(管理知识)企业管理创新之知识变
管理知识在企业管理中的应用
管理知识在企业管理中的应用管理知识是指在组织和管理领域中积累的关于组织架构、流程、人员管理、决策制定等方面的理论和实践知识。
这些知识对于企业管理至关重要，可以帮助企业领导者和管理者更好地规划、组织、领导和控制企业运营，提高企业的效益和竞争力。
在企业管理中，管理知识可以被应用于多个方面，包括战略规划、组织设计、人力资源管理、项目管理、财务管理等。
首先，管理知识可以帮助企业领导者进行战略规划。
通过对市场环境、行业竞争情况以及企业内部资源和能力的分析，领导者可以利用管理知识来确定企业发展的长期目标和战略方向。
其次，管理知识在组织设计中也发挥着重要作用。
通过对组织结构、流程和职责的分析，领导者可以根据管理知识来调整组织结构，优化流程，提高效率和协作能力。
同时，管理知识也对人力资源管理有着深远的影响。
通过了解员工激励、绩效评价、培训发展等方面的最佳实践，管理者可以设计出更加符合员工需求和企业发展的人力资源管理政策和程序。
在项目管理中，管理知识可以帮助企业规划和执行项目，并保证项目达成预期成果。
此外，在财务管理方面，管理知识也能够帮助企业领导者制定财务策略，进行资金管理和风险控制。
总的来说，管理知识在企业管理中的应用是全方位的，它能够指导企业领导者和管理者更好地理解和适应变化的外部环境，有效地利用企业内部资源和能力，并且推动组织不断发展和改进。
因此，在当今竞争激烈的商业环境中，拥有广泛而深入的管理知识对于企业来说是至关重要的。
在当前全球化和信息技术飞速发展的大背景下，企业所面临的挑战日益多样化和复杂化。
因此，要想保持竞争优势，企业需要具备高度的学习和适应能力，并且不断更新和应用管理知识。
在这个过程中，一个重要的工具就是持续的教育和培训。
企业需要为领导者和员工提供机会参与不同层次或领域的培训课程，在这些培训中系统学习并且有效运用多种类型的管理知识。
通过这种方式，员工们可以更好地理解管理知识相关理论，并且将之融会贯通地运用到实际工作中去。
企业管理创新知识点
企业管理创新知识点：步骤思维步骤思维是一种解决问题和创新的方法论，它强调按照一定的步骤和顺序来思考和行动。
在企业管理中，步骤思维可以帮助管理者更加系统和有序地进行决策和管理，提高管理效率和创新能力。
本文将介绍步骤思维的基本概念和应用，以及在企业管理中的实际案例。
一、步骤思维的基本概念步骤思维是一种将复杂问题分解成简单步骤，并按照一定顺序进行处理的思考方式。
它强调问题分析和解决的逻辑性和系统性，以及行动的有序性和规划性。
步骤思维通常包括以下几个基本步骤：1.定义问题：明确问题的性质、范围和目标，确保对问题有清晰的认识。
2.收集信息：搜集和整理与问题相关的数据和信息，为问题分析提供依据。
3.分析问题：对问题进行细致的分解和分析，找出问题的关键因素和影响因素。
4.制定解决方案：基于问题的分析结果，提出切实可行的解决方案，并进行评估和选择。
5.实施方案：将选择的解决方案付诸实施，并制定详细的实施计划和时间表。
6.跟踪反馈：监控和评估实施过程中的效果和结果，及时调整和改进。
二、步骤思维在企业管理中的应用步骤思维在企业管理中具有广泛的应用价值，可以帮助管理者解决各种复杂问题，提高管理效率和创新能力。
以下是一些实际案例，展示了步骤思维在企业管理中的应用。
1.问题解决：某公司销售额下滑，管理团队利用步骤思维进行问题分析和解决。
他们首先明确了销售额下滑的原因，例如市场竞争激烈、产品竞争力不足等。
然后，他们收集了相关的市场数据和竞争对手信息，进行了深入分析。
最后，他们制定了一系列销售提升方案，并逐步实施和跟踪反馈。
通过步骤思维的应用，该公司成功地提升了销售额。
2.创新管理：一家科技公司希望推出一款新产品，管理团队利用步骤思维进行创新管理。
他们首先明确了产品的目标和定位，然后收集了市场和用户需求的信息。
接下来，他们进行了创意和概念的生成，并进行了评估和选择。
最后，他们制定了产品开发和推广的详细计划，并逐步实施。
通过步骤思维的应用，该公司成功地推出了一款受到用户欢迎的新产品。
知识管理与创新的实践与探索
知识管理与创新的实践与探索一、知识管理的概念和重要性知识管理（Knowledge Management，简称KM）是指对组织中的知识资源进行系统的获取、整理、存储、利用和共享的管理活动。
作为一种企业内部管理模式，知识管理的最终目的是推动企业知识的创新和升级。
知识作为一种重要的企业资源，其创新和转化是企业发展的源泉，也是企业自我提升的保证。
因此，对企业来说，如何进行知识的管理、掌握和利用，建立知识型组织已成为构建企业核心竞争力的关键因素之一。
二、知识管理与创新的关系企业正常运营需要不断创新，而创新的重要源泉就是知识的积累和转化。
因此，企业需要管理自己的知识资源，促进知识的创新和应用，才能实现长期的发展。
1. 知识管理促进企业的发展通过对企业内部的知识进行统一管理，可以实现知识的共享和交流，避免知识的重复和浪费。
同时，可以激发员工的积极性和创造性，促进团队合作和共同学习，从而进一步提高企业的综合能力和核心竞争力。
因此，知识管理是企业发展的重要保障。
2. 知识管理促进企业的创新知识管理的目标之一是促进知识的创新，推动企业不断发展。
通过积极的知识管理，可以实现企业内部的知识传承和创新，使得企业能够更快地把握市场变化和技术趋势，以此来推动企业的创新和发展。
三、知识管理与创新的实践和探索在知识管理与创新的实践和探索中，企业需要根据自身特点和需求，选择适合自己的知识管理方法和工具，以实现知识的积累和创新。
下面将介绍几种常见的知识管理方法和工具。
1. 文档管理系统（DMS）文档管理系统是一种用于管理企业知识和信息的软件系统，可用于收集、组织、存储和检索各种形式的文档和信息。
通过文档管理系统，企业可以迅速访问各种文档和信息，并且可以实现知识的共享、交流和更新。
2. 社区论坛社区论坛是一种企业内部的知识共享平台，通过这个平台，员工可以自由地交流和分享知识。
同时，社区论坛也可用于对外交流和宣传，对企业的公关工作有着积极的作用。
(管理知识)企业管理题目
6．一种物品价格下降引起生产者减少他们的计划的物品生产量，这一事实说明了()。
A．需求定理 B.供给定理
C. 竞争规律 D.价值规律
7．下列因素中会使需求曲线外移的是()。
A．供应数量的扩大 B.成功的推销活动
C. 社会储蓄增加 D.总需求压缩
8．均衡价格一定随着()。
A.需求与供给的增加而上升 B．需求的增加和供给的减少而上升
A.信息不是一种经济资源，尽管它可以给企业带来不可估量的财富
B.条信息可能被许多人利用，谁抢先利用，谁就处于有利地位，这说明信息是一特殊经济资源
C.了解到准确的市场行情不容易，但对有用信息的及时利用更不容易，后者说明了企业家是一宝贵的缺资源
D.信息是无形的财富，因此可以说"金银有价，信息无价"
29.钟表王国的瑞士，在1969年研制出第一只石英电子手表，但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在20世纪70年代后5年就挤跨了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种观点：（ ）
A、尊重需求 B、安全需求 C、自我实现需求 D、社交需求
17、 质量保证体系及组成部分是按PDCA的管理循环，周而复始地进行着，其中的“C”属于 ( )
A.执行阶段B.计划阶段 C.检查阶段 D.处理阶段
18、在质量控制中，从影响产品质量的诸因素中找出主要因素，可用 （ ） 方法。
A.排列图、散布图 B.直方图、控制图 C. 直方图、因果图
11、“三个和尚没水喝”说明的是人浮于事, 人多可能反而不如人少好办事。但是反过来, 如果“三个和尚”都很负责结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明: （ ）。
管理知识在企业创新中的应用有哪些
管理知识在企业创新中的应用有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，企业创新已成为生存和发展的关键。
而管理知识作为企业运营的重要支撑，在推动企业创新方面发挥着不可或缺的作用。
一、战略管理知识与企业创新战略管理知识帮助企业明确创新的方向和目标。
企业需要对自身的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析，以此为基础制定出符合市场需求和自身发展的创新战略。
通过战略规划，企业能够聚焦于核心竞争力的提升，将有限的资源集中投入到关键的创新领域。
例如，苹果公司一直以来都以创新为核心战略，其在产品设计、用户体验等方面不断突破，推出了具有划时代意义的 iPhone 等产品。
这得益于苹果公司高层对市场趋势的敏锐洞察和精准的战略定位，他们深知消费者对于便捷、美观、智能化产品的需求，从而引领了智能手机行业的创新潮流。
二、组织管理知识与企业创新合理的组织架构是企业创新的重要保障。
传统的层级式组织架构可能会导致信息传递不畅、决策缓慢，从而抑制创新的产生和实施。
因此，越来越多的企业采用灵活的项目团队、矩阵式组织架构等，以促进跨部门协作和知识共享。
比如，＿____公司为了推动一项新技术的研发，组建了一个跨部门的创新团队，成员来自研发、市场、生产等不同部门。
这种组织形式打破了部门之间的壁垒，使得各个领域的专业知识能够充分交流和融合，大大提高了创新的效率和质量。
同时，良好的组织文化也能够激发员工的创新热情。
一个鼓励创新、容忍失败的组织文化，能够让员工敢于尝试新的想法和方法，为企业创新提供源源不断的动力。
三、人力资源管理知识与企业创新人才是企业创新的核心要素，人力资源管理知识在选拔、培养和激励创新人才方面起着关键作用。
在人才选拔方面，企业需要识别具有创新潜力和创新精神的员工。
这不仅要看学历和工作经验，更要关注其思维方式、创造力和解决问题的能力。
通过科学的招聘流程和评估方法，选拔出真正适合企业创新需求的人才。
在人才培养方面，企业应为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们提升创新能力和知识水平。
企业创新管理-ppt课件全
资源 + 能力 = 条件
资源 能力
其他资源 资源
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（二）创新障碍
创新障碍因素可分为： 经济因素 能力因素 其他因素
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（1）、经济因素： 缺乏创新资金 创新风险大 创新成本高 创新的回收期太长 创新收益不明显
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位次 1 5 1
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企业家创新管理
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一、经济生产五要素 （Factors of Production)
1、自然资源 natural resources
2、劳动力 labor 包括劳力与劳心之人的努力
3、实物资本 physical capital 工具、机具、其他生产装备
4、人力资本 human capital
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（四）、创新（Innovation)
新产品 ＃低成本 ＃改良后的属性 ＃新的属性
能力及禀赋
经济的 组织的
新技术知识
新市场知识
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九、利润的基础：
（一）、能力（Competency) （二）、禀赋（Endowment) （三）、知识（Knowledge)
创新的本质
渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
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环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。
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（二）利润(Profit)
利润＝收入－成本
(英) Peter Drucker: “商业只有两种功能－－市场和创新”
Bill Gates: “微软离破产永远只有18个月”
企业知识管理中的知识创新与转化
企业知识管理中的知识创新与转化学术界认为，知识创新和知识转化是企业知识管理中最关键的环节。
知识创新是指企业在面对竞争和市场变化时，探索新业务、新技术或新方法的能力。
而知识转化是指企业将已有的知识资源、经验和技能转化为商业价值的能力。
本文将分别从知识创新和知识转化两个方面来探讨企业知识管理的重要性。
一、知识创新知识创新是企业保持竞争力的基础，也是企业长期发展的关键驱动力。
在这个不断变化的市场环境中，只有不断进行技术创新、产品创新和服务创新，才能让企业在竞争中立于不败之地。
知识创新需要创新精神和一定程度的风险意识。
企业应该鼓励员工进行创新，不要怕失败，而是接受挑战，努力实现创新。
知识创新需要企业从多个方面入手。
首先，企业应该注重员工的培训和学习机会。
加强员工的专业知识和技能，能够提高员工的工作效率和创造力，从而促进企业的持续发展。
其次，企业应该关注市场的变化和需求，积极寻找新的机会和挑战。
在市场竞争中，企业需要发掘新的商业模式和新的商业机会，以便在竞争中取得优势。
最后，企业需要建立创新团队和创新文化，鼓励员工提出新的想法和看法，创造新的价值。
二、知识转化知识转化是将企业内部的知识资源、技能和经验转化为商业价值的过程。
知识转化的目的是让企业将已有的知识优势转化为竞争力，并带来商业价值和回报。
知识转化需要企业认识到知识的价值，建立知识管理体系，有效整合和利用内部的知识资源。
企业知识转化从内部管理开始。
企业需要评估自身的知识资源和经验积累，将这些资源有效整合和利用。
知识转化需要企业建立良好的人力资源管理体系，培养和留住高素质的员工，支持并激励他们在工作中展现自己的创新和实践能力。
另外，企业还应该加强知识保护，控制知识转移的风险。
企业需要建立知识产权管理体系，保护企业的知识产权和商业机密。
知识转化还需要外部环境的支持。
企业需要在同行业中进行主动的知识交流和对话，了解外部市场的变化和趋势，借鉴外部的先进技术和管理经验。
企业管理与创新
企业管理与创新随着社会的不断发展，企业管理与创新的重要性也不断凸显。
企业管理是为了实现企业目标而采取的贯穿于企业生产经营活动中的一切组织措施，而创新则是指在现有条件下，以新的思路、新的方法和新的手段去解决问题，以不断开拓创新为企业持续发展提供源源不断的动力。
如何有效地将企业管理与创新融合在一起，成为了一个亟待解决的问题。
一、企业管理的现状企业管理是企业生产经营活动中的关键要素。
目前，我国许多企业的管理水平还处于较低水平，大部分企业还是依赖员工的经验和手工作业技能等传统管理方式。
由此导致的问题主要有以下三个：（1）人力资源浪费。
员工缺乏有效的管理培训和管理意识，导致企业资源浪费，成本过高。
（2）生产效率低下。
现有管理体系无法有效地解决生产问题，生产效率不高。
（3）品质低下。
缺乏有效的质量管理体系，使得产品的品质无法得到有效的提升。
由此可见，企业管理需要进行改进，以适应市场的需求和不断变化的环境。
二、创新在企业管理中的作用创新是企业管理的核心。
企业只有不断地进行创新，才能不断地提高自身的竞争力，获得更多的市场机会。
创新在企业管理中的作用可以从以下三个角度来描述：（1）新的市场机会。
在不断推出新产品和服务的同时，企业可以拓展更广阔的市场，增加利润空间。
（2）节约成本。
企业可以通过创新来改进流程，提高生产效率，降低成本。
（3）提高企业竞争力。
创新可以使企业在同行业内一跃成为领先者，提高企业在市场上的竞争力。
三、企业管理与创新的合理结合企业管理与创新的有机结合，可以帮助企业实现目标，提高效率，以及提高竞争力。
以下是企业管理与创新合理结合的几个方面：（1）建立创新体系。
企业应该建立起一个健全的管理体系，贯穿企业的全过程，以便更好地利用资源，提高生产效率。
（2）培养人才。
企业需要对员工进行管理知识和创新意识的培训，以提高员工的管理能力和创新能力。
（3）鼓励创新。
企业应该鼓励员工进行创新，提供相应的支持和奖励机制，激发员工的工作积极性。
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企业管理创新之知识变资产
问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少？相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大？恐怕没有几个人能回答得上来。
AMT咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。
在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。
AMT咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。
知识管理的设计要适合企业组织架构的特征，尤其是在项目型企业推进知识管理时，其特有的架构使得知识管理的设计有所不同。
项目型企业一般具备以下特点：首先，由于其经营方式是以独立的项目作为经营导向的，这种企业通常是由集团总部负责主要的职能型工作，而由各区域公司或产品事业部独立处理和项目相关的事务，因此其组织架构往往比较分散，区域公司对于职能型工作的力度不够。
其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。
第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。
量体：架构设计的挑战
根据项目型企业的特点，AMT咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。
由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。
如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。
AMT咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。
第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。
第二，知识管理的工作量不是一成不变的，它是和企业的业务量紧密挂钩并随时间的变化而改变的，所以设置的知识管理组织架构既要保证知识管理工作的顺利开展，又要想办法控制住员工成本，具备灵活性和有效性的双重特征，这对企业开展知识管理是一个很棘手的难题。
第三，作为项目型企业，其组织架构的设计必须同时满足集团总部和区域公司的双重需要，而且由于集团内部和区域公司工作内容的差异决定了组织架构中的人员需要具备不同的能力。
特别是在以项目型任务为主的区域公司，组织架构中既要有熟知业务的员工，还要
有项目管理及知识管理领域的专家，此外还需要配备技术人员，更重要的是要能协调总部和区域公司间的知识管理工作。
这对于项目型企业的知识管理组织架构设计来说，无疑增加了复杂度，形成了更大的挑战。
项目型企业知识管理组织的构成
知识管理组织的架构设计通常有两种形式，集中式和分散式。
集中式是指全公司只在集团总部设立负责知识管理的部门（专/兼职），统一管理全集团知识管理方面的事务。
各子公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常管理工作，仅依照集团的指示进行相关的活动。
分散式是指集团内各个子公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作。
各公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。
这两种组织架构的设计方式都有各自的优缺点，根据项目型企业的特点和需求，我们建议将这两种方式融合在一起，形成一种新的混合式的组织形式，即在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了集团总部及各子公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟部门。
其中知识管理组织是由知识管理委员会及知识管理执行部门组成，分别行使相应的职责。
知识管理委员会是全公司知识管理的最高管理机构，主要负责搭建知识管理的组织架构，配备专门知识管理机构和人员；推广和宣传知识管理理念；评审知识管理系统建设规划和实施方案，讨论、制定信息资源投入方案；总结当年知识管理成效及批准下一年知识管理建设计划，并评审当年知识管理贡献度奖金的总额预算及奖励名额；对知识分类体系的变更、知识管理各项制度的变更意见进行评审等等。
知识管理执行部门下设管理小组和技术小组，分别受各分公司和总公司技术部的双重领导。
考虑到项目型企业的特点和组织的灵活性，建议知识管理组织为虚拟组织，而非常设机构。
它的组成方式是一种横向方式，即在全公司范围选出相关的人员参与到这个管理组织中，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。
裁衣：项目型企业知识管理组织架构的阶段设置
作为项目型企业，其不同时期知识管理的工作量是不同的，而且知识管理的重点也会发生相应变化，这都需要相应的组织架构相匹配。
因此AMT咨询认为，建立的知识管理组织应该是动态的，其目的就是为了适应动态的知识管理工作量。
也正是这个原因，知识管理组织以虚拟组织的形式存在更能满足企业知识管理工作灵活性的要求。
一般情况下，知识管理可以分为三阶段：创建阶段、应用阶段和整理阶段（如图1所示）。
图1 项目型企业知识管理组织规模/管理重点阶段性示意
知识管理创建阶段组织架构及岗位设计
在知识管理体系创建初期，项目型企业需要做大量的基础性工作，因此需要一个健全的、强有力的组织架构来推动。
图2为项目型公司在知识管理创建阶段可采用的的组织架构。
总部的知识管理委员会主席组织协调知识管理执行部门和各个部门的知识管理工作，总部和区域公司都在知识主管的带领下分设管理小组和技术小组，负责管理相关的职责及技术相关的任务。
图2 项目型公司在知识管理创建阶段可采用的的组织架构
在知识管理创建阶段，由于知识管理的概念刚刚被引入公司，企业员工普遍会持一种怀疑、观望的态度来面对知识管理这个新生事物。
AMT咨询认为，在这个阶段企业需要以知识管理的宣传、培训开路，在员工对知识管理有了最初的认识后逐步将其引入日常的工作。
鉴于项目型企业的特点是由分支机构完成和项目相关的工作，因此其大量的资料、文档、表单基本都存在于各个分支机构，所以应该由分支机构担任知识管理的主导工作，总部知识管理部门进行辅助。
作为知识管理部门主要的执行力量，分支机构的内部相关岗位由公司员工兼职担任，对于项目型公司而言，知识主管可以考虑由总部及各分公司中既有技术背景又具备管理能力的中高层领导来担当，知识专家由公司内部熟知知识管理领域的内部专人来担任，管理专员与知识编辑分别由指定的项目成员和项目助理兼任，技术专员可以从信息部选人来专门落实相关的工作。
这种安排的目的是让分支机构承担知识资料的梳理、知识地图梳理、知识历程图的完善、常用管理表格的建立、产品关键属性梳理、知识管理理念宣传及日常系统维护等主要工作，总部知识管理部门配合并辅助相关工作。
在这一阶段，所有员工、项目经理、职能部门经理不仅要参与对公司现有知识的梳理工作，还要学习在日常工作中如何有效使用知识管理平台，以及如何将工作中的隐性知识及时转换成组织内部知识的方法。
创建阶段知识管理的工作量是非常庞杂的，没有一定数量的专员投入大量的时间是难以完成海量资料的整理工作的。
知识管理应用阶段组织架构及岗位设计
知识管理应用阶段是指在知识管理体系成熟后，员工能熟练地利用知识管理平台并能在知识管理制度的指导下正常地开展和知识管理相关活动的时期。
这个阶段一般处于知识管理开展后1－2年左右，此时公司的知识分类体系已经健全，历史性的项目资料都也已经分类归档，知识管理工作也已经逐步纳入员工正常的工作序列之中，并与项目相关的工作能有机地结合在一起。
此时，公司内知识共享的氛围也已经初步形成，个人的知识逐步变成组织的知识。
在这个阶段，AMT咨询发现，知识管理组织的工作重点应转到引导上来，组织结构将逐渐收缩和集中，各分支机构的知识管理执行部门逐渐被取消，具体的知识管理执行工作从知识的采集、存储，更新都由所有员工来担当。
总部的知识管理执行机构依然保存，这样既能对公司知识管理的整体方向进行把握，又能对具体细节性的知识管理工作进行监督控制，使得公司内知识历程图更新、知识地图更新、知识资料更新、产品关键属性完善、知识管理的考核与激励及日常系统的维护等主导工作能保质保量地完成。
知识管理整理阶段组织架构及岗位设计
知识管理整理阶段的工作一般在项目型公司开展知识管理相当一段时间之后，此时企业已有了较多的知识积累和沉淀。
经过长时间的积累，企业已有大量数据、文档、表单等知识以不同的方式沉淀下来。
知识库内的资料经过长时间的堆积，其实用性、时效性强的资料的比例也会下降，也不乏一些可参考性相对较弱的资料需要审核、删选，去粗存精。
AMT咨询认为，在这个阶段，知识管理组织的工作重点将会转到知识挖掘和复用推广上。
知识经过较长时间的沉淀和积累，需要企业重新组织专家力量对知识分类体系、知识历程图、知识地图及大量沉淀的知识资料进行再梳理，因此分支机构知识管理执行部门会再设置知识专家小组，由知识专家组成，辅助总部的知识管理小组进行知识历程图、知识地图、知识资料的梳理和产品关键属性的更新。