第七章：纵向一体化战略
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化战略是一种复杂的管理模式，旨在通过增强企业在一个行业及其相关行业的竞争力以及在全球市场上的活跃度来提高企业的整体绩效。
纵向一体化战略的目的是联合用户的多种需求，减少生产过程中的冗余成本，优化企业中的管理结构，增加企业的资产负债比，最大限度地提高企业运营效率。
其实现基础是信息技术，以及组织、运营、人力资源、营销和金融等领域的协作。
纵向一体化战略最初是由西方经济学家埃德加霍兰德于20世纪70年代提出的，他指出企业可以通过跨部门整合，使财务、行政管理、生产运营、质量控制等部门形成一体，并实施产品周期的管理方法，以提高公司的市场竞争力。
随后，一些发达国家如美国、日本和欧洲发展了自己的纵向一体化战略模式，大力推进企业的数据信息化、经济结构调整、资源整合等一系列改革。
企业实施纵向一体化战略应首先发展战略性思维，即认识到未来发展趋势，以及当前市场和企业发展之间的关联。
其次，要分析企业内各部门之间的关系，以了解企业内部运行机制，建立适合企业发展的合适组织架构。
然后，要建立和发展企业跨部门的合作文化，提高企业内部团队协作的能力。
最后，针对不同企业的市场环境和实际需求，设计可行的管理方法，持续优化企业经营过程。
纵向一体化战略具有明显的优势，可以帮助企业更有效地管理资源，减少生产成本，提高企业整体效率。
越来越多的企业正在积极拓展全球市场，通过加强企业之间的合作，实行纵向一体化战略，使企业发挥出更大的效益，实现长久稳定的发展。
纵向一体化战略不仅能综合利用资源、提高生产效率，而且能有效地改善企业的经营管理，实现经济效益的最大化。
纵向一体化的实施不仅需要企业高管的高度关注和规划，也需要广大员工的积极参与，能够持续地发挥出最大效果。
纵向一体化战略是企业实现发展的关键，企业实施有效的纵向一体化战略是实现企业可持续发展的关键。
纵向一体化战略战略管理南开大学杨坤
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
纵向一体化战略的实施步骤
纵向一体化战略的实施步骤一、引言纵向一体化战略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段之一。
它以整合上下游产业链资源为核心，实现资源共享、降低成本、提高效率，从而增强企业的市场竞争力。
本文将介绍纵向一体化战略的实施步骤，帮助企业了解如何有效地进行纵向一体化战略的规划与实施。
二、制定战略目标在实施纵向一体化战略之前，企业首先需要明确自己的战略目标。
这包括确定整合的产业链环节、市场定位、核心竞争力等。
只有明确了战略目标，企业才能有针对性地进行资源整合和规划。
三、选择合适的合作伙伴实施纵向一体化战略需要与上下游的合作伙伴进行合作。
企业要通过市场调研和评估，选择与自身业务相互依赖、互补性强的合作伙伴。
合作伙伴应具备稳定的资源供应能力、技术实力和市场份额，以确保纵向一体化战略的顺利实施。
四、建立战略合作关系在确定合作伙伴后，企业需要与其建立起稳定的战略合作关系。
这包括签订长期合作协议、共享信息和资源、共同开发新产品等。
通过建立战略合作关系，企业可以有效地降低合作风险，提高合作效率，实现资源的共享和互利共赢。
五、资源整合与优化纵向一体化战略的核心在于资源整合和优化。
企业需要将上下游产业链的资源进行整合，实现多方资源的优化配置。
这包括整合供应链、研发与生产能力、销售渠道和客户资源等。
通过资源整合与优化，企业可以实现成本降低、效率提高和市场竞争力的增强。
六、建立内部协同机制纵向一体化战略的实施需要企业内部各部门之间的协同配合。
企业需要建立起有效的内部协同机制，加强各部门之间的沟通和合作。
这包括建立跨部门的工作团队、明确工作流程和责任分工，以确保纵向一体化战略的顺利实施。
七、不断优化调整纵向一体化战略的实施是一个动态的过程，企业需要不断优化和调整战略。
这包括对合作伙伴的选择和关系进行评估和调整，对资源整合和优化进行监控和调整，对内部协同机制进行改进和完善。
只有不断优化调整，企业才能适应市场的变化，保持竞争优势。
八、总结纵向一体化战略的实施是一个复杂而长期的过程。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
纵向整合战略
第一节 纵向整合的概念 背景与 条件
第二节 纵向关系的设计 第三节 纵向整合的成本与收益
第一节 纵向整合的概念 背景与 条件
一 纵向整合战略的含义
一条产业链;包括供应商 销售渠道 购买方
的经营只集中在一个行业;那么在一 个行业怎么发展;一是与上下游之间的关 系;也就是供应商和销售渠道；二是通过 并购同类型的;扩大规模;所有这些的战略 我们都称之为纵向整合战略
三星的移动硬盘为什么在中国做不好？代 理、假货太多，消费者只好选择别的品牌。
联想的代理就非常不规范，买电脑，很多店 都写着联想专卖、金牌店，不知道哪一家是真 的，店面、价格都很不规范，我可能就直接选择 DELL，所以影响联想电脑的销售。
在这种情况下;通过前向一体化进入 批发或零售以获取能够完全经营自己产 品的渠道;不仅能够减少产品生产的波动; 获得生产稳定性的优势;而且还可以带来 明显的成本节约;降低产品的销售价格
例如：特许经营
特许经营协议是授权方和受权方之间的一 种合同关系;前者拥有一个品牌的使用权;受权 方可以在一个特定的地区使用该品牌 特许经营 的目的是既充分利用纵向一体化的协调优势;又 保持独立的契约关系所具有的灵活性 这样的合 同既是长期性的;又是综合性的;可以避免许多 由于市场交易而发生的交易费用
还可以加强的品牌形象;提高产品 差异化的能力;及时地获取关键的市场信 息
2 后向一体化
山东信发铝电
万科收购了很多小房地产企业。万科为 什么收购小房地产企业？
美国打伊拉克、海地是世界上最穷的国 家。
是指获得对供应商的所有权或控制 力的战略
如果当前的供货商不可靠 要价太高 或者不能满足需要;那么;后向一体化对 特别适用
三部分整合的关键
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化是一种可以更有效地利用资源、把企业的核心能力和资源结合在一起的战略方法。
它的目的是通过把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展。
一般来说，它包括管理层的结构重组、供应链管理、市场渠道管理、资源融合、技术开发、流程改进以及其他企业增值服务等。
直接或间接地增加企业的绩效，实现对发展的有效控制和统筹安排，是纵向一体化的目的。
当今世界，企业在多元化经营的情况下，需要从商业组织的各个方面来考量，如何在一体内部有效地管理资源，以及如何改善企业本身的结构和运作能力，为自身的发展奠定坚实的基础。
纵向一体化正是企业对资源投入进行有效调整、结构调整以及构建运作框架的方式，使企业整体获得最大效益，取得良好的发展成果。
纵向一体化战略的落地，应以各个层面、多元化的思路来构建，把多方优势资源融合在一起，从而建立更加积极的竞争力，实现企业的价值最大化。
首先，建立可持续的企业管理体系，全面提升企业的绩效，确保企业的后续发展。
其次，重塑企业的供应链管理体系，通过高效的供应链采购，把内外部的资源集成起来，以一体化的形式锻炼企业的整体竞争力。
再者，优化企业的市场渠道，把核心能力与市场消费者进行有效沟通，优化企业对市场的反应能力，保证企业在行业范围内的领先地位。
最后，优化企业的营销和技术研发，把先进的技术开发和有效的营销服务有机的结合起来，从而把企业的整体价值最大化。
实施纵向一体化战略，是企业持续发展的有效方式，必须从综合考虑多方面因素，如市场需求及整体结构，制定出一个全面的战略规划，以实现高绩效的企业管理。
其中，要把企业发展的核心能力与资源有机结合起来，从而提升整体效率，实现综合高效发展。
同时，需要注意企业内部管理的各环节，从技术研发、供应链、营销渠道、人力资源等方面全面考量，确保管理的有效性和运行的流畅性，以达成企业的价值精准化。
综上所述，纵向一体化战略是以专业的管理理念，从企业的整体实施的全面的管理模式，旨在通过合理的资源配置，把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展，以达到企业价值最大化。
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买卖双方的战略选择
高 卖 方 资 产 专 用 性 低 低 买方资产专用性 买方企业战略 高 长期合同 协议 参股
前提条件：选择战略时， 不会遇到由于企业力量不 够而导致的困难。
一体化
参股
市场购买
一体化
市场购买
长期合同 协议
卖方企业战略
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方 资产专用性不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量 的大小决定。
二、纵向一体化战略的理论依据
1、机会主义威胁 • 该理论认为企业选择纵向一体化战略的主 要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。 • 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体 有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动 机。这种威胁可存在于任何经济交换中， 包括那些通过市场机制和企业内部组织形 式进行管理的交换。这种威胁称为机会主 义威胁。
是
企业纵向边界 是 市 场 交 换 五、明确诱因重 要性：是否确定 进行纵向整合？ 否 是
否
四、研究需要协 调环节：是否确 定进行纵向整合？
小结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 纵向一体化是指企业沿着某一产品或服 务价值链的前后方向纵向拓展企业。 • 当市场不确定性高，机会主义威胁大， 造成交易费用高时，应当考虑进行纵向 一体化。 • 纵向一体化可以带来竞争和管理上的一 些收益，但也会带来成本，应仔细权衡 一体化的收益和成本，审慎选择外购、 合作还是一体化。
2、前向一体化
• 企业将业务向消费它的产品或服务的行 业扩展，包括对自己的产品做进一步的 深加工，或对资源进行综合利用，或建 立自己的销售组织和渠道销售产品或服 务等。
• 前向一体化战略的实质是获得分销商或 零售商的所有权或对其加强控制。
• 比如，当今越来越多的制造厂商正在通 过建立网站向用户直销而实现前向一体 化。例如，美国的家庭用品公司曾经告 诫其供应商不要通过网上直销而与其进 行竞争。 • 沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网 络的多渠道促销而回击纯粹网上商店的 进攻。
课堂作业
• 请用交易费用理论解释企业为什么 选择进行纵向一体化。
第七章 纵向一体化战略
• • • • 介绍纵向一体化战略的相关概念； 掌握纵向一体化战略的类型； 理解纵向一体化战略的理论依据； 能够用交易费用理论解释纵向一体化战略；
一、纵向一体化战略的定义
• 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动；
• 从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程， 被称为纵向链条；企业战略的一个中心问题就是如 何组织纵向链条； • 对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条 中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给市场 上的独立厂商去完成，这类问题被称为“生产或采 购”问题。企业在这一问题上的决策就是是否选择 一体化战略的问题。
用交易费用理论解释企业 为什么采用纵向一体化战略：
• 企业实行纵向一体化后，企业为了有效地 管理新增加的生产部门要付出一定的管理 费用。因为该部门失去了市场竞争的压力， 在日常生产经营中的动机机制将弱化，进 而带来机会成本的损失。另外，企业实行 纵向一体化后，整个生产链将会延长，给 生产能力平衡带来困难，使原来可能是规 模经济的企业变成规模不经济。
另外：
• 企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是 生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。 • 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来， 接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方， 并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负 责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另 外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还 必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺 乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家 公司的生产活动中。
• 纵向一体化战略是企业的一种非常重要的 成长战略，它有利于深化协作，提高资源 的利用深度和综合利用效率。 • 例如：美国福特汽车公司拥有一个牧羊场， 出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫； 美国某报业大王拥有一片森林，专为生产 新闻纸提供木材。
• 推行纵向一体化战略的目的是为了加 强核心企业对原材料供应、产品制作、 分销和销售全过程的控制，使企业能 在市场竞争中掌握主动，从而增加各 个业务活动阶段的利润。
• 资产专用性有多种形式，包括物资资产 的专用性、地点的专用性、人力资本的 专用性等； • 当交易包含专用性资产，交易的当事人 不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。
不确定性、复杂性与机会主义
• 当交换各方在交换实际发生之前能够预料 到交换在所有细节上将如何开展，就能够 签订比较完善的合同。在这种确定和相对 简单的交换中，机会主义威胁不大。 • 但实际上在交换过程中存在较多的不确定 性和复杂性，因此，机会主义威胁的可能 性较大。
1、一体化战略
• 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在 产品、技术、市场上的优势，依据企业的 控制程度和物资流动的方向，使企业不断 地向深度和广度发展的一种战略。 • 一体化战略包括纵向一体化、横向一体化， 而纵向一体化又可分为前向一体化和后向 一体化。 • 横向一体化又叫水平一体化，企业常采用 并购的方式来实现。这章一体化特指纵向 一体化。
3、纵向一体化可以达到价格歧视 • 如果一个企业在与它的供应商或顾客做生 意时，供应商或顾客有较强的议价能力， 且它的投资收益超过了资本的机会成本， 则即使一体化不会带来其他益处，企业也 值得一体化。通过一体化抵消侃价能力不 足降低供应成本（通过后向一体化）或者 提高价格（前向一体化），而且企业通过 消除与具有很强实力的供应商或者顾客进 行的无价值活动，使企业经营效率更高。
五、纵向一体化战略的实施步骤
• • • • • • 分解产业价值链； 分析企业竞争优势； 分析市场失灵原因； 研究需要协调环节； 明确诱因的重要性； 企业纵向边界的确定；
否 一、分解产业价 值链：是否确定 进行纵向整合？ 是
二、分析企业竞 争优势：是否确 定进行纵向整合？
否 三、分析市场失 灵原因：是否确 定进行纵向整合？ 是
机会主义威胁的决定因素： 1、交换中涉及的专用性资产程度； 2、一项交换中的不确定性和复杂性程度；
专用性资产与机会主义
• 资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件 下，资产可用于不同用途和由不同使用者 利用的程度。 • 如果交易涉及专用性资产，机会主义行为 的问题就会特别严重。别人利用的程度越 高，资产专用性就越低，反之则资产专用 性就越高，如飞机上的某些零部件；
3、纵向一体化在解决供需方矛盾时，富有 成效。虽然纵向一体化企业的内部之间 会出现协调的问题，但更困难的协调问 题却往往发生在独立企业之间的市场契 约交易之中。主要因为，在纵向一体化 企业内部进行某项活动时，可以通过集 权控制达到协调，而在市场上，独立企 业之间进行契约交易时，则不存在这种 控制。
3、后向一体化
• 企业向为它目前的产品或服务提供作为原 料的产品或服务的行业扩展，包括企业自 己生产原材料、自己形成配套体系等。
• 后向一体化战略的实质是获得供方公司的 所有权或对其加强控制。
• 当公司目前的供货方不可靠、供货成本 太高或不能满足公司需要时，尤其适合 采用后向一体化战略。 • 如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施， 烟草公司为烟农提供技术和服务，服装 公司自己拥有纺织厂等。
三、纵向一体化有效缓解供需矛盾
1、纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得 到充足的供应，或在总需求很低时能有一个 产品输出渠道。但是，一体化能保证的需求 量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量 为限。因此，一体化战略只能减少企业随意 终止交易的不确定性。
2、虽然纵向整合能力能够减少供应和需求 的不确定性，并且能够规避产品价格的 浮动，但这并不意味着内部转移价格不 会反映市场变动。 • 在一个一体化公司中，产品以转移价格 从一个单位到另一个单位，而转移价格 应反映市场价格，这样可以保证每一个 单位可以正常管理它的业务。
• 纵向一体化就是一个企业沿着某种产品 或服务的价值链的前后方向进行延伸和 扩展。 • 一个企业所从事的价值链中的阶段数越 多，其纵向一体化程度就越高。反之， 则纵向一体化程度越低。
• 当企业增加所从事的价值链阶段数，且 使他它们更加靠近一种产品或服务的最 终用户，叫前向一体化。 • 当企业增加所从事的价值链阶段数，且 使他它们更加远离最终用户时，叫后向 一体化；
• 企业的市场购买还是纵向一体化的战略选 择，是通过比较市场的交易费用M与一体 化后的管理费用加新增成本（B+C）的大 小所决定的。 • M>B+C，企业将选择纵向一体化战略； • M<B+C，企业将选择市场购买；
• 以上的分析是从买方的角度来考虑选择 市场购买还是纵向一体化的问题，但是， 买方企业的选择也会受到卖方企业对买 方企业的依赖程度、双方实力的大小等 因素的影响，因此还应分析交易双方对 交易的依赖程度和双方企业力量的大小。
适合采用前向一体化战略的情况：
• 企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠， 或不能满足企业的销售需要；
• 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体 化的公司将获得竞争优势； • 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快 速增长。 • 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； • 当稳定的生产对企业十分重要时； • 现在利用的经销商或零售商有较高的利润；
2、交易费用
• 交易费用由科斯提出。
• 科斯提出的问题：既然经济理论强调了 市场竞争机制的效率，为什么许多经济 活动发生在这个价格系统之外，也就是 在以集中指挥取代市场交易的厂商内部？
• 结论：使用市场一定产生了成本，并可 以在厂商内部得以消除。这些成本就被 称为交易费用。
• 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找 交易对象、签约交易合同、监督、执行 和履行合同、建立保证合同履行的机构 等能够使市场交易顺利进行的活动所需 要的费用或付出的代价。 • 节约交易费用是实行纵向一体化的一个 重要依据。 • 交易费用的大小主要受交易依赖程度的 影响。 • 企业对某一项交易的依赖程度越高，则 交易时的交易费用越高。