企业文化戴尔文化犯的错误愈多学得就愈快
戴尔企业文化.doc
精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座戴尔文犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
精品资料网（）专业提供企管培训资料2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
戴尔企业文化(2)
戴尔企业文化戴尔创建于1984年,是一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商,其经营规模已迅速到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔先是花很大的力气和使这家供应商做到每百万件产品中只能有１000件瑕疵品,并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后,戴尔就完全放心地让他们的产品直接打上Ｄeｌl 商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
戴尔的做法就是,当物流部门从电子数据库得知某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时,便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此,不但可以节约了检验和库存成本,也了发货速度,提高了服务质量。
二、戴尔的经营战略戴尔实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如:企业,府，金融,教育科研等。
拥有准确的市场定位. 戴尔的商业模式主要是直销模式.戴尔根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和商环节,节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是戴尔模式的核心,而低成本必须通过高效率来实现.戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。
该另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点,迅速抢夺对手的市场份额.戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.戴尔高效的管理使之一直提出笑傲江湖的架势灵活到价格幅度调整也造就了热戴尔。
，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后,即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
Dell企业文化课件
戴尔确实拥有其优越的商业模式, 我 们成功的关键是多年来戴尔自身DNA 的发展, 这是不能被外面公司所复制的.
---- Rollins 戴尔公司持续的竞争优势, 不仅仅是 因为它著名的商业模式. 而是因为它强 调实时损益管理, 强调独创性和责任文 化而不仅仅是投入,所以公司才能有持 续的业绩表现。
Dell 文化
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell 价值 ） 四、要到哪里去？（Dell 愿景） 五、应该怎么走？(Dell 电脑的价值观体系)
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell Vision） 五、应该怎么走？（Dell 的价值观体系）
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell vision） 五、应该怎么走？（Dell 电脑的价值观体系）
Dell企业文化
二、我从哪里来？Dell 全球
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一九八四年 迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
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一九八五年 推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为
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戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
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二零零肆年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
•
二零零五年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
企业文化必须颠倒重来
企业文化必须颠倒重来企业文化是一家公司赖以生存的精神支柱。
它决定了公司的目标、形象和核心价值观。
一个积极向上的企业文化能够帮助公司保持竞争优势，吸引优秀的人才，提高员工满意度，增加客户忠诚度，提高生产效率，并为持续增长打下坚实的基础。
因此，企业文化对企业的发展具有极为重要的意义。
然而，很多公司在建立企业文化的过程中，往往出现了各种问题。
本文将从如下几个方面阐述企业文化必须颠倒重来。
一、传统的企业文化阻碍了发展传统的企业文化往往以员工服从上级和遵守规则为重，这让员工感到压抑。
员工在这种公司里几乎没有主动性，因为他们要完全遵循老板及高层管理人员的指令，没有任何发言的权利，甚至连有误也没有。
这样的企业文化会显著降低员工的工作效率和创造力。
因此，对于大多数企业来说，这种传统的企业文化不仅已经不能适应当前的市场环境，还往往阻碍了公司的发展。
二、企业文化的负面影响企业文化对员工的情感和心理状态有着至关重要的影响。
一个积极、有活力的企业文化可以增强员工的工作积极性和自豪感，这样的公司能够提高生产效率，吸引更多的人才。
而缺乏清晰和积极的企业文化或者有着负面企业文化的公司，往往会导致员工不满意、缺乏效率和自尊心。
另外，企业文化的负面影响还表现在客户对产品或服务的评价，会直接影响公司的收入。
三、企业文化是品牌的重要组成部分一家公司的品牌是指他们所提供的所有商品或服务所形成的公众认知。
企业文化是品牌的基础之一。
如果企业文化没有清晰、准确地传达到员工和客户，那么公司品牌的形象就会面临严重的负面影响。
因此，颠倒企业文化必须准确定位和表达品牌的核心价值，以确保品牌形象的一致性和清晰性。
四、颠倒重来以建立积极向上的企业文化一旦企业开始意识到自己所面临的现实问题，就需要采取积极的措施来重塑公司的企业文化。
在颠倒重来时，公司必须对其目标、价值观和业务模式进行重新审视。
重新设计企业文化的过程涉及到各种因素，包括重申公司的宗旨，为员工创造更宽松、更灵活的工作环境，增强员工的参与度和归属感，鼓励员工创新、学习、探索，以及制定更高标准的公司职业道德规范。
戴尔理念
戴尔理念在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔企业文化员工调查戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔企业文化戴尔人才选拔在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
戴尔企业文化主要内容编辑戴尔企业文化客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔企业文化戴尔团队我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
戴尔企业文化直接关系我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔企业文化全球公民我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
戴尔企业文化致胜精神我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
戴尔企业文化详细内容编辑戴尔企业文化戴尔名言犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔戴尔企业文化46点文化内容（1—5）1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
戴尔企业文化建设
戴尔企业文化建设戴尔（Dell）是一家全球领先的技术公司，在电脑和周边设备、数据存储、解决方案和服务方面提供全面的技术解决方案。
戴尔致力于通过制定创新策略和经营方法，以及建立强大的企业文化，帮助客户在数字化时代获得成功。
本文将探讨戴尔的企业文化建设，包括其文化价值观、领导力培养和员工发展等方面。
一、文化价值观戴尔的文化价值观是“与客户、激励、诚信、结果导向和公平竞争”。
这些价值观反映了戴尔追求卓越的精神和生产力，以满足客户需求、鼓励多元化和创新以及遵守道德和法律准则。
戴尔重视员工融入到这些文化价值观中，使其成为公司的一种强大力量，帮助推动业务增长和持续发展。
二、领导力培养戴尔的领导力培养计划是公司成功的关键之一。
该计划旨在帮助员工通过培训和发展机会实现自我成长，并提供全面的领导力工具。
在这个计划中，公司强调影响力、多元化和创新等领导力技能，以帮助员工成为明智的决策者和卓越的团队领导者。
戴尔还为管理人员提供多种丰富的培训项目，以帮助他们更好地管理和领导团队，并通过这些培训项目激励员工参与到公司的成长和成功之中。
三、员工发展作为一个致力于员工发展的公司，戴尔通过提供培训和发展机会，鼓励员工更好地了解公司和行业，并为员工的个人和职业发展创造更多机会。
公司提供多种培训和成长机会，如在线课程、私人教练、认证和其他培训活动，使员工在职业生涯的各个阶段都能获得支持和指导。
这些机会让员工感受到公司对他们的价值和信任，同时也让员工为公司的成功做出更具有成效的贡献。
四、结语戴尔通过良好的企业文化、领导力培养和员工发展，促进了公司更快更健康的成长。
公司不仅倡导多元化和创新，而且注重员工福利和企业社会责任，让戴尔成为一家技术领域和社会责任方面领先的公司。
在未来，戴尔将继续致力于提供更优质的服务和产品，为全球客户带来更好的体验和价值。
品牌知识之戴尔
▪ 然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家 却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家， 戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所 瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠 里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太 区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为 9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到 20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显 然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
▪ 通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度 提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
▪ 戴尔直销模式的六大弊症
▪ 众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第 一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产 体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理 技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
DELL的企业文化
▪ 戴尔理念 在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布 公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管 理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
▪ 员工调查 戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对 公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管 理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展 的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训， 培养出大批本土化人才。
▪ 总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司于1984年由迈克 尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执 行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机， 并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了 解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式 消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让 戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴 尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并 提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库 存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而 且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
《供应链管理管理》戴尔的供应链管理案例分析(课件)【毅文】
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戴尔产品展示
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戴尔的企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂” 客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的 客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基 于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡 的客户体验。 戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一 位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸 引并保留最佳人才。 迈克尔•戴尔 名言 犯的错误愈多，学得就愈快。
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戴尔的企业文化
全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重 我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人 或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神 我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。 我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先 于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
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小结
戴尔通过完善信息渠道，进行低库存管理、专业 化市场细分，去除了中间商的利润“剥削”，建立起一 个具有效率超乎寻常的供应链管理系统，形成具有自身 特色的战略模式——直接模式，实现了准时生产（Just In Time）和超低库存（Zero Inventory），并且利用现 代化的网络信息技术，优化了供应链结构，将低成本优 势生产制造与个性化的供给优势完美的结合起来，构建 起了自己的核心竞争力。
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DELL供应链管理策略——市场细分
市场细分
1、戴尔的产品细分建立于客户细分的基础之上，针对 不同的客户需求给予顾客相应的产品。
2、随着市场的发展与改变，戴尔不断检视业务，不断 细分市场，并进行优化管理。关于戴尔的市场细分，《哈 弗商业品论》的研究如图所示（点击查看） 3、随着市场的不断细分，戴尔通过对工作的细分化与 顾客细分相结合，在部门、人员方面形成专业化分工，优 化、改进组织结构。
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戴尔文化---犯的错误愈多，学得就愈快1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。
他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。
在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。
有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。
这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。
戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。
”然而，所谓失败，有各种定义。
“如何迅速确实地完成这个任务？”如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。