤口. 此时北极熊冻僵的舌头却感觉不到痛. 一直到伤口越来越深, 北极熊最终因为失血过多而倒下.这个时候, 静待一边的爱斯基摩人跳出来, 杀死北极熊. 这是个真事, 也是我关于工资的隐喻, 关于工资的第三个秘密——我们很多人在快乐的拿着高薪, 殊不知也许你觉得新鲜的, 只是自己的鲜血. 记得, 对于那些以夺取你最重要的东西——比如健康、生活、好心情、从容、家庭为代价的工资, 千万别碰. 记得, 做北极熊没错, 但是聪明的熊懂得绕着刀尖舔, 气死旁边的爱斯基摩人.三十了一个销售人职业生涯的困惑和迷茫毕业后就到一家公司做销售, 到现在已经4年了. 尽管每年公司都给了我很高的荣誉, 但说实话我对自己的工作状态和成绩却很不满意. 我是部门里面, 除了领导以外的第二个销售, 也算是老员工了.随着公司的发展, 部门在不断壮大, 但是壮大的方式却是不断招一些比我工作时间长、年纪大的人, 他们的薪水也都比我高很多, 我当时对此看法很客观, 我觉得自己的确还有很多的不足, 我应该做的就是不断提高自己, 向他们学习. 但随着大家一起做业务, 新招的这些人能力都比我差很多, 而且整天也不干什么实事, 所以我有些不平衡, 凭什么就比我拿高很多的薪水, 而当时我给自己的解释, 或许人家的确有很多优点,只是我没有发现而已. 时间就这样一天天过着, 每年我背负着公司一半以上的销售任务, 而每年的结果我的销售业绩都占公司的60%以上. 对工作量和工作任务, 我从来就是不排斥的,因为一个人的成长需要过程, 你经历的越多, 处理的事情越多, 你成长的才越快, 所以我也希望自己能承担更多的任务和事情.就这样一年一年的, 转眼今年自己三十了, 当我给自己做09年规划的时候, 我意识到自己的发展遇到了瓶颈, 在目前这个工作岗位上, 我不可能再有大的提高. 公司又公布了新的组织架构, 部门也近30人了, 而我还是一个低层的销售, 在这样的架构下, 我做的很多的工作都会归结为领导有方. 我知道自己一定有问题了, 我需要反省了, 深刻反省了, 并且认真思考：1、造成这样的一个局面的根本原因；2、接下来的路该如何去走.想了一段时间, 我得出了以下结论：公司新的组织架构,我只是一个公司政治的牺牲品, 因为我在工作上表现出较强的能力和较深的心计, 而这一切我都是为了工作. 因为公司政治就在我入职的时候, 就多少都有一些矛盾, 而我觉得公司的政治都是领导层面的东西, 和我关系不大, 我最大的目标就是做好本职工作. 现在看来, 我错了. 因为我要做好销售, 我必须充分利用好公司的每一个和销售的有关的资源, 我才能做好销售, 所以我和公司各个职能部门的关系都处理得非常好, 他们对我评价也非常的高, 当你的直接领导发现, 他的很多对手对你评价很高的时候, 他该怎么想呢？？他又该怎么看我呢？？结果就是他又招了很多亲信, 并随着公司的发展, 安排在更重要的位置上了. 当我意识到, 我把几乎全部精力放到工作上, 而不是搞好和领导的关系上的时候, 我觉得这样是不对的, 于是我开始研究领导了, 当我把领导的真实意图和想法弄明白以后, 我发现晚了.在此, 我送朋友么一句话：工作能力不是最重要的, 从事的行业也不是最重要的, 最重要的是一定要跟对老板, 什么样的老板才算对的呢, 一、他把你当作亲信看待；二、他在公司领导层面的影响力, 也就是地位, 如果他就是公司的总经理, 你的前景一定不可限量. 如果这两点都没有, 那就趁早离开. 而我现在也只能选择离开了. 其实, 我的领导忽略了一点, 不管我表面做了怎样的工作, 但是我内心当中始终是和他站在一边的.但接下来的路, 我该怎么走呢要么自己去开公司, 要么找一个大的平台. 这个问题, 我现在还在思考, 因为这两条路, 都是需要机会的. 呵呵, 其实还有一个最头疼的事情, 我想走还不一定能走, 公司这块最主要的业务目前没有人能接起来.乱七八糟罗嗦了这么多, 思路也没有理得很清楚, 所以措辞上也没有认真考量, 罗嗦这么多有两个目的吧：一、以我的经历给一些在职的朋友一些参考吧, 希望对你们有帮助, 如果对我的经历感兴趣的, 我也可以进一步的交流, 因为限于本人的懒惰, 很多感受和认识实在没时间整理后写出来；二、也希望一些过来的前辈, 给我一些建议. 当然了, 自己的问题最终还得靠自己解决.三本出身花落500强的求职经历分享与职业选择思考硬件：1、国内某三流本科的学生.2、连续三年专业奖学金3、一年多的学生社团干部经历4、三段暑期的社会实践经历5、英语六级、bec中级.软件：1、长相一般、身高一般, 但还算比较能侃.2、做事情那比较有计划性和条理性, 逻辑思维能力还可以.3、对于marketing有比较浓厚的兴趣, 实习经历和专业知识上的积累都与此有些关系.由于比较清楚的了解自身的优劣势所以在选择应聘企业的时候我选的方向性是大型的民企或者500强外企.我找工作的历程可以追溯到2011年的9月在某211学校听的kpmg的宣讲开始. 期间网申和直接投简历的企业应该有二三十家吧.比较有印象的有：1、农夫山泉销售管培offer2、淘宝非技术类招聘3、unilever销售直通车offer4、顺丰快递5、象屿集团6、世联地产7、美赞臣8、欧莱雅区域销售管培9、大众点评网10、网龙营销策划……最后我决定去了u家, 我想对于我来说也算是功德圆满吧. 从去年的九月份开始进入找工作状态到今年3月底最后决定去u家, 期间半年多的找工作经历, 可谓是酸甜苦辣, 五味杂陈. 依稀记得第一次通过面试被人认可时候的喜悦心情, 第一次拿到offer时奔走相告无比激动的状态, 以及n多次在等待下轮面试通知和offer时候那辗转反侧期望得到而又害怕失去希望的纠结心态.写下此文算是对自己半年多找工作经历的一个总结, 同时也想与广大童鞋共勉. 我有一段话是特别想写给学校出生不好, 但有心怀抱负和理想的广大童鞋的. 那就是：因为高考的失利我们有了一个共同的称号非985、非211或二流、三流院校的学生,但亲爱的童鞋们这个扣在我们头上的帽子不应该也不能够成为我们不优秀的理由. 四年的时间可以让两个陌生的人变成好朋友, 四年的时间可以让曾经亲密无间的情侣变成这世界上最熟悉的陌生人, 同样四年的时间也可以让我们从平凡变成优秀. 当我们在抱怨学校不好的时候, 我们是否也应该问问自己, 大学这四年我们是怎么过的, 我们有什么理由比别人优秀, 为什么大部分985学校的童鞋会比我们更好找工作？难道仅仅是因为他们学校更好么？当我们在埋怨客观条件这个不够好那个比不上某某某的时候, 我们是否可以尝试这去改变我们的心态, 我们的视野和我们做事的方法. 既然我们先天硬件不足, 如若你又要想在毕业的时候和更高level层次的童鞋同台竞技你就必须在软件在付出的更多, 不然我们凭什么优秀？你们觉得呢？下面我想分享下我的座右铭希望和大家共勉：life doesn’t require that we be the best, only that wetry our best.也顺便写一些我关于大学生职业选择的些许思考：我认为一份好的工作并不仅仅是待遇好的和在外人眼中看似光鲜和优厚的工作而是自己真正内心喜欢它而且又愿意全身心投入你的激情去完成工作. 同时当然我们也得考虑我们所从事的工作现在能使我们得到怎么样的积累而将来又可能为我们带来哪些机遇.所以, 我认为我们在找工作的时候不妨先认真花些时间好好的了解了解自己, 自己喜欢什么, 擅长什么, 能做什么和不能做什么, 想过怎么样的生活, 想要一种怎么样的工作状态等等. 正所谓磨刀不误砍柴工, 我想如果弄懂这些问题后不仅仅对你的工作且对你的生活都是大有益处的吧. 不过这些说的容易, 但想要将其彻底想明白也未尝不是一件难事. 毕竟人都是在不断体验中学习, 又在不断学习中成长, 在不断成长中改变. 也许我们今时今日这样想了, 但未来也可能突然发现不是这样的, 这也是很正常的. 但这并不能说明了解自我和明确自身追求的不重要性. 正是因为你对此一时刻的了解而促使你对彼一时刻追求才能使得我们逐渐看清前方的道路以不至于迷失方向. 共2页, 当前第1页12。
薪酬激励的小故事
薪酬激励的小故事薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极*，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。
在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
接下来小编搜集了薪酬激励的小故事，欢迎阅读查看，希望帮助到大家。
有一个老乞丐，每天沿街乞讨，过着食不果腹的日子，饥寒交迫地过着他的余生。
在一个冬夜，老乞丐行走在雪地里，四处张望，试图寻找一个相对暖和一些的地方来度过这个寒冷的夜晚。
突然，不知是什么东西绊了他一下，老乞丐重重地摔倒在地上。
他慢慢地爬起来，低头一看，是只断了一条腿的*横卧在马路中间把他绊倒的，这只*用绝望的眼神看着他，眼里噙着泪花。
老乞丐看着它，心里不知不觉地产生一种*楚的感觉，悲叹自己的命运和这只*是何其相似啊。
于是他在附近找了一些树枝和绳子把*的腿绑了绑，然后带着它蜷在一个墙角下过了一夜。
几天如一日，时间过去了一个星期，这只*的断腿有些灵活了，它的精神头也足了。
这些日子里，老乞丐靠每天在垃圾堆里捡一些人们吃剩的骨头喂这只*，但是骨头的数量根本就无法满足这只*的胃口，这是没有办法的事，因为他也整天饿着肚子。
老乞丐看着这只*已经能够顺利行走了，满意地拍拍它的脑袋，对它说："走吧，在我这儿你会被饿死的，快去寻找一家好主人吧。
"可是这只*就在他身边摇着尾巴，用舌头不断地*着他那粗糙的手心，眼里充满期望的目光，好像在说："我以后不会离开你的。
"老乞丐看着这一幕，眼泪禁不住夺眶而出，他活了这么大的岁数，到现在才真正感觉到了一次从小到大都没有的成就感。
显然，老乞丐有些激动了，激动得双手有些颤抖，他用这双颤抖的双手搂着*的脑袋，终于做出了最后的决定，那就是要与它相依为命，度过自己的残生。
到了夜晚，这只*主动给老乞丐叼来杂草铺地，白天为他带路，老乞丐依然每天为它捡着骨头，虽然他们仍然还是总饿着肚子，可是快乐却总是光顾着他们。
有一天，在一座大饭店门前，他们享受了一次意外的美餐。
通过故事理解工作分析与绩效考核关系
人力次源管理之3P-----故事（通过故事理解，工作分析与绩效考核、薪酬的关系）南山坡住着一群兔子，在兔王的领导下，丰衣足食，其乐融融。
兔王善于管理，而兔子们也很勤劳。
由于来自一个群体，互相认同，工作起来大家都很卖力。
兔王对这个局面非常满意。
兔王的生意越做越大，不得不招聘新的兔子加入到公司里来。
人员的增加，以及背景的复杂，公司的管理似乎有些杂乱无章了。
外出觅食的兔子带回的食物越来越少。
兔王发现，原来兔子们都只在窝边觅食，没有兔子到远方寻找食物。
兔王询问为什么这样，兔子们都说以为别的兔子会到远方寻找食物。
没有良好的分工体系，容易的事（近处觅食）被重复低效地做，而困难的事（远处觅食）却无人去做。
兔王于是决定明确分工体系，经过工作分析建立了各种职位并明确了相应的职责和权限。
一部分兔子被分派到远方寻找食物，一部分兔子在负责寻找近处的食物。
过了一段时间，被派往远方的兔子们开始抱怨，它们认为自己比那些在近处觅食的兔子有更多的跋涉之苦，拿的工资却跟近处觅食的兔子一样，这不公平。
不同岗位理应有不同的报酬，于是兔王决定为岗位付酬（pay for position），远方工作的兔子因此得到了岗位补贴。
问题似乎就这样被解决了。
又过了一段时间，兔王发现远方工作的兔子虽然没有了抱怨，但是却并没有因此带回更多的食物，反而食物越来越少了。
经过调查，很多远方工作兔子由于缺乏监督而常常在偷懒------偷懒的兔子不仅自己怠工，而且对其他兔子也造成了消极的影响。
兔王于是派去一个兔经理，他去监督兔子们的工作-----但这似乎于理无补，因为兔经理抵不过那些兔子的笼络，它们串谋起来欺骗兔王。
聪明的兔王很快想到另外的办法，它决定根据兔子们的工作业绩来支付报酬（pay for performance）。
新办法实施的第一天，一只小兔子因为采集到最多的食物而得到了奖励。
这个信息大大刺激了兔子们的工作热情。
第二天，所有的兔子产量都提高了两倍以上。
关于薪酬管理方面的简短故事
标题：薪酬管理的艺术在一个小镇上，有一个名叫李明的企业家，他经营着一家小型制造企业。
在过去的几年里，他的公司取得了不错的业绩，员工数量也从最初的几个人增加到几十人。
尽管公司发展得很快，但李明发现，员工的士气和效率并没有像预期那样随之提高。
一天，一个名叫王华的咨询师找到了李明，向他介绍了薪酬管理的重要性。
王华建议李明重新审视公司的薪酬体系，以更好地激励员工。
李明觉得这个建议很有道理，于是决定请王华帮助他设计一个新的薪酬计划。
在王华的帮助下，李明开始了解薪酬管理的最佳实践。
他们一起研究了市场上的各种薪酬方案，并进行了大量的员工调查，了解他们对当前薪酬体系的看法和期望。
通过这些工作，他们发现了一些问题：1. 薪酬体系缺乏公平性：一些员工认为他们的努力和贡献没有得到足够的认可和回报。
2. 缺乏激励机制：没有足够的奖励来激励员工提高绩效。
3. 缺乏透明度：员工不知道他们的工资是如何计算的，也不清楚公司的薪酬体系是如何运作的。
针对这些问题，王华和李明设计了一个新的薪酬计划，包括以下几点改革：1. 建立公平的薪酬体系：根据员工的工作职责、技能和绩效来评估员工的薪酬水平，确保公平和竞争性。
2. 实施激励机制：设立绩效奖金和晋升机会，以激励员工提高绩效。
3. 提高透明度：向员工清楚地解释公司的薪酬体系和工作评估流程，让他们了解自己的工资是如何计算的。
实施新计划后，李明发现公司的氛围发生了明显的变化。
员工的士气和效率显著提高，公司业绩也得到了更大的提升。
在这个过程中，李明认识到了薪酬管理的重要性，并学会了如何运用科学的薪酬管理方法来激励员工和提高组织的整体表现。
国企薪酬与绩效挂钩案例
国企薪酬与绩效挂钩案例咱就说我朋友老张所在的那家国企吧，那可是个典型的薪酬和绩效挂钩的例子。
老张刚进这个国企的时候啊，那单位就像个超级大锅饭的大食堂，大家干多干少一个样，每个月工资就那么固定着，按级别来，像老张这种基层小员工，工资也就够糊口，一点干劲都没有。
后来呢，新领导上任，决定搞改革，把薪酬和绩效紧紧地绑一块儿。
这可就像在平静的池塘里扔了个大石头。
就拿老张他们部门来说吧，负责一个大项目。
这个项目有好多任务，像市场调研、方案设计、执行和最后的总结报告。
领导就根据这些任务给每个阶段都设了绩效指标。
但等到这一阶段的绩效评估的时候，就看出差别了。
那些偷懒的同事，数据收集不全，准确性也不达标，绩效分就低。
老张呢，超水平发挥，收集了60多家企业的数据，准确性还达到了95%，他的绩效分一下子就上去了。
到了发工资的时候，老张就像中了小彩票一样。
他的工资比之前多了差不多20%呢。
这多出来的钱，可都是他辛苦努力换来的，老张心里那叫一个美啊。
他用这多出来的钱，给家里换了个大电视，还请我们几个朋友吃了顿大餐。
可是啊，这绩效挂钩也不是一帆风顺的。
项目进行到执行阶段的时候，出了点岔子。
有个同事负责和供应商对接物料的事儿，结果他没沟通好，导致物料晚到了一个星期，这可把整个项目的进度都耽误了。
按照绩效规定，这个同事不仅当月绩效分没了，还被倒扣了钱。
这同事就觉得特别委屈，觉得这不是他一个人的错，供应商那边也有问题啊。
老张呢，虽然没直接参与这个事儿，但他也跟着着急。
他就去找领导反映，说是不是应该再综合考虑一下。
领导就组织大家开了个会，重新评估了这个事儿。
最后发现，这个同事确实有沟通不到位的地方，但供应商那边也有不可推卸的责任。
于是，领导调整了对这个同事的处罚，绩效分扣了一部分，但没再倒扣钱了。
从这个事儿之后啊，大家都知道了，这绩效挂钩虽然严格，但也不是不讲道理的。
而且，这让大家都更认真地对待自己的工作了。
老张呢，也更有动力了。
试谈绩效管理中的五个经典故事
绩效管理中的五个经典故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。
”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”故事点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
薪酬与绩效故事
管理故事：从分猎物看薪酬管理有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。
狮子听到它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保护费。
”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。
没有办法，只好给狮子缴了半只牛。
点评：在各种经济活动中，国家凭借自身的经济权利地位和政治优势，无偿地参与各种经济的结果分配，在这一点上，没有任何的经济实体可以更改这个自古就存在的制度。
一切经济实体的存在必须在先满足于国家的需求然后才可以实行分配。
故事中的狮子就是凭借自身掌握着全部的动物世界的资源来无偿地参与它们的产品分配的，只有在首先满足狮子的要求之后这三个动物才可以进行它们的猎物的分配。
给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢？老虎征询狼的意见。
狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配符合公平的原则。
”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死了。
点评：在实际的经济活动之中并不是说你的出力越多就要参与分配的越多，公平只是一个追求的目标并不是现实的分配的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的实际领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之地。
我们绝大多数刚刚毕业的大学生总是抱怨自己的付出跟老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。
对他们来说，公平的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦认为自己受到了不公平的待遇就感到心里极不平衡，离职是必然的选择。
公平的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点不管对管理者还是对普通的员工来说任何时候都应该牢记的。
狼的失误就在于将不可转让的老板的权利妄图划归己有，妄图自己亲自参与自己的薪酬的分配权的制定而不考虑老板的感受。
故事仍在继续。
管理小故事--薪酬、绩效、激励
1、兔子遇到的难题管理故事---兔子与胡萝卜1、兔子遇到的难题南山坡上住着一群兔子。
在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐融融。
可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。
为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
2、奖励的必要性兔王发现那些偷懒的兔子不仅自已怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。
那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。
于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好，谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
3、随意奖励，激起不满一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。
兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。
如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。
”4、兔子们学会了变脸于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。
几乎所有的兔子都认为，只要善于在王面前表现自已，就能得到奖励的胡萝卜。
那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。
于是，日久天长，在兔群中竟盛行一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。
许多兔子都在想方设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。
兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
5、有规矩才能成方圆为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。
这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后或以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。
6、注意奖励制度的改革兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快又陷入了每况愈下的困境。
兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。
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3.1几个小故事引发的思考
故事1：有一个年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。
第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问如何赔法。
服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。
年轻人向服务员确
认了这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。
对比绩效考核的案例1：很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的考核指标，考核指
标就是风向标，它指引着员工行动的方向和动机，毛利率作为考核性指标会片面的鼓励员
工销售高毛利的商品、或因为在议价时缺乏必要的灵活性，没有考虑到整个盘子的大小对
公司的利弊，最终反而损失整体毛利。
一般情况下，要优先选择毛利额。
我们在做企业咨询项目时，常有老板问我们，以你们对行业的分析和掌握，本行业的
利润率参考值应该是多少？我们会对他/她说，即使你们的利润率99%又如何？利润额才是最重要的。
指标的设立反映的是企业的价值偏向。
指标设立不科学，可能导致考核无法取得员工
认同、甚至抵触。
指标是经脉，目标是血液。
经脉错乱，血液难通。
像“毛利率”、“进
店人数与客单价（门店）”等只能作为参考性指标，它具有很好的分析价值，可以设为过
程性指标，但不建议用作考核性指标（可设销售额、毛利额等）。
小结：
凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。
但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良
性的。
故事2：从前有只羊，每天干8小时的活。
一天，主任告诉它，多干活有奖励，于是
它每天干10个小时。
然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主任给
他织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故
事携程童话，起名叫绩效工资。
对比绩效考核的案例2：一老板与员工商量，你现在每月5000，加双薪全年是65000，现在我想每月发你4000，年底按标准25000（须达到95分），总数是73000，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我的“年薪制”。
个人认为这并非好的方案。
一年都为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是
事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。
年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。
企业一方面要将激励长
效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。
薪酬全绩效不是对剩余价值的再分配，而是对增量价值的再分配。
这是相差于传统绩
效的关注于价值增值的关键所在。
小结：
凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。
没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道理。
故事3：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是
笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他
们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
对比绩效考核的案例3：某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几
个指标：
i）员工考勤差错次数
ii）员工档案差错次数
iii）上级安排工作达成率
iv）发现员工未带工牌个数
v）周计划、月计划上交及时性
vi）团队协作力（主动配合其他同事，如招聘、培训等）
这样的设计有问题吗？
排除差错次数对员工的负面引导性的因素，也排除正常的上下级关系不太可能很客观
的反映出这项指标的结果的因素之外，我想问一句：人事专员的核心价值就是不出错吗？
考核指标如果不是反映的核心价值，那么谁来承担对于他们工作事项的管控？又如何透过
岗位责任制、工作承诺来实现？这跟加高笼子忘关门有什么区别？
我曾经到一家企业做咨询顾问，当我问他们有什么考核指标时，他们告诉我有销售额、毛利率、成本率、费用管控。
这些都没有问题，但是我想请问，客户满意度重要不重要？
员工的稳定性、学习成长重不重要？品质、损耗重不重要？
像这样的失衡还有很多，比如常常关注财务指标，忽视其他类型的指标缺乏导向性；
未作战略性、平衡性分解；不是有机组合。
经济效益有时大家容易考虑到，社会效益就会失衡；
企业利益容易考虑到，客户利益就会失衡；
个体利益个体能考虑到，整体利益就会失衡；
当前利益容易考虑到，长远利益可能会失衡。
为了达到关键因素的平衡，在其他常考虑指标之外，请大家重点关注：
i）资源的使用；
ii）影响客户与增值；
iii）独立工作；
iv）团队贡献；
v）高效工作习惯；
vi）公司价值观；
小结：
凡是制度都是人为，凡是预算都有空子。
设计制度、统筹预算的人是关键。
干货举例（薪酬全绩效改善前后对比）：
某连锁企业店长的工资变化
结果对比分析：
1、店长年收入增长25%，增长额13900元。
单店年销售增长30%，增长额65万元，
净增长利润29万元。
2、由于对员工培训、顾客服务管理的强化，员工年流失率由60%下降至45%，重要
顾客平均消费额上升了35%，新客户增长率26%。
3、直接体现了事业共享、合作共赢。
附：文章连载
薪酬全绩效（又称基于人本增值的加薪方案）
员工成就的动机：个人内驱力和组织发力（诱因）相结合
老板和员工的关系：联盟，而非大家庭
2. 驱动力
绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载，正文3）绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载，正文2）
绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载，正文部分开始）
绩效考核的由外转内，有机结合文化驱动并让绩效产生价值的增值（连载）
周末杂文链接：
我的前/2半生
周末读书日——中国人离读一本书的距离越来越远
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