建筑企业的纵向一体化战略
我国建筑企业的纵向一体化发展战略
文 ／刁
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三 建筑企业的市场结构及建筑行业现状分析
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市场国际化 的步伐 明显加快 ， 国际大型承包商 陆续登 陆中
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提高企业 的经营规模和效益。
２ 建筑行业现状分析 、 建筑行业 现状 分析主要分 析建筑行业 中 的企 业竞 争
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纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化战略是一种复杂的管理模式，旨在通过增强企业在一个行业及其相关行业的竞争力以及在全球市场上的活跃度来提高企业的整体绩效。
纵向一体化战略的目的是联合用户的多种需求，减少生产过程中的冗余成本，优化企业中的管理结构，增加企业的资产负债比，最大限度地提高企业运营效率。
其实现基础是信息技术，以及组织、运营、人力资源、营销和金融等领域的协作。
纵向一体化战略最初是由西方经济学家埃德加霍兰德于20世纪70年代提出的，他指出企业可以通过跨部门整合，使财务、行政管理、生产运营、质量控制等部门形成一体，并实施产品周期的管理方法，以提高公司的市场竞争力。
随后，一些发达国家如美国、日本和欧洲发展了自己的纵向一体化战略模式，大力推进企业的数据信息化、经济结构调整、资源整合等一系列改革。
企业实施纵向一体化战略应首先发展战略性思维，即认识到未来发展趋势，以及当前市场和企业发展之间的关联。
其次，要分析企业内各部门之间的关系，以了解企业内部运行机制，建立适合企业发展的合适组织架构。
然后，要建立和发展企业跨部门的合作文化，提高企业内部团队协作的能力。
最后，针对不同企业的市场环境和实际需求，设计可行的管理方法，持续优化企业经营过程。
纵向一体化战略具有明显的优势，可以帮助企业更有效地管理资源，减少生产成本，提高企业整体效率。
越来越多的企业正在积极拓展全球市场，通过加强企业之间的合作，实行纵向一体化战略，使企业发挥出更大的效益，实现长久稳定的发展。
纵向一体化战略不仅能综合利用资源、提高生产效率，而且能有效地改善企业的经营管理，实现经济效益的最大化。
纵向一体化的实施不仅需要企业高管的高度关注和规划，也需要广大员工的积极参与，能够持续地发挥出最大效果。
纵向一体化战略是企业实现发展的关键，企业实施有效的纵向一体化战略是实现企业可持续发展的关键。
企业纵向一体化的原因_概述说明
企业纵向一体化的原因概述说明1. 引言1.1 概述企业纵向一体化是指一个企业将其供应链上的不同环节进行整合和控制，以实现资源优化、降低成本、提高效率和服务质量的管理策略。
这种管理模式使企业能够在产品或服务的全生命周期内掌控关键环节，从原材料采购到产品销售与售后服务。
1.2 文章结构本文将首先介绍企业纵向一体化的定义和概念，然后分析导致企业选择纵向一体化模式的主要原因。
接下来，文章将列举三个主要的原因来解释这种管理模式的益处，并详细描述每个原因背后的重要要点。
最后，通过总结对比各个原因，得出结论。
1.3 目的本文旨在通过对企业纵向一体化原因的深入研究和分析，加深我们对于这种管理模式所带来好处的理解。
同时，希望为读者提供一个全面了解企业纵向一体化概念和决策动机的文章参考。
请知道_AVVYand___自动生成2. 正文企业纵向一体化，指的是企业在生产、销售及供应链等多个环节上形成一体化的管理和协同工作。
这种一体化的经营方式已经成为许多企业追求的目标，并取得了显著的成功。
本章将详细探讨企业纵向一体化的原因。
纵向一体化可以带来许多益处。
首先，它有助于提高运营效率。
通过整合不同环节之间的流程和资源，企业可以实现更加高效、快速和灵活的运作，从而能够更有效地满足市场需求。
其次，纵向一体化还可以降低成本。
通过减少内部交易、优化资源配置以及消除冗余环节，企业可以降低运营成本并获得更大的利润空间。
此外，纵向一体化还可以增强企业对供应链和市场的控制力。
通过整合供应商和分销商等相关方，在产品设计、生产计划以及销售行动等方面实现高度协调与配合，从而能够更好地掌握供应链中各个环节，并能够更快速地响应市场变化。
另外，纵向一体化也使得企业更具竞争力。
通过在产业链上的多个环节形成一体化，并拥有整个价值链的竞争优势，企业可以在市场上获得更强的议价能力和竞争地位。
此外，在一些特定的行业中，纵向一体化还可以带来技术和专业能力的提升。
通过控制整个流程，企业可以不断积累经验并改进技术，在产品研发、创新和品质控制等方面取得突破。
纵向一体化的优势和弊端
纵向一体化的优势和弊端
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
优点：
1、后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
2、如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润时，实行后向一体化。
3、前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，消除库存积压和生产下降的局面。
4、当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前后向一体化可增加利润。
5、采用纵向一体化有时可获得规模经济及形成垄断控制。
缺点：
1、实行纵向一体化使企业规模变大，想转换行业就非常困难，效益改变不明显。
2、由于企业纵向规模的发展要求企业掌握较多的技术，带来管理上的复杂化。
3、由于前后向产品的相互关联，不利于新技术和新产品的开发。
4、可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
建筑业新观念与建筑企业纵向一体化
一２ ０ ０ ７年第 １ 期 １
■现 代管理 科学
■发展 战略
建筑 业 新 观 念 与 建 筑 企 业 纵 向一体 化
● 邵 华
摘要 ： 文章主要 阐述了当前国际建筑业在价值观、 成本观 、 发展观方面的转变， 并利用交易费用理论对建筑企业纵向
融资 、 设 等于 一体 的综合 实体 ． 建 提供 高层次 、 合化 的工 综 程 总承包 服务 。
建 筑业 和其它 产业 一样 。 产业 理论 的 发展 是在 不断 发
现“ 瓶颈 ” 突破 “ 与 瓶颈 ” 的过 程 中取 得 的 。 每一 次 突破都 带 （ ｒｍ Ｃ ａ ｌ ｔ ｒｖ ） 在 国际建 筑市 场上 ， Ｆｏ ｒｄｅ ｏＧ ａ ｅ 。 很多世 界顶级 来人 类社会 经济 面貌 的极大 改 观 ， 时要求 人们 对传 统 的 同
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一
体化 进行 了分析 。
关键词： 建筑业； 建筑企业； 全寿命期； 色建筑； 绿 交易费用
一
建 筑 业 的 观 念 变 迁
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纵向一体化战略的实施步骤
纵向一体化战略的实施步骤一、引言纵向一体化战略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段之一。
它以整合上下游产业链资源为核心，实现资源共享、降低成本、提高效率，从而增强企业的市场竞争力。
本文将介绍纵向一体化战略的实施步骤，帮助企业了解如何有效地进行纵向一体化战略的规划与实施。
二、制定战略目标在实施纵向一体化战略之前，企业首先需要明确自己的战略目标。
这包括确定整合的产业链环节、市场定位、核心竞争力等。
只有明确了战略目标，企业才能有针对性地进行资源整合和规划。
三、选择合适的合作伙伴实施纵向一体化战略需要与上下游的合作伙伴进行合作。
企业要通过市场调研和评估，选择与自身业务相互依赖、互补性强的合作伙伴。
合作伙伴应具备稳定的资源供应能力、技术实力和市场份额，以确保纵向一体化战略的顺利实施。
四、建立战略合作关系在确定合作伙伴后，企业需要与其建立起稳定的战略合作关系。
这包括签订长期合作协议、共享信息和资源、共同开发新产品等。
通过建立战略合作关系，企业可以有效地降低合作风险，提高合作效率，实现资源的共享和互利共赢。
五、资源整合与优化纵向一体化战略的核心在于资源整合和优化。
企业需要将上下游产业链的资源进行整合，实现多方资源的优化配置。
这包括整合供应链、研发与生产能力、销售渠道和客户资源等。
通过资源整合与优化，企业可以实现成本降低、效率提高和市场竞争力的增强。
六、建立内部协同机制纵向一体化战略的实施需要企业内部各部门之间的协同配合。
企业需要建立起有效的内部协同机制，加强各部门之间的沟通和合作。
这包括建立跨部门的工作团队、明确工作流程和责任分工，以确保纵向一体化战略的顺利实施。
七、不断优化调整纵向一体化战略的实施是一个动态的过程，企业需要不断优化和调整战略。
这包括对合作伙伴的选择和关系进行评估和调整，对资源整合和优化进行监控和调整，对内部协同机制进行改进和完善。
只有不断优化调整，企业才能适应市场的变化，保持竞争优势。
八、总结纵向一体化战略的实施是一个复杂而长期的过程。
建筑企业在“十四五”规划五个重点方面的工作
建筑企业在“十四五”规划五个重点方面的工作1.价值链融合纵向发展是企业转型时的一项主要途径。
建筑企业未来的纵向发展模式主要是三个方向：工程总承包、投建运一体化、“BIM+”业务。
“十四五”规划时，重点不在于选择纵向发展的哪种模式，而在于深刻认识新的业务模式的特点，按新业务的特点策划转型策略、积累新业务发展所需要的资源与能力，调整内部组织与管理体系，获得新业务的成熟能力和健康的市场竞争力。
以工程总承包业务为例。
相对于传统施工总包业务，工程总承包是一项“全新”的业务，所需要的能力、资源、组织与运营体系、激励机制、业务理念等方面均与之前存在实质性不同。
在能力上，其核心是多专业协同，相比施工总包，工程总承包的专业性要强很多，既包括履约所需的各专业能力，也需要前期的专业相关的风险控制能力，同时，在市场经营阶段，往往还需要具备为甲方提供前期咨询的能力。
相应地，在资源上，则要求工程建设全阶段所需的各类外部资源，而在内部资源上，最核心的是各类专业人才队伍。
以人力资源结构为例，施工业务基本不需要有设计人员或设计管理人员，而在工程总承包业务中，成熟的组织，设计人员和设计管理人员是最重要的一类人员，也是占比最大的一类人员。
组织和管理体系方面，由于工程总承包需要多专业协同（因为工程总承包项目的成功往往需要一个组织作为资源和能力支撑，而非一个单纯的工程总承包项目部），因而，其组织和管理的重心在公司层面，而非项目部层面，更不能依赖于项目经理。
也因此，工程总承包业务对组织能力的要求更高、依赖性更强。
同时，由于需要多专业协同，工程总承包业务需要有机式组织设置模式，这与建筑企业过去的组织模式有很大不同。
在激励上，本着责权利对等原则，其激励的重点也不再是单纯的项目部，而需求“多点”、“全面”的激励体系。
在营业理念上，相对施工营业就需求实质性的调整。
一方面，在看待工程总承包营业上，应该用不同于施工营业的全新理念来看待。
另一方面，工程总承包营业需求和外部单位之间建立广泛的“信任+合作”关系，即需求以合作伙伴的态度获得甲方的信任，也需求以合作伙伴的态度对待乙方并建立信任。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
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建筑企业的纵向一体化战略摘要：本文主要研究国内建筑企业纵向一体化战略实施的理论依据和条件，在理论介绍的基础上，全面分析了国内建筑企业所面临的环境因素和行业特征，探讨了建筑企业实施纵向一体化战略的必要性和可行性，并以中铁二局实施纵向一体化取得的成果为例，阐述了纵向一体化战略给国内建筑企业带来的收益。
关键词：建筑企业纵向一体化战略vertical integration strategy ofconstruction enterpriseCheng Bo(Project Construction Management Company of China Railway Erju Group,No.10 Majia Garden Road,Chengdu City,Sichuan Province,China.Post Cord:610031.)Abstract：The article focuses on vertical integration strategy of construction enterprise in china．The research include theoretical basis of the strategy implementation and conditions ．Based on the theory introduce, the author analyzes environment factors and industry feature whichconstruction enterprise face in china . The author discusses necessity and feasibility of construction enterprise vertical integration strategy implementation. the author ,taking profits of China Railway Erju Group vertical integration strategy implementation as an example ，summarizes the benefits of construction enterprise vertical integration strategy in china.Key words: construction enterprise，vertical integration， strategy一、引言建筑业作为国民经济的支柱产业在我国有着重要的作用,改革开放以来建筑业得到了很大的发展,但同时我们也看到，随着改革开放的继续推进，市场经济的繁荣和经济全球化的影响，建筑业的环境也在发生着变化，传统的粗放经营开始向集约经营转化，买方市场逐步形成，民营企业发展壮大，国外大型建筑企业开始进入中国市场，所有这些使国内建筑业呈现出一些新的问题和挑战，企业如何根据环境调整企业的发展战略是其中重要的一环，尤其是建筑企业的纵向一体化战略，这一方面的研究还有待进一步拓展。
二、纵向一体化战略的概况2.1纵向一体化的概念企业战略的研究兴起于上个世纪六十年代，所谓企业战略也可称为企业发展战略是对企业未来发展的方向和实现方式的全面谋划，包括即密集型发展战略、多元化发展战略、纵向一体化发展战略等，其中纵向一体化战略是企业发展战略中十分重要的一类。
纵向一体化发展战略是指当企业在原有业务基础上，沿着其产品(业务)的产业价值链的纵向扩大其生产经营的深度，在纵向一体化中当企业增加产业链的环节，并靠近产品或服务的最终用户时，我们称之为前向一体化化，比如产品制造企业沿产品销售方向扩展，组建自己的销售渠道，售后服务等等，这里前向也被定义为产业链的下游，当企业增加产业链的环节，并远离产品或服务的最终用户时，我们称之为后向一体化化，比如产品制造企业沿着产业链向材料供应方向扩展，自行生产所需原材料、零部件、元器件等等，这里后向也被定义为产业链的上游。
2.2纵向一体化的理论基础纵向一体化的主要理论是交易费用理论，该理论认为产品的市场交易是需要交易费用的，比如签约、询价、调查、运输等等，交易费用理论的创始人罗纳德·科斯在他著名的论文《企业的性质》中明确指出企业家正是通过形成企业这种组织形式来支配资源而节省某些市场运行成本的。
当企业自行组织生产所取得的收益大于通过市场交易所取得的收益时，也就是说当企业通过产品市场的外购成本（包括交易费用）大于企业内部生产成本时，企业的纵向边界将延展，规模将扩大，反之边界则会收缩，规模将缩小。
如果企业所需的某种市场产品或服务的交易价格是P （包括交易费用和生产成本），企业自行组织该种产品或服务的生产成本是C，则P＞C 企业选择自行生产扩大边界P＜C企业选择市场外购缩小边界企业的纵向一体化战略在实质上就是对交易费用的一种应对，减少交易费用增加企业收益，推动着企业向上游和下游产业链的发展，从而为前向和后向的一体化奠定了基础。
此外价值链理论，资产专用和信息不对称等理论对纵向一体化的发展也起到了推动的作用。
三、纵向一体化在国内的发展及必要性。
3.1国内建筑产业链分析建筑业产业价值链划分和其它行业一样也可大致分为为设计、项目开发、原材料供应、产品建造、销售几个大的环节，但由于建筑业产品生产的特殊性即先有订单后有产品，在沿基础业务进行上下游划分时与其它行业尤其是制造业略有不同，传统的销售在建筑业的产业价值链上分跨了上游和下游环节，这是由一个业务部门实施的两样工作，在上游是项目的开发投融资，在下游则是面对终端客户的直接销售，因此建筑业的上游除了原材料、设计咨询外还包括项目的开发投资，而下游则主要是产品的销售和服务，举例来讲，房地产开发在建筑业的上游表现为项目的投资开发，而在建筑业的下游则主要是面对客户的销售服务。
建筑业产业价值链如下：表3-1 建筑业产业价值链3.2建筑业行业特点长期以来国内建筑业产业链都是呈现出一种中游庞大上游下游两端较小的态势，施工在整个价值链中占有重要的比重，不仅总体规模大，而且企业数量从业人员众多， 2009年国内建筑施工企业达7。
1万家，从业人数超过3300万人，而设计、咨询、房地产、工程项目投资公司大约5000家，从业人数只有三百万人，同时中游施工企业中大部分是规模较小的施工承包企业，能够提供设计、施工、采购总承包业务的大型综合企业以及提供高技术的专业分包企业较少，这样在国内建筑业的中游领域，竟争相对激烈，综合性的工程总承包、普通的施工承包，专业技术分包没有形成良好的梯级配制，竟争激烈而无序，从而对整个业务单元的效益产生不利的影响3.3面临的环境变化（1）交易费用增大，建筑业的特点是以销定产，随着计划经济向市场经济过度，目前建筑业产品订单主要通过市场投标取得，存在大量的市场交易活动。
目前就国内而言，建筑企业交易费用主要表现在以下几个方面，一是获取定单（投标）所发生的交易费用，为方便地获取各种原材料供应所发生的交易费用，三是与设计单位之间由于咨询、设计变更等发生的交易费用，四是由于建设过程的各类索赔和业主及司法单位发生的交易费用，这些费用细目众多，往往给企业经营造成很大的的负担。
（2）中游效益低下，从建筑业价值链分析入手，各环节对于最终产品的增值是不同的，一般情况下，设计、项目开发、销售增值较高，其次是原材料供应和服务，施工往往处于价值增值的低端，目前建筑施工的平均利润率是3.1%，设计咨询的平均利润率是11.2%, 房地产的平均利润率是10.4%，可以看出在建筑业的整个产业价值链中作为建筑产品的制造环节，建筑施工的平均利润率是较低的，对终端产品的的价值增值是最少的。
（3）综合服务的需求，随着经济的发展，社会对建筑产品的要求越来越高，建筑产品的大型、集成及高技术要求更加系统全面的服务，上世纪七十年代，顺应市场的需求，国外一些大型建筑企业首先开始了一种包括设计、采购、施工在内的工程建设模式，称为工程总承包（EPC），由建筑企业向项目开发商提供项目建设全过程的一揽子报务，最后将完整可使用的产品交付给项目开发商，这一模式可以降低项目开发商的管理成本，同时由于设计、施工的紧密结合，可以尽量避免施工时产生的变更设计，节约工程造价，可以最大限度保证工期和质量按计划完成，从而受到市场的广范欢迎。
我国建筑业的工程总承包始于上世纪九十年代，并逐步得到发展，目前国内大型项目一般都采用工程总承包、设计施工总承包或施工采购总承包这几种形式。
3.4国内建筑业纵向一体化发展概况国内建筑企业的纵向一体化首先起于的海外工程承包，九十年初期，随着我国对外工程承包的发展，以中国土木工程公司为代表一批大型建筑企业开始为海外业主提供设计、施工以及设备采购在内的多方面服务，取得了良好的效益，与此同时国内传统的建筑企业面临交易费用高效益低下等一系列问题也开始实施改制整合，出现一批具有纵向一体化特色的大型建筑企业，比如北京城建、上海建工、中国建筑总公司等等，但这些企业所占比重不大，与国外相同企业比较，在规模和效率方面还有一定的差距。
以上海建工集团为例，2008年营业额400亿元，但人均劳动生产只有美国福陆公司的五分之一，2009年国内建筑企业7.1万家，但具有设计、施工、采购综合服务能力的大型企业不足两百家，2009年国内建筑业完成营业额6.2万亿，通过工程总承包或类似方式完成的营业额只占10%。
四、纵向一体化的可行性4.1大型企业占有一定比例，纵向一体化战略作为一种扩展性战略一般是企业发展到一定阶段达到一定规模后实施的一种战略，2009国内大型建筑企业达到了2600家，较之2005年的1200家增加了近1.2倍，占总企业数的比例也从1.8%增加到4%，2009年在全球最大的225家建筑企业中中国占到了13家。
就目前国内上市的42家建筑企业而言，2009年年度平均营业额达到了200亿，企业规模的扩大，为企业向上下游的扩展奠定了基础。
4.2企业综合能力日益增强国内建筑企业的发展在改革开放以前主要是专业化的发展模式，设计、开发、施工分工明确各司其职，比如铁路建设，有设计院，工程局还有建设指挥部，八十年代，随着市场经济的兴起，建筑企业开始多元化经营，跨行业经营开始出现，九十年代，随着进入海外市场的需要，一些建筑施工企业开始提供包括设计、采购在内的综合性服务，进入2000年随企业整合改制的深入，出现一批大型的国有建筑企业，比如中铁二局、北京城建、上海建工等，这些企业在传统的施工领域有很强的势力，还具备设计、开发，采购的能力，这为企业的纵向扩展提供了有力的支持。