传亲属还是聘专家_浙江家族企业接班问题考察_韩朝华
探析民营企业接班难题
CHINA COLLECTIVE ECONOMY摘要：改革开放后成长起来的第一代民营企业家正面临着选择接班人的难题°接班人的选择对企业未来的发展至关重要，因此民营企业家将如何选择接班人以及接班人的人选都是社会各界关注的话题。
文章通过对三种比较普遍的接班模式进行分析，指出民营企4家在选择接班人时面临的深层的问题，并尝试从不同角度提出可行的对策和建议°关键词：民营企4；接班人选择；接班难题6、弓I言在中国，民营企业扮演着十分重要的角色"民营企业贡献了GDP的60%,为新增长就业人员提供了约70%的岗位。
如今，改革开放后的第一代民营企业家都面临着如何选择接班人的问题。
根据调查结果，有61.9%的创始人考虑过接班人问题，有71.43%的企业准备有计划地培养接班人,有52.38%的企业家首先从子女中选择接班人。
二、民营企业接班模式分析民营企业常见的接班模式有三种:家族式继承,培养内部员工以及聘请职业人。
（一）家族式继承民营企业家在家族中选的接班人。
种接班人选择模式种模式而言,选择的范围最窄，但选出的接班人对企业的诚度最高。
选择家族员继，中为选择子女为接人。
有以：一面的，中重；另一方面，业人在，企业家并不放一手创立的业人°选择子女为接人，能企业的在家族中。
企业家企业的，子女接。
选择子女作为接人，父，营企业的子女。
子女与企业的人，为子女：良好的。
如果企业出问题，及，子女?重的见。
例如园，园董事长杨强，在女儿读完大学后她送往美留学，培养她接班，已逐渐把权利移二女儿杨惠妍。
但是，这种模式存在问题:如果家族员因为企业继承权内斗，会引起企业的动荡。
（二）培养内部员工企业家在企业内部培养员工为自的接班人，内部员工为企业的。
在企业内部选接人有几个优势。
首先，在企业内部选接人,选择的范围，言，选择出的人的力强。
次，内部员工由于工的时间久，企业的特点和企业如何经营加了解，企业 的风格加熟悉，避免磨合时出现问题。
企业老板如何培养第二代接班人
企业老板如何培养第二代接班人讲师：吴政宏随着企业的迅速发展，企业如何找到合适的企业接班人，正是企业家的心头之"痒"甚至是"痛"。
如何直面这一急需解决的问题?本课.从企业接班人计划如何入手，企业接班人培养的步骤和方法，及应具有的思维模式，从数个角度分析了接班人存在的问题，并结合具体对应的案例提出应对之道。
一.目的：让观众知道企业要追求永续经营，必须如何有计划培养接班人的一些方法与步骤。
二.前言：常见许多家族企业两代之间「意见不和」「拒绝接班」。
有的「接班传承」给乖宝宝，但企业因无经营团队与管理技术，而渐形萎缩。
问题都是不明了如何培育接班人，没有方法步骤所致。
既使企业够大可交由专业经理人接班，创业者应该用书面写下你想要的「企业愿景」与「目标略」，有计划交班才会有好结果三.经历中的领悟:•大姐的提醒提出建议要会有问题与对策•儿子的成长二十岁当一家之主四.生命延续与接班人培育:(1) 身教尊师重道，接班布局安排。
(2) 易子而教最容易得到成果。
(3) 企业须栽培人才、建立管理体制(4) 写「工作规范」有顺序的教导。
五.我用人的无知与领悟：•公款被挪用又造谣我气炸了。
–张董：「吴总，你以为你比耶稣基督更伟大？」•学面相后知道如何看人知心。
•科学方法明确判断其目前状况与待改进事项。
六.创办人以身作则：•人生方向：确定你在追求什么? 写下来好让人知道要接什么班。
•个人、家庭、群体互相紧密的依存关系，都必须兼顾到。
群居互助的社会，以报恩为念，不要为金钱与人结怨。
七.个人实例：•教导依据：引用我恩师的启示「实例」•曾松龄：的原因「企业会倒,顾问师不会倒」–投资自己，训练费固定为总收入10% 比率•吴继智：「对同学要尊称师兄，永远没有师弟」–讲出你的技术出自哪里，就是感恩」•黄善德：「言必有信,行必有果」•鹿宏勋：「正正当当做人,漂漂亮亮做事」八.启发可能的接班人：•尽早培育：启发利诱「会做就会有兴趣」。
浙江民营企业传承与发展问题的调研与思考
浙江民营企业传承与发展问题的调研与思考文章来源：理论网[作者：童禅福陈启贤] 发布时间：12-05-15 13:59:04 92浙江省现有民营企业70.4万户，个体工商户228.6万家。
近几年来，浙江省的民营经济创造了全省70%的GDP，贡献着70%的税收，提供了90%的新增就业岗位，承担着80%的慈善公益捐款，民营企业已经成为浙江省经济发展的重要支撑力量。
但浙江省民营经济经过三十多年的迅猛发展，目前已全面进入了传承阶段。
民营企业传承不仅关系到企业的成败，也将影响浙江省经济转型升级的未来格局和可持续发展。
因此，不应该让企业独自承担压力，政府更应该从全社会的角度予以重视和引导，合力构建良好的企业传承外部环境，助推企业良性完成传承任务，迎接新的发展期。
一、浙江省民营企业传承的现状和问题目前，浙江省民营企业的第一代掌门人已基本接近暮年，当前传承与发展是浙江省80%以上的民营企业，也就是全省绝大多数家族企业面临的难题。
（一）浙江民营企业传承的基本情况1、浙江民营企业的传承目前已逐渐展开。
我们对浙江省内的448家民营企业进行的调查分析显示，第一代民营企业创始人平均年龄53.4岁，其中有25.3%的民营企业家处在交班年龄期。
目前，77%的浙江民营企业尚未进行交接传承，68.5%的浙江民营企业将在今后5—10年内出现传承的高峰；51家即将面临传承的企业中74．5%的企业主对企业传承高度重视，积极培育接班人，但其中有46%企业二代因企业的行业地位、产品档次、劳累的工作方式以及社会的过分关注等原因不愿意承继父业。
2、父业子承仍是民营企业的主流传承模式。
目前民营企业在接班人的选择上，更多的倾向于“父业子承”。
民营企业在传承过程中也面临一些问题：一是“父子冲突”，创业者因与接班者经营理念、处事方式等的诸多不同，随着权力的逐渐转移，创业者可能会阻碍企业的传承；二是“两权矛盾”，在目前中国特定的文化环境和市场环境下，民营企业所有权与经营权无法真正分开，“所有者”与“经营者”（职业经理）之间的矛盾已经成为众多民营企业的心头之患。
我国家族企业继承人问题及培养计划探讨
改 继 孙 美 国 一 所 家 族 企 业 学 院 的 研 究 显 示 ， 有 ７ 的 家 族 了 让 喜 欢 动 漫 的 孙 子 “ 邪 归 正 ” 承 家 业 ， 子 愤 起 而 抗 约 Ｏ 断 用 企 业 未 能 传 到 下 一 代 ，８ 未 能 传 到 第 三 代 ， 有 ３ 的 家 议 ， 然 用 刀 砍 断 四 指 ， 这 种 近 乎 残 忍 的 方 式 来 反 抗 父 辈 ８ 只 族 企 业 在 第 四 代 及 以后 还 在 继 续 经 营 。家 族 企 业 的 传 承 问 们施 加的让其继 承家业 的压力 。
间 ， 在 企 业 家 面 前 的 一 个 非 常 严 峻 的 事 实 是 ： 一 代 的传 摆 下 承 问 题 。 事 实 上 ， 族 企 业 交 接 班 难 题 已经 成 为 社 会 热 点 。 家 生 怀 疑 等 。他 们 对 家 族 企 业 的 继 承 愿 望 不 强 烈 ， 的 甚 至 有 不 愿 继 承 或 是 拒 绝 继 承 。２ ０ ０ ９年 １ 月 ４ 日 ， 江 一 富 豪 为 １ 浙
开 在 家 族 企 业 传 承 上 ， 数 企 业 家 采 用 的 是 家 族 传 承 制 ， 的 情 况 下 ， 始 选 择 职 业 经 理 人 来 打 理 公 司 的 事 务 。但 这 多 样 的情 况 不 多 ， 为 受 传 统 观 念 的 影 响 ， 国 家 族 企 业 往 往 因 中 这 主要 取 决 于 中 国 人 的 家 族 观 念 ： 子 承 父 业 ” 因 为 一 系 “ 。 “ 内不 传 外 ” 同 时 ， 我 国 对 职 业 经 理 人 的 约 束 机 制 以及 传 ， 由于 列 子 承 父 业 的成 功 案 例 ， 让 业 界 认 为 “ 承 父 业 ” 最 稳 也 子 是 还有 职业 经 理 人 的 职业 道 德 素 定 和最 安 全 的财 富 交 接 模 式 ， 且 这 种 方 式 也 有 一 个 好 处 职 业经 理 人 的信 用 机 制 不健 全 ， 而 这些 都 造 成 了 为什 么 家族 企 业 往 往 不 相信 职业 经 就 是 保 证 了 财 富 的 积 累和 企 业 的 稳 定 。如 浙 江 万 向 集 团 副 质 有待 提 高 ，
《家族企业代际传承中接班人能力培养机制》范文
《家族企业代际传承中接班人能力培养机制》篇一一、引言在家族企业的发展历程中，代际传承是不可避免的问题。
如何实现平稳的代际传承，保证企业的持续发展，成为摆在许多家族企业面前的重要问题。
接班人能力的培养机制，是代际传承过程中的关键环节。
本文将探讨家族企业代际传承中接班人能力培养的重要性、现状及存在的问题，并提出相应的解决策略。
二、接班人能力培养的重要性1. 保证企业稳定发展：接班人的能力直接关系到企业的未来发展方向和战略规划，通过系统的能力培养，可以确保企业代际传承的平稳过渡，保持企业的稳定发展。
2. 增强企业竞争力：接班人的综合素质和领导力是决定企业竞争力的关键因素。
通过培养接班人的战略眼光、创新思维和团队协作能力等，可以增强企业的整体竞争力。
3. 维护家族荣誉：家族企业不仅是经济实体，更是家族的象征。
通过培养优秀的接班人，不仅可以实现企业的持续发展，还能维护家族的荣誉和传承家族的价值观。
三、接班人能力培养的现状及存在的问题目前，许多家族企业在接班人能力培养方面存在以下问题：1. 培养机制不健全：缺乏系统的培养计划和明确的培训目标，导致接班人的能力无法得到全面提升。
2. 实践经验不足：接班人缺乏实际操作经验，难以应对复杂的商业环境和挑战。
3. 家族观念过重：部分家族企业过于注重家族传承，忽视了对外部优秀人才的引进和培养。
四、接班人能力培养机制的建设为了解决上述问题，家族企业应建立完善的接班人能力培养机制，包括以下几个方面：1. 制定培养计划：根据接班人的特点和企业的需求，制定系统的培养计划，明确培养目标和培训内容。
2. 提供实践机会：为接班人提供实际操作的机会，让他们在实践中学习和成长，提高解决实际问题的能力。
3. 引入外部培训：借鉴其他企业的成功经验，引入外部培训资源，拓宽接班人的视野和思维方式。
4. 强化家族观念与现代管理理念结合：在传承家族价值观的同时，引入现代企业管理理念和方法，培养具有国际视野的接班人。
试论民营企业的接班人问题
试论民营企业的接班人问题中国民营经济总产值在国民经济中已占据半壁江山，民营企业在国民经济和社会发展中的地位和作用日益重要，正发挥着越来越重要的作用。
民营企业大都是企业家们一手打拼出来的，可谓江山来之不易，很多人都是穷苦家庭出生，赤手空拳打出了自己的财富王国。
民营企业家们对自己的企业和行业都有着独特的理解和运作能力，熟悉了这片热土，在本领域中游刃有余，但是当在自己精力受限或年迈即将老去，如何选择接班人，使所创建的基业长青并能代代相传，一直是民营企业家最关心的问题之一。
一、民营企业权力交接问题的产生1978年改革开放带了中国民营企业创立的黄金时代。
如今，一大批活跃在中华大地上的民营企业中，有相当一部分是在20世纪末崛起的。
经过了20多年的积累和成长，这些企业大都在国内站稳了脚跟。
改革开放30余年后的今天，第一代创业者历经磨砺，逢山开路，遇水搭桥，现已人到暮年，面临着退出企业舞台的时刻。
这些企业也面临着一个前所末有的问题：如何顺利实现企业领导人的交接，保持企业的平稳发展。
纵观我国自20世纪80年代以来民营企业的发展历程，我们发现：中国的民营企业大多数家庭式企业，而第一代家庭式企业中至少有30%因无法解接班人问题而消亡。
由此可见，正确处理好企业接班人问题是关系企业生死存亡的一件大事。
二、国外对民营企业接班问题的相关研究（一）继承发生的原因1．没有人为因素涉入的不可避免的继任，如退休或由于健康、疾病、死亡等重大变故造成的继任；2．总经理自己选择离职的，属于“自愿”卸任；3．由企业中的董事会强制进行的更替原总经理的行为，即解聘，属于“非自愿”类；由于前两种因素属于无法抗拒的自然生命周期的原因，或者包含较多的个人主观因素，所以大多数的研究都是围绕第三类的“非自愿继任”进行的。
这一类中的经理人更替是由具有监督力量的主体（一般董事会）推动的。
而导致“非自愿继任”的原因，一般可以归为业绩和其他一些因素。
在西方的文献的回顾中，Kesner和Sebora(1994)得出结论：“例如继承频率彼认为是依靠变量其结果是一致的，继承率在低绩效的公司是很高的……”。
家族企业CEO继任计划及其影响因素研究_以浙江民营企业为例_吴道友
文章编号:1002-980X (2006)06-0018-03家族企业CEO 继任计划及其影响因素研究:以浙江民营企业为例吴道友1,赵晓东2(1.浙江大学管理学院,杭州310018;2.浙江大学城市学院,杭州310015) 摘要:家族企业在世界和中国经济中都扮演了重要角色,本文从继任计划(successio n planning )的概念出发,以浙江民营企业为例,对关乎家族企业兴衰成败的最高领导人CEO 的继任计划进行了考察。
文章区分了两类不同的家族企业CEO 继任模式,并着重对内部继任计划的初始满意感和影响因素进行了分析。
最后,本文对中国文化背景下家族企业CEO 继任计划的应用做了一些思考。
关键词:家族企业;继任计划;CEO ;家族内部继任中图分类号:C931 文献标志码:A收稿日期:2006—02—16作者简介:吴道友(1975-),男,浙江大学管理学院企业管理专业博士生,浙江财经学院讲师,研究领域:民营企业、人力资源与创业、组织行为;赵晓东(1974-),男,浙江大学城市学院讲师,浙江大学企业管理专业博士生,研究领域:民营企业、人力资源与创业。
一、引言无论是在发达国家还是发展中国家,家族企业在世界经济中都占有重要地位。
据克林·盖尔西克等人的研究〔1〕,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。
世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。
就美国而言,90%的企业可以被界定为是家族企业,家族企业创造了50%-60%的GDP ,提供了近80%的新增就业岗位(Delavan &Wisconsin ,1999)。
在欧洲,超过70%的企业为家族所有或家族控制(Mark A .A .M .Leeders &Eric Waarts ,2001)。
在亚洲各国,家族企业大都居主导地位,其中日本的中小企业95%以上是家族企业(刘伟东、陈风杰,2000)。
接班意愿——家族企业接班人选择和培养的前提
接班意愿——家族企业接班人选择和培养的前提作者：汪雯吴炯来源：《时代金融》2019年第06期摘要：当前我国家族企业进入代际传承的高峰期。
然而不少家族企业第二代的接班意愿薄弱。
笔者先分析了我国家族企业代际传承的经典案例，然后就家族企业接班人意愿问题进行探究，并提出意见。
希望本研究能为家族企业代际传承提供有益思路。
关键词：家族企业代际传承接班意愿一、引言古往今来，家族企业一直是民營企业中重要却又特殊的组织形式。
当前我国的家族企业大多随着改革开放而集中兴起。
随着企业的发展，一代创业家逐渐老去，家族二代走上历史的舞台。
由于大多数家族企业交接班的时间差距很小，企业交接班问题从个例变成了类似的群体性事件。
作为家族企业未来领头羊的接班人肩负重担，既要让企业在转型经济中发展，又要谋求家族财富持续增值。
然而，研究表明大量的家族企业在传承后生存困难。
导致家族企业传承失败的原因有很多。
但毫无疑问，要克服代际传承的适应不良症状，作为家族企业新一代领导核心的接班人是关键。
二、我国家族企业代际传承的现状与西方家族企业相比，中国家族企业面临的代际传承问题更加棘手。
当前我国家族企业的目标继承人大多是计划生育政策下的独生子女，继承人的选择与培养问题更加令人头痛。
受传统“家文化”的影响，中国的家族企业往往优先选择家族成员成为企业的接班人，以确保掌控家族企业和家族财富的所有权和控制权，其中，家族在任掌舵者们往往更倾向于选择直系亲属继承企业，因此导致接班人的可选择范围大大缩小。
家族财富的积累使得接班人的成长环境大大改善，一代创始人们会倾注大量的心血尽可能地为接班人创造更好的成长条件。
一方面，家族的经济支持使继承人们生活更加富足，导致许多接班人不愿意再为家族事业而奔波劳碌。
另一方面，家族企业年轻一代继承人们普遍拥有更高的学历、更多的海外留学和外部工作经历。
丰富的人生经历使接班人能够有机会挖掘自己的兴趣所在，从而使得他们更愿意追求个人目标的满足而不愿意被家族事业所束缚。
家族企业接班人培养的关键
家族企业接班人培养的关键作者：何翼来源：《商场现代化》2011年第17期［摘要］本文在大量文献研究的基础上，着重分析了家族企业在接班人培养过程中容易被忽视的关键要素：企业主的心态、理论和实践相结合、企业主的榜样作用、关系网络的传承、重视沟通和反馈。
对家族企业顺利实现代际传承具有重要的理论和实践意义。
［关键词］家族企业接班人接班人培养从世界范围来看，家族企业都是企业存在的主要形式，在社会经济的发展中具有举足轻重的地位。
在我国家族企业对我国社会经济的发展的贡献越来越大，已成为国民经济中的重要力量和增长支柱。
并且当前各国家族企业正面临着代际传承的严峻形势，尤其我国家族企业也正处在第一代和第二代更替的关键时期。
家族企业代际传承是一个复杂的过程，如何实现家族企业的顺利交接班，安排好企业继承问题是家族企业长治久安、实现永续发展的关键条件。
其中，家族企业继任者的素质的高低直接决定了家族企业未来发展的前景。
因此，对继任者胜任力的培养与提高成了企业主最关心、也是最头疼的事。
陈万思，姚圣娟（2005）将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度，其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。
基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。
另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段，包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。
虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究，但是在接班人的实际培养过程中，以下四个关键要素往往容易被忽视。
一、企业主的心态知识的接受，能力的培养需要一个过程，如果抱着一步到位的态度去培养接班人，可能会适得其反。
对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行，在继承人接班前，企业主应该为接班人做好一系列基础性工作，而基础性工作，需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。
民企接班难题
民企接班难题作者：王丽娟宋怡青来源：《财经国家周刊》2014年第20期这轮民营企业的交接班恰与中国经济增速放缓、改革全面深化、产业结构转型调整重合在一起。
9月的吉林省四平市已经有了些许寒意，伟达包装公司还是一片热火朝天的景象。
虽然是周末，16万平方米的7个印刷包装厂区，数百台机器依然在不停运转。
30多岁的新晋“掌门”卢健卫穿梭其中，不断停下来查看印刷的质量。
西装革履的他，在工人中显得有些突兀。
这，正是中国民营企业传承画卷的一个典型片段。
中国市场经济经历了30多年的发展，民营经济已占据国民经济1/3以上的份额，造就了一批有影响力的民营企业。
民营企业中约有70%〜80%为家族企业。
有媒体曾经做过一个统计，资产过亿元的民营企业家中，50岁以上占到了60%，也就是说在未来的十几年内，中国有一半以上的民营企业要完成交班换代。
“民营企业现在承担着很多社会责任，譬如创造社会财富、解决就业问题，等等。
可以说民营企业的传承问题，不仅关系到企业自身的持续发展，更关系到未来10年甚至更长时间内中国经济发展。
”清华大学五道口金融学院家族企业课程主任、中国金融案例中心执行主任高皓表示。
但是，家族企业传承的难度系数非常高，正如巴菲特所说，“家族企业的传承，好像在2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手。
”而在中国，这轮民营企业的交接班恰与中国经济增速放缓、改革全面深化、产业结构转型调整重合在一起，更显其推进难度。
“二代”们的接班路“民营企业靠什么？我告诉我的职业经理人，和你们比，我的儿子在专业上不一定是最优秀的，但他对企业一定是最有使命感的，他会对所有人负责。
”福耀玻璃集团董事长曹德旺如是看待接班问题。
在中国，有不少企业家都想如曹德旺一样，把企业传承给“二代”、“三代”。
修远是修正药业集团董事长修涞贵的大儿子，“海归”后进入家族企业，7年来在多个岗位锻炼。
从2007年整顿广东分公司销售渠道混乱，到2011年负责斯达舒事业部全国的销售，再到如今修涞贵把销售业务全部交给修远。
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作$ ;99A 年"尤源离开所在国有企业"开始经营自
些企业的调查结合了当面访谈和问卷调查两种方
己的低压电器生意&$ 接手了父亲交给的试制任务
法$ 因而我们的分析分为两部分’其一"在我们所调
后"尤源找了 C 个合作者一起试制"但进展不顺利"
查的 )8 户企业中选出一家具有代表性的企业"以
遭受数次失败"但最后获得成功$ 此后不到半个月"
他决定自行试制这种产品$ 试制所需资金来自尤晓
制了国内研究者的分析视野和深度$尤其在家族企
辉家族中的 A 个成员’尤晓辉+尤源%尤晓辉长子&
业的接班问题上"尽管国内各类媒体上虽然议论得
和尤其%尤晓辉次子&$
很热闹"但具体的实证研究还很少"各方面关于家
试制双向器的任务由尤晓辉的长子尤源%现任
族企业接班问题的议论往往以感觉和零散的消息
+,$"# -"%",,".%"/0" 和 -1 !"2(34’"/ %5667&分 析
正原公司的创业者是尤晓辉"他现为该公司的
了雇用职业经理的成本问题$ 国外研究企业金融的
监事会主席$尤晓辉生于 ;9A7 年"是原嘉兴电子陶
学者中"有人把经营家族化视为资本市场发育不良
瓷厂%国有企业&的厂长和党委书记$ ;99A 年 : 月"
及较少$ 这是中国正处于制度转型期的一种表现$
册的企业性质为集体所有制的(福利企业)$ 公司最
因为"面对社会转型"中国社会需要对正在出现的
初的产品是 (双向器)%无绳电话上的接收*发送
各种制度现象及其性质和发展方向作出甄别和判
器&$ 尤晓辉因一次偶然机会在香港得知这种产品$
断$ 但也应看到"这种规范性评价在某种程度上限
这家企业的事例为基础展开分析"这可称为本文的
尤晓辉的公司接到了第一份订单%76 万台&$ 由此"
(核心案例)$其二"以这 )8 家企业的问卷调查数据
正原公司在市场中站住了脚$
为对象"通过一些简单的数据分析"描述这批企业
!!"-.567EFGHIJK
在经营人才选用上的行为特征和倾向"以便从一个
创建之初"正原公司所有中层以上管理职位都
!!"#$" !%&" #$$!’( " )
DEFGHIJK4LMK> 5689()NO5
!!"# $ % &’(
!"!!"#$%&’()*+,-./0123-456789-:5;<=>?@A BCDEFGH- !" %IJKL’(-895 MNO!"KL’(PQRSTUV)*W +,X-Y;ZF[\] ^_-‘abcdef5’(ghij-DLklm’(-UV%& nklopqRrs#t5ughijDLklvw-’(5UV%&nklvx5yghi jDLjklvx-’(5zUV%&n-kl{vw] e|5RUV%&nkl}>~ ‘a Z-klopqRrs-#t5uUV%&nklvw-’(@ ->~v:5yUV%&nklvx-’(@->~kl{vw] e5U V%&nkl-’(RlXL5R‘a-XqRL 1-5uUV%&nklw-’( ¡vx5yUV%&nklvx-’ ( ¡vw] e¢5KL’(‘R)*WSTX-£S@¤z¥¦§¨©5ª_@ )*W-«¬Lvwa®5¯y@$°±’(‘²³5S´UV)*Wµ¶«fs· ³0¸+«¬-¹º1»k] e¼5UV%&n}UV½(nop¾¿@ÀÁÂÃ5¯F ÄÅÆaÇÈÉ#ÊËnÌ5½(UºaÍÎÏÐÑÒam’(‘Lvw-ÓÔ#Ê]
第四阶段#"&&" 年#正原公司从企业外部引进 了职业经理人’蔡总(担任公司总裁#尤晓辉的长子 尤源任董事长#尤晓辉自己则担任公司监事会的主 席% 正原公司迈出了&淡化家族制!的第一步%
正原公司所以在 "&&" 年引入外部职业经理主 要 是 因 为 在 #$$$’"&&# 年 期 间 # 正 原 公 司 根 据 公 司法进行了公司制改组# 并于 "&&# 年引入 ( 家风 险投资公司的 #$!& 万元投资# 随后又着手筹备公 司的上市% 这使得公司感到管理力量不够#需要从 外部引入有经验的职业经理人才% 但至我们调查 时#正原公司的所有权结构中#尤氏家族持股 !)*# 非国有企业法人持股 )(*#企业主要经营者或经营 班子持股 #)*#股权高度集中于尤氏家族成员的手 中% 正原公司仍是一个典型的家族公司%
老婆店!阶段" 第二阶段##$$% 年#尤晓辉动员其妻子退出董
事长职位#自己任董事长#把总经理的职位让给其 长子$ $$尤源% 这属于家族企业的常规做法#它 意 味着企业的管理权力开始向家族第二代转移"
第三阶段##$$$ 年下半年#尤晓辉自己退出董 事长职位#由长子尤源继任董事长兼总经理#这意 味着尤晓辉自己退出了正原公司的一线经营岗位# 由其长子尤源接班# 成为企业经营的主要负责人" 正原公司实现了&子承父业!%
目前#正原公司的经营班子共有 ## 名成员% 其 中#属于企业创建者的有 ) 人#即尤晓辉及其两个 儿子)从本企业雇员中提拔的有 ) 人#即市场技术 总监*常务副总经理和财务总监#这 ) 人都是从外 部招聘来担任中层管理职务后被提拔到企业高层 领导岗位的)属于外聘职业经理的有 ( 人#即 ) 名 副总经理## 名总经理)属于原政府官员的 # 人’原 市外经委主任#退休后受聘担任高级顾问(% 另外# 在正原公司的董事会中还有 ) 位投资方代表%但尤 晓辉认为他们只是外部投资者的代表#只参加董事 会的工作#并不参与企业的日常经营决策%
浙江正原电气股份有限公司创立于 )99: 年"
司董事长"尤晓辉自己任总经理"这是典型的(夫妻
是一家专门生产电子频率器件的高新技术企业$ 它 20
16
位于浙江省嘉兴市经济开发区塘汇工业园区 $7667 12
年 "正 原 公 司 的 资 产 总 额 为 ;<7 亿 元 "销 售 收 入 为 8 4
=>66 万元"利润总额为 ;;66 万元$ 公司现有员工 0
迄我们调查时为止#正原公司在引进外部职业 经理上已经有了正反两方面的先例%
我们调查时任正原公司总经理的蔡总是这方 面一个成功的例子% 蔡总 !( 岁#上海人#有在香港 工作多年的经历% "&&& 年#尤晓辉在业务合作中与 其结识#并成为好朋友% 当时#蔡总还在深圳一家国 有企业当领导人#且领导有方#使这家国有企业迅 速摆脱困境% 后来#据说因人事矛盾#蔡总在那家企 业里受排挤#便于 "&&" 年辞去了在那里的职务%尤 晓辉认为蔡是一个很正派的人#便邀请他到正原任 职% 而蔡总辞职后#曾接到多家企业的任职邀请#但 觉得与尤晓辉合作更好# 便接受了尤晓辉的邀请# 出任正原公司的总经理% 正原公司所以在这时决定 聘请职业经理#除了有蔡总这个合适人选外#主要 原因有两点+一是公司规模已大#尤晓辉的长子尤 源身兼董事长和总经理二职# 且还有许多社会兼 职#忙不过来)二是正原公司已在准备上市#按公司 上市标准的要求#董事长和总经理必须分开%
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!&"123456789() 本文考察当代中国私有企业中普遍存在的经营家族化现象" 这里的#家族化$一词主要是 指企业的主要经营干部基本上源于企业主的亲属%#$%&’() %* +,( -.&($&圈子’其典型形态是 (子承父业$" 这种(经营家族化$现象反映着中国私有企业获取核心经营人才的基本方式" 从理论上讲’私有企业获取经营人才可有 / 种途径!一是家族成员或亲属)二是企业内员 工)三是社会上的职业经理" 中国的私有企业较多地选择了第一种途径来解决其核心人才问 题’尤其是当这种人才选拔涉及(接班问题$%0122())’%& 3))1()&时更是如此" 那么’中国的私有企业是怎样选择核心经营人才的* 有哪些因素在影响着这种选择* 它是 否合乎效率要求* 这是本文的兴趣所在+ !:";<=>?@A7BC 国内学术界对私有企业经营家族化的看法大致可归结为两种倾向!"" 第一种倾向认为’家 族化经营具有封闭性和落后性’是一种过时的,低效率的企业经营形态’它不利于中国私有企 业的发展壮大和建立#现代企业制度$+ 持这类看法的人士强烈否定私有企业的经营家族化倾 向+ 第二种倾向主张从中国社会的具体环境和条件出发研究和分析中国私有企业的经营家族 化现象 ’持这类观点的学者大都认为’经营家族化在当代中国社会具有必然性和积极意义#"+ 国外研究者更多地把家族企业的接班问题作为一个企业战略问题来对待’他们主要关心
!!!!!!5 本 报 告 系 集 体 研 究 的 成 果 + 浙 江 大 学 天 则 民 营 经 济 研 究 中 心 提 供 了 资 助 + 韩 朝 华 ,陈 凌 参 与 了 研 究 计 划 制 定 ,问 卷设计,企业调查和报告起草)姚先国参与了研究计划制定并负责企业调查的组织和协调)应丽芬参与了企业调查和 报告起草)关权,胡玮玮,潘晨苏参与了企业调查+ 感谢所有受访企业和温州有关机构为我们的调研所提供的各种帮 助’也感谢李新春教授和周黎安博士对本报告初稿所作的评论和批评+