杜邦中国人力资源概况.pptx
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人力资源演示说明文稿课件
通过设定具体的、可衡量的关键 绩效指标来评估员工的工作表现。
目标管理法
通过设定具体、可实现的目标， 对员工的工作表现进行评估和指 导。
反馈技巧
在提供反馈时，采用积极肯定、具体 明确、以行为为导向和以发展为重点 的沟通方式，以提高反馈效果。
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义与重要性
定义
薪酬福利管理是指企业通过制定和实施一系列薪酬福利政策，对员工进行激励和满足其 需求的过程。
持续改进
根据评估结果和员工反馈，持 续优化培训计划和内容，提高 培训效果。
发展的策略与方法
个人发展计划
制定个人发展计划，明确职业目标和 发展方向，为员工提供个性化的成长 路径。
内部晋升与轮岗
建立完善的内部晋升和轮岗机制，激 发员工的积极性和创造力，促进个人 和组织共同发展。
学习与分享
鼓励员工参与知识分享和学习活动， 促进知识交流和经验传承，提高个人 和组织的知识储备。
制定计划
根据需求预测结果，制定人力资 源计划，包括招聘、培训、绩效 管理、薪酬福利等方面的计划。
实施与调整
将人力资源计划付诸实施，并 根据实际情况进行调整和优化
。
人力资源规划的制定与实施
制定
在制定人力资源规划时，应充分考虑企业战略、经营计划和市场环境等因素，确 保规划的科学性和可行性。
实施
在实施人力资源规划时，应注重计划的执行和落实，加强监督和评估，及时调整 和优化规划，以确保其对企业发展的有效支撑。
绩效管理的流程与步骤
设定绩效目标
与员工共同制定明确、可衡量的绩效 目标，确保员工了解自己的工作重点 和期望。
01
02
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行动计划， 包括实现目标所需的技能、资源和时 间。
量体裁衣——别具一格的杜邦培训PPT课件
通过语言表达，系统地向受训者传授知识， 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特 定知识。
（一）讲授法
❖ 1、讲授法的要求 ❖ 培训师 ❖ 培训环境 ❖ 培训反馈 ❖ 2、讲授法的优点 ❖ 运用方便，经济高效；系统地接受新知识；易于掌握进度，
加深理解难度大的内容。 ❖ 3、讲授法的缺点 ❖ 易受培训师讲授的水平影响；缺乏教师和学员间的交流和反
馈，学过的知识不易被巩固。
（二）案例研究法
❖ 1、案例研究法的要求 ❖ 案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一
致。 ❖ 2、案例研究法的优点 ❖ 参与性强；有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方
式生动具体，直观易学。 ❖ 3、案例研究法的缺点 ❖ 所运用案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比
管理层 级
应具备的能力
高层管 理者
洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力、 批判能力
中层管 理者
判断能力、领导能力、 协调能力、沟通能力、 专业能力
基层管
专业能力、计划能力、 指导能力、沟通能力、
（六）提升
❖ 提升分有计划的提升和临时性提升两种方式。
（七）拓展训练
❖ 拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机 遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的 态度，培养团队精神等。
（八）行为模拟法
❖ 适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般 员工的培训。
案例：IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
❖ IBM是一家年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元， 是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。该公司更换的 第一线销售人员低于3%。
和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更 好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了 解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打 下基础。 ❖ 3、工作轮换法的缺点 ❖ 运用工作轮换法员工如果在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学 的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的 培训，不适用于职能管理人员。
（一）讲授法
❖ 1、讲授法的要求 ❖ 培训师 ❖ 培训环境 ❖ 培训反馈 ❖ 2、讲授法的优点 ❖ 运用方便，经济高效；系统地接受新知识；易于掌握进度，
加深理解难度大的内容。 ❖ 3、讲授法的缺点 ❖ 易受培训师讲授的水平影响；缺乏教师和学员间的交流和反
馈，学过的知识不易被巩固。
（二）案例研究法
❖ 1、案例研究法的要求 ❖ 案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一
致。 ❖ 2、案例研究法的优点 ❖ 参与性强；有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方
式生动具体，直观易学。 ❖ 3、案例研究法的缺点 ❖ 所运用案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比
管理层 级
应具备的能力
高层管 理者
洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力、 批判能力
中层管 理者
判断能力、领导能力、 协调能力、沟通能力、 专业能力
基层管
专业能力、计划能力、 指导能力、沟通能力、
（六）提升
❖ 提升分有计划的提升和临时性提升两种方式。
（七）拓展训练
❖ 拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机 遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的 态度，培养团队精神等。
（八）行为模拟法
❖ 适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般 员工的培训。
案例：IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
❖ IBM是一家年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元， 是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。该公司更换的 第一线销售人员低于3%。
和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更 好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了 解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打 下基础。 ❖ 3、工作轮换法的缺点 ❖ 运用工作轮换法员工如果在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学 的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的 培训，不适用于职能管理人员。
《人力资源》课件2
实施人力资源计划，并根据实际情况进行 调整和优化。
人力资源规划的方法
定量分析法
运用统计学、数学等定 量分析方法，对企业人 力资源需求进行精确预
测。
定性分析法
通过专家意见、经验判 断等方式，对企业人力 资源需求进行主观判断
和预测。
趋势分析法
根据企业历史数据和市 场趋势，预测未来人力
资源需求。
技能清单法
人力资源的分类
按行业分类
按地区分类
人力资源可分为第一产业人力资源、 第二产业人力资源和第三产业人力资 源等。
人力资源可分为城市人力资源和农村 人力资源，两者在数量和质量上存在 较大差异。
按层次分类
人力资源可分为一般人力资源和高级 人力资源，前者指具备基本知识和技 能的劳动者，后者指具备较高的专业 知识和技能的劳动者。
录用决定
根据评估结果，确定录用人选 并发出录用通知。
选拔的方法
01
02
03
04
笔试
通过书面测试了解候选人的知 识储备和专业技能。
面试
通过面对面的交流，了解候选 人的表达能力、沟通技巧和性
格特点。
心理测试
通过心理测试了解候选人的性 格、价值观和职业倾向。
工作样本
让候选人在实际工作情境中完 成一项任务，以评估其实际工
作能力和绩效。
招聘与选拔的注意事项
公平公正
确保招聘和选拔过程公平公正 ，避免任何形式的歧视和不公
。
匹配度
确保录用的员工具备岗位所需 的技能和素质，并能融入企业 文化。
保密性
对招聘和选拔过程中涉及的敏 感信息进行保密，避免泄露给 无关人员。
合法合规
遵守相关法律法规，确保招聘 和选拔过程合法合规。
人力资源概述PPT课件
102级
二.人力资源的特征
1.能动性
• 自我强化 • 选择职业 • 积极劳动
2.两重性
• 生产者 • 消费者
3.时效性
• 成长:幼稚期、成长期、成熟期、退化期 • 使用:培训期、试用期、最佳使用期、淘汰期
4.再生性
• 有形磨损 • 无形磨损
5.社会性
• 团队精神 • 民族精神
112级
第二节
人力资源管理
老年人口
82级
⑵质量
• 人力资源所具有的体质、智力知识和技能水平，以及 劳动者的劳动态度。 • 第一，遗传和其他先天因素。 • 第二，营养因素。 • 第三，教育方面的因素。
⑶企业人力资源构成（数量和质量）
• 绝对数量：正在企业被雇佣的员工和欲从企业外人力 资源市场招聘的潜在的员工两部分。前者包括雇佣的 未成年员工、适龄员工和老年员工，不包括即将离职 员工；后者来源于人力资源市场中任何一部分。 • 相对数量：企业人力资源率，企业人力资源总量与企 业总员工数的比率，反映企业竞争力。
2.完备的培训体系
两天入职培训 每年不少于五天的在职培训 派员工到国外进行技术和管理交流
242级
/mu/History.asp
3.科学的工作安排（工作轮换制）
论功定酬 公开公正的评估 生产性员工主管每月打分
4.公正的评估体系
5.优厚的福利待遇
一.人力资源管理的概念和意义
二.人力资源管理的内容和目标
三.以人为中心的管理的思想
122级
一.人力资源管理的概念和意义
1.人力资源管理的概念
• 人力资源管理是为了实现既定的目标,采用计划 、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效 措施和手段,充分开发和利用组织系统中的人力 资源所进行的一系列活动的总称。 • 外在要素-量的管理 • 内在要素-质的管理 • 公认观点:现代人力资源管理就是一个获取、整合 、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源 的过程。 • 求才、用才、育才、激才、留才的一系列工作。
二.人力资源的特征
1.能动性
• 自我强化 • 选择职业 • 积极劳动
2.两重性
• 生产者 • 消费者
3.时效性
• 成长:幼稚期、成长期、成熟期、退化期 • 使用:培训期、试用期、最佳使用期、淘汰期
4.再生性
• 有形磨损 • 无形磨损
5.社会性
• 团队精神 • 民族精神
112级
第二节
人力资源管理
老年人口
82级
⑵质量
• 人力资源所具有的体质、智力知识和技能水平，以及 劳动者的劳动态度。 • 第一，遗传和其他先天因素。 • 第二，营养因素。 • 第三，教育方面的因素。
⑶企业人力资源构成（数量和质量）
• 绝对数量：正在企业被雇佣的员工和欲从企业外人力 资源市场招聘的潜在的员工两部分。前者包括雇佣的 未成年员工、适龄员工和老年员工，不包括即将离职 员工；后者来源于人力资源市场中任何一部分。 • 相对数量：企业人力资源率，企业人力资源总量与企 业总员工数的比率，反映企业竞争力。
2.完备的培训体系
两天入职培训 每年不少于五天的在职培训 派员工到国外进行技术和管理交流
242级
/mu/History.asp
3.科学的工作安排（工作轮换制）
论功定酬 公开公正的评估 生产性员工主管每月打分
4.公正的评估体系
5.优厚的福利待遇
一.人力资源管理的概念和意义
二.人力资源管理的内容和目标
三.以人为中心的管理的思想
122级
一.人力资源管理的概念和意义
1.人力资源管理的概念
• 人力资源管理是为了实现既定的目标,采用计划 、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效 措施和手段,充分开发和利用组织系统中的人力 资源所进行的一系列活动的总称。 • 外在要素-量的管理 • 内在要素-质的管理 • 公认观点:现代人力资源管理就是一个获取、整合 、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源 的过程。 • 求才、用才、育才、激才、留才的一系列工作。
杜邦中国人力资源概况-PPT精选文档
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
工资结构（每年通过调查调整）
Rating of Contribution (DOC process)
贡献评定 （双向年度业绩评定）
Variable Compensation & Awards.
浮动的薪资(奖金)和奖励
Benefits – S.Medical Insurance, Group life and Accident insurance, S.Pension, S. Housing.
Strategy Organizational Capabilities
People
Competencies Demographics
Organizational Values
Strategies
人员战略
Values
Total Rewards Strategy
外部影响 Pay
薪资
薪资福利整体战略 Benefits
Occ. Life Ins.
Health &
Incentive/VC
Variable
Paid Time Off
Special Recognition
Work/Life
Base Pay
Benefits 福利计划
Compensation
薪Байду номын сангаас报酬
Pay Reward Map
人力资源概述PPT课件
二、人力资源管理者和部门的角色
❖ 1、战略伙伴 ❖ 2、管理专家 ❖ 3、员工激励者 ❖ 4、变革推动者
第六节 人力资源管理的基本理论和管理模式
一、基本理论 1、 X理论
－“ 经济人”假设： － 员工的主要工作动机是寻求经济利益 － 工作本身对员工而言是一件苦差事 － 其工作态度消极、被动、不自觉 管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩
2.实施民主管理 （1）企业中一些重大的，有关员工切 身利益的决策尽可能公开化。 （2）让员工有更多的选择权和参与权。 （3）真正发挥职工代表大会的作用， 激发员工主人翁的精神。
3.畅通信息沟通的渠道 （1）建立更合理的正式沟通渠道。 （2）重视非正式沟通渠道。 （3）关注信息上行渠道。
4.建立QWL小组 （1）参加者要完全出自自愿。 （2）纵向建立QWL小组，以便了解各层次 的需求。 （3）小组领导人可以是正式群体的领导人， 也可以是非正式群体的领导人。 （4）最高管理层应该给小组以积极的支持， 当小组活动卓有成效时，应该给予奖励。
❖ 人力资源质量：
劳动者 素质
体能素质 智能素质
先天体质 后天体质 经验知识 科技知识
通用知识 专业知识
五、人力资源开发与管理的关系
人力资源开发与管理－－是指对人力资源进行发掘、
培育和强化，提高其创造财富能力和价值的活动。
人力资源管理－－是指如何进行人力资源的配置和
利用，包括：人力资源的预测和规划，人力资源的 使用和绩效考核等活动。
人际关系运动 行为科学理论的产生
❖ 马斯洛的需要层次理论 ❖ X理论和Y理论 ❖ 赫茨伯格双因素理论
人力资源的提出
❖ 彼得·德鲁克—人力资源拥有协调能力、融合能力、判断力 和想象力。
《人力资源有关讲义》课件
A． B． C． D．
二、多选题
9．已知椭圆 的左、右焦点分别为 ， 且 ，点 在椭圆内部，点 在椭圆上，则以下说法正确的是（）
A． 的最小值为
B．椭圆 的短轴长可能为2
C．椭圆 的离心率的取值范围为
D．若 ，则椭圆 的长轴长为
10．如图，平面α∩平面β＝l，A，C是α内不同的两点，B，D是β内不同的两点，且A，B，C，D∉直线l，M，N分别是线段AB，CD的中点．下列判断正确的是（ ）
已知数列 中 ， 公差不等于 的等差数列 满足_________，求数列 的前 项和 .
19．如图，在等腰直角三角形ADP中， ， ，B，C分别是AP，DP上的点，且 ，E，F分别是AB，PC的中点．现将△PBC沿BC折起，得到四棱锥P-ABCD，连接EF．
（1）证明∶ 平面 ；
（2）是否存在点B，当将△PBC沿BC折起到 时，二面角 的余弦值等于 ？若存在，求出AB的长；若不存在，请说明理由．
A．若 平面 ，则 B．存在点S与直线MN，使 平面
C．存在点 与直线 ，使 D． 是常数
三、填空题
13．已知双曲线 的渐近线与圆 相切，且双曲线C的一个焦点与圆F的圆心重合，则双曲线C的方程为________.
14．在 中， ，点 在线段 上，且满足 ， ，则 ______.
15．定义函数 ，其中 表示不超过 的最大整数，例如： ， ， .当 时， 的值域为 .记集合 中元素的个数为 ，则 的值为________.
A． B． C． D．2
7．在四面体ABCD中，△ABC和△BCD均是边长为1的等边三角形，已知四面体ABCD的四个顶点都在同一球面上，且AD是该球的直径，则四面体ABCD的体积为
A． B． C． D．
二、多选题
9．已知椭圆 的左、右焦点分别为 ， 且 ，点 在椭圆内部，点 在椭圆上，则以下说法正确的是（）
A． 的最小值为
B．椭圆 的短轴长可能为2
C．椭圆 的离心率的取值范围为
D．若 ，则椭圆 的长轴长为
10．如图，平面α∩平面β＝l，A，C是α内不同的两点，B，D是β内不同的两点，且A，B，C，D∉直线l，M，N分别是线段AB，CD的中点．下列判断正确的是（ ）
已知数列 中 ， 公差不等于 的等差数列 满足_________，求数列 的前 项和 .
19．如图，在等腰直角三角形ADP中， ， ，B，C分别是AP，DP上的点，且 ，E，F分别是AB，PC的中点．现将△PBC沿BC折起，得到四棱锥P-ABCD，连接EF．
（1）证明∶ 平面 ；
（2）是否存在点B，当将△PBC沿BC折起到 时，二面角 的余弦值等于 ？若存在，求出AB的长；若不存在，请说明理由．
A．若 平面 ，则 B．存在点S与直线MN，使 平面
C．存在点 与直线 ，使 D． 是常数
三、填空题
13．已知双曲线 的渐近线与圆 相切，且双曲线C的一个焦点与圆F的圆心重合，则双曲线C的方程为________.
14．在 中， ，点 在线段 上，且满足 ， ，则 ______.
15．定义函数 ，其中 表示不超过 的最大整数，例如： ， ， .当 时， 的值域为 .记集合 中元素的个数为 ，则 的值为________.
A． B． C． D．2
7．在四面体ABCD中，△ABC和△BCD均是边长为1的等边三角形，已知四面体ABCD的四个顶点都在同一球面上，且AD是该球的直径，则四面体ABCD的体积为
A． B． C． D．
人力资源概述(共 67张PPT)
高理者，如CEO。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理
第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.5 当前人力资源管理的整体现状
两极分化严重，一些著名 企业已实施人力资源战略 管理，而中小企业的人力 资源管理依然停留在传统 人事管理水平上。
缺乏清晰的人力资源战略及 规划。
信息技术在 人力部门仍
人力资源管理人员专业程度 不高或缺乏经验，大多数企 业没有配备专职人力资源管 理人员，甚至依然是按照传 统人事管理模式进行操作。
未建立基于人才价值本位的 选拔与用人机制，人才缺乏 或流失严重。
第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.6 从人事管理到人力资源管理转变的标
分管人事的是副老总，老总 亲自过问人事工作
人事工作预算、投资增加
新的观念被接受： “以人为本”、 “人本管理”、 “人是企业最宝贵 的财富”、“有了 一流的人，就会有 一流的企业”等
派能力 人事部 增大
人力资源管理部取代人事部
重视培训
TRANSITION PAGE
过渡页
第一章
资源与人力资源
第二章
第三章 第四章
人事管理与人力资源管
中国人力资源管理的四个阶段
子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧
何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三 者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有 一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
→ 人力资源的重要性
第一章
正文
资源与人力资源
1.2 人力资源
《三国演义》第二十九
碧眼儿坐领江东”中也
“今承父兄之业，将何
人力资源从业概述
《人力资源管理概述》PPT课件
组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
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21
➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
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28
➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
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6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
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7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
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17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，
杜邦体系培训PPT课件
诊断评估（5） 杜邦安全文化之二
6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都 亲身参与到各类安全工作中。
7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活 动都是纸上谈兵。
8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意 安全。
9、安全操作是一项精明的生意。 10、安主要差距 (3)
2、职责、责任及义务
① 没有真正做到“谁主管谁负责”； ② 杜邦的专职安全人员只负责咨询、评估与监督 ，我们的安全人员集多种具体事务于一身； ③ 杜邦安全人员不对具体区域安全表现负主要管 理责任，我公司目前主要靠安全人员； ④ 表面上我们安全人员队伍庞大，实际效果上对 作业安全负责的人反而大大减少了。
① 我们的安全检查或审核随意性较大，没有杜邦 的严禁、合理与有针对性；
② 我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重 于说服、交流和分析研究；
③ 我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期 积累，杜邦的做法更具有感染力和实际效果;
④ 我们开展多的是审核和检查，杜邦开展多的是 观察和测评。
初步行动（1） 形成十大安全理念
(完）
谢谢！
杜邦体系培训PPT课件
问题的提出（1）
严格考核不等于科学管理，已经建立 并运行的QHSE体系虽得到认可也有一定成 效，但在覆盖范围、深入程度、动态及时 性、持续改进方面还存在不足。
问题的提出（2）
危害识别与控制直接针对“事”和“ 物”，虽然也间接作用于人的行为，但力 度非常有限，发生的几起事故虽然存在物 的因素，但更多的在于人。
诊断评估（1） 杜邦安全思想之一
杜邦事故主因结构理论
不安全状况
4%
不安全行为
96%
Incidents
诊断评估（2） 杜邦安全思想之二
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与业绩管理相联系
Vision
远景
Goals & Objectives
目标
Metrics
COT
任务
Competency & Behavioral Performance
The Job
Individual
工作
alignment
个人
Long Term Results
Company/SBU/BU
远期结果
Variable
学习与发展
Work Environment
工作环境
内部影响
Internal Influences
Aligned employee behavior yields improved competitive advantage
C&B Strategy
薪资福利战略
Total Benefits & Compensation
遵守当地法规
Meeting the corporate policies.
符合总公司政策
Recognize good contributor effectively.
有效认可杰出贡献者
Motivate to advance for full potentials.
激励潜能的充分发挥
Internal equity on Benefits.
整体薪资福利
Capital
Accumulation
Health &
Occ. Life Ins.
Paid Time Off
Work/Life
Stock Ownership
Variable
Incentive/VC
Special Recognition
Base Pay
Establish a Core
to determine the balance
Competitive to the talent market and better pay companies who are in the relevant industries.
在人力资源市场及相关领域高薪公司中具有竞争性
Compliance with the local laws and regulations.
Induction Human Resources In DuPont China
杜邦中国人力资源概况
『以人为本』的杜邦文化
杜邦核心价值
安全环保 职业操守 尊重个人
人身 人格 人权
以人为本
杜邦的全球定位 - 创造科学奇迹
对人类生命的支持作最有力的贡献
杜邦迈向第三世纪
致力于满足及提升人类的基本需求
DuPont Human Resources Work Streams 杜邦人力资源工作群组
雇主角度 Employer Perspective: Increasing Shareholder Value
Business Strategy
业务战略
雇员角度 Employee Perspective: Meaningful, Rewarding Work
Stratbilities
贡献评定 （双向年度业绩评定）
Variable Compensation & Awards.
浮动的薪资(奖金)和奖励
Benefits – S.Medical Insurance, Group life and Accident insurance, S.Pension, S. Housing.
福利－补充医疗，团体人身意外保险，补充养老金和补充住房公积金
Stock/Options
变动报酬
Short Term
Results
SBU/BU/ Individual
近期结果
VC
Incentive $
“What!” - Results
* Special Recognition
Market Competitive
Market Competitive
Base Pay 基本报酬
between each of the core
elements based on Competitive Market
practice
Benefits 福利计划
Compensation 薪资报酬
Pay Reward Map 报酬图
Connecting with Performance Management
Compensation and Benefits
薪资及福利
Human Resources Development
发展与培训
Staffing
人员招募及安排
Working Environment
工作氛围及文化
Integrated Health Services (IHS)
医疗保建
Compensation & Benefits Principles 薪资及福利的原则
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
工资结构（每年通过调查调整）
Rating of Contribution (DOC process)
Organizational Values
People
人员战略
Strategies
Competencies Demographics
Values
外部影响
External Influences
Total Rewards Strategy
Pay 薪资福利整体战略 Benefits
薪资
福利
Learning & Development
“How!” - Behavior
* Lump Sums, Accomplishment Awards, Special Options, Restricted Stock, Key Employee Program, Letter, Pat on Back, “Great Job!”, etc.
Human Resources Development 发展和培训
福利的内部平等
Compensation and Benefits Practices 薪资及福利的实际操作
Job level (Hay system, Based on Know-How, Problem Solving & Accountability)
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）
Vision
远景
Goals & Objectives
目标
Metrics
COT
任务
Competency & Behavioral Performance
The Job
Individual
工作
alignment
个人
Long Term Results
Company/SBU/BU
远期结果
Variable
学习与发展
Work Environment
工作环境
内部影响
Internal Influences
Aligned employee behavior yields improved competitive advantage
C&B Strategy
薪资福利战略
Total Benefits & Compensation
遵守当地法规
Meeting the corporate policies.
符合总公司政策
Recognize good contributor effectively.
有效认可杰出贡献者
Motivate to advance for full potentials.
激励潜能的充分发挥
Internal equity on Benefits.
整体薪资福利
Capital
Accumulation
Health &
Occ. Life Ins.
Paid Time Off
Work/Life
Stock Ownership
Variable
Incentive/VC
Special Recognition
Base Pay
Establish a Core
to determine the balance
Competitive to the talent market and better pay companies who are in the relevant industries.
在人力资源市场及相关领域高薪公司中具有竞争性
Compliance with the local laws and regulations.
Induction Human Resources In DuPont China
杜邦中国人力资源概况
『以人为本』的杜邦文化
杜邦核心价值
安全环保 职业操守 尊重个人
人身 人格 人权
以人为本
杜邦的全球定位 - 创造科学奇迹
对人类生命的支持作最有力的贡献
杜邦迈向第三世纪
致力于满足及提升人类的基本需求
DuPont Human Resources Work Streams 杜邦人力资源工作群组
雇主角度 Employer Perspective: Increasing Shareholder Value
Business Strategy
业务战略
雇员角度 Employee Perspective: Meaningful, Rewarding Work
Stratbilities
贡献评定 （双向年度业绩评定）
Variable Compensation & Awards.
浮动的薪资(奖金)和奖励
Benefits – S.Medical Insurance, Group life and Accident insurance, S.Pension, S. Housing.
福利－补充医疗，团体人身意外保险，补充养老金和补充住房公积金
Stock/Options
变动报酬
Short Term
Results
SBU/BU/ Individual
近期结果
VC
Incentive $
“What!” - Results
* Special Recognition
Market Competitive
Market Competitive
Base Pay 基本报酬
between each of the core
elements based on Competitive Market
practice
Benefits 福利计划
Compensation 薪资报酬
Pay Reward Map 报酬图
Connecting with Performance Management
Compensation and Benefits
薪资及福利
Human Resources Development
发展与培训
Staffing
人员招募及安排
Working Environment
工作氛围及文化
Integrated Health Services (IHS)
医疗保建
Compensation & Benefits Principles 薪资及福利的原则
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
工资结构（每年通过调查调整）
Rating of Contribution (DOC process)
Organizational Values
People
人员战略
Strategies
Competencies Demographics
Values
外部影响
External Influences
Total Rewards Strategy
Pay 薪资福利整体战略 Benefits
薪资
福利
Learning & Development
“How!” - Behavior
* Lump Sums, Accomplishment Awards, Special Options, Restricted Stock, Key Employee Program, Letter, Pat on Back, “Great Job!”, etc.
Human Resources Development 发展和培训
福利的内部平等
Compensation and Benefits Practices 薪资及福利的实际操作
Job level (Hay system, Based on Know-How, Problem Solving & Accountability)
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）