项目实施报告书模板

项目实施方案承建单位：XXXX单位日期：版本记录目录1.项目背景 (6)2.建设内容 (6)2.1.建设目标 (6)2.2.建设任务 (6)3.项目实施计划 (6)3.1.项目总体进度计划 (6)3.2.项目组织及人员安排 (8)4.项目质量管理 (14)4.1.项目进度控制 (14)4.2.项目质量管理 (15)4.3.项目沟通管理 (17)4.4.项目风险管理 (19)4.5.需求变更管理 (23)4.6.版本控制管理 (25)4.7.项目文档管理 (26)4.8.开发实施流程 (27)5.项目测试方案 (27)5.1.测试标准 (27)5.2.测试阶段 (27)5.3.测试任务 (28)6.项目培训方案 (31)6.1.培训目的 (31)6.2.培训教师 (32)6.3.培训资料 (33)6.4.培训对象 (33)6.5.培训内容 (33)1.项目背景2.建设内容2.1.建设目标2.2.建设任务3.项目实施计划3.1.项目总体进度计划1)项目总体进度计划表2)项目开发计划表3.2.项目组织及人员安排1)项目组织架构在具体工程中，本公司将直接组织项目的实施、协调和调度人力资源，提供技术支持。

联合项目组同样由甲乙双方人员共同组成，本公司项目经理参与并负责，合作确定整个项目实施工作。

在各阶段根据实际需要联合项目开发组的人员构成如下，其中本公司人员主要的工作角色根据项目阶段进展可划分为：项目经理、项目实施负责人、项目管理与质量保证、系统工程师小组、项目测试小组、项目实施小组和项目维护小组。

2)项目沟通与协调在项目开展过程中，XXX单位将在项目启动前就制定好整个项目的沟通计划和沟通制度，并由专人负责，确保整个项目组能够认真执行。

下表规定的项目沟通的具体要求。

3)项目实施人员项目实施人员需要有一定的开发水平和经验，并且对项目有足够的了解。

4.项目质量管理4.1.项目进度控制项目进度控制是为了确保项目按期完成所必须的手段，项目沟通主要工作内容包括：1、任务分解将一个项目分解为更多的工作细目，使项目变得更易管理,更易操作。

2、活动定义和排序确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动，各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系，要根据这些关系对活动进行适当的顺序安排。

3、活动历时估计项目经理和开发人员共同商讨每个活动所需要的开发时间。

4、制定进度计划利用甘特图和里程碑图制定项目进度计划。

项目的进度应该严格的按照开发之前说拟定的项目开发进度计划表来进行，假如项目遇到一些问题导致项目进度不能如期完成，可以通过加班等方式来加快项目的进度。

4.2.项目质量管理针对本项目的特点，结合本公司的情况，制定了质量保证计划，我公司将严格按照CMMI3和ISO9001软件产品质量管理和质量保证标准的要求组织工程实施，确保工程如期高质量完成。

首先，我们的基本任务是向用户提供符合要求的产品、集成和服务，从系统安装部署、联网集成、调试测试到用户信息反馈的整个过程，必须符合：用户规定的要求和用途；用户对质量的要求和期望；社会有关安全环保等方面的法令、法规。

具体做法分如下几步：1、质量控制机制本项目实行如下监督与控制机制：项目组所有小组负责人每周周五下班前向项目经理提交周报。

项目领导小组定期于每隔一周的周一上午召开项目例会，探讨项目进展和项目中相关问题；其它不定期会议根据实际安排。

项目领导小组针对关键开发阶段召开阶段评审会议，探讨项目阶段进展和成果及策划下阶段工作。

项目的每个大阶段组织验收，作为项目里程碑的完成标志。

项目的所有文件、报告、承包商交付的文档、程序及产品等所有项目产出物纳入配置管理和基线管理。

2、质量控制内容1) 审批我公司工程实施小组提交的工程组织设计、工程技术措施和方案。

2) 审查我公司工程实施小组的质量保证计划。

3) 审批我公司工程实施小组的质量保证实施报告，必要时对工程质量进行复测。

4) 对工程质量进行全过程全面的监督管理。

及时发出工程质量方面的各种指令，包括项目的暂停、项目的返工、项目的复工等。

5) 审批我公司工程实施小组按合同规定提交的质量自检报告，组织进行工程验收，并予以签证和对质量做出评价报告。

6) 审批我公司工程实施小组提交的质量事故报告。

3、项目计划的控制由项目管理部门负责制定项目的具体实施计划并经各相关部门签字确认；项目管理部门负责工程项目的进度协调；如根据实际情况作局部计划变更，应作“计划变更说明”并备案；如有重大影响项目进度的事件，应重新协调项目实施进度，并编制“项目实施计划”的新版本；以上文件均由工程管理部门保存。

4.3.项目沟通管理项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、存储和处理项自的信息。

用户和开发商之间的沟通，主要包括需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程、开发过程中的沟通。

项目沟通主要管理工作包括：协调各方，及时反馈项目经理在项目沟通管理过程中，起到多方面协调的角色对领导：及时组织项目汇报，将系统的建设方案、实施进度、存在的难点以及阶段性成果及时向领导汇报，汇报的方式包括口头汇报、文档审核、系统演示、会议讨论等。

并及时将领导的指导意见反馈给系统使用方和开发方。

对系统用户：项目经理作为系统的主要负责人，需要对系统的直接使者(具体的业务部门)进行频繁沟通，以确保用户拥有良好的信息化意识、正确理解功能的实现、了解系统的操作，并及时将用户的使用意见反馈给开发方。

对开发方：项目经理是开发单位直接沟通的对象。

因此项目经理要做好与项目开发人员的沟通。

提供用户方的反馈，并将开发过程中的成果问题向各方反应。

使用项目沟通模版比如月度进展报告模版、会议纪要模版、项目总结报告等。

召开有效的会议成功的会议能够鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任，以下指导方针，有助于会议更加有效：召开项目启动会，建立责任关系，并且设定项目目标；审查项目计划与状态。

与项目开发参与人员定期举行会议，了解项目进度，督促项目的实施,记录各方对项目已建部分的意见和建议，以及对下阶段工作的计划。

●明确会议的目的和期望的结果，并且使与会的每个人都清楚这一点。

●根据会议目的和结果确定参加会议的人员。

●在会议之前向参加者提供议程。

●使会议生动有趣有助于建立关系。

●利用沟通技能解决冲突。

●项目周期内大多数冲突由进度问题引起，项目经理通常使用面对模式，与受到影响的各方一起沟通，消除分歧。

●发展更好的沟通能力●项目经理具备汇报能力、书写报告能力和会议能力，必须设置较高的期望值，培养发展更好的沟通能力。

4.4.项目风险管理风险的最大特征是不确定性，也就是说它可能发生，也可能不发生。

通过一定的方法，可以评估特定时段内风险发生的概率。

另外，那些对项目有影响的事件才作为风险考虑，比如可能造成工作量和成本增加，项目延期等后果。

风险对项目的影响可以通过一定的措施缓解。

涉及项目可能遇到各种不确定因素，风险管理可以分成四个步骤：风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。

●风险识别其目的是确定对项目有影响的风险。

一般而言，风险可以分成以下几类：技术风险。

如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法，就有潜在问题。

另外，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。

管理风险。

比如进度和资源配置不合理、计划草率且质量差、项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管理风险。

组织风险。

常见的是组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或与其他项目有资源冲突等都是潜在的组织风险。

外部风险。

比如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。

但注意，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作灾难防御。

风险识别可以采用以下方法：头脑风暴。

项目成员、外聘专家、用户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险；专家访谈。

向该领域专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难。

历史资料。

通过查阅类似项目的历史资料了解可能出现的问题。

检查表。

将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险。

评估表。

根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险的类型。

从上面几点看，都涉及到了公司或组织内的资料收集和积累，这其实就是知识管理的部分工作内容。

●风险分析风险分析的目的是估计风险发生的概率和对项目的影响力，识别项目的重大风险并进行重点管理。

风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从实际工作看人工估计是比较实际的方法。

风险的影响力是指风险发生后对项目的工作范围、时间、成本、质量的影响。

风险管理的重点目标就是那些发生概率大并且影响力大的事件。

工作中比较实用的两种方法介绍如下：定性评估。

将发生概率和影响力分成3～5级，如VL、L、M、H、VH，通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险。

评分矩阵。

将发生概率和影响力用0～1之间的一个数字描述，然后找出那些“概率×影响力”乘积大的事件。

●制定对策制定应对风险的对策主要有以下四种。

规避。

通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。

这是一种事前的风险应对策略。

例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。

转移。

不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方(第三方应该知道这是风险并有承受能力)。

这也是一种事前的应对策略，例如，签定不同种类的合同，或签定补偿性合同。

弱化。

将风险事件的概率或结果降低到一个可以接受的程度，当然降低概率更为有效。

例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。

接受。

不改变项目计划(或没有合适的策略应付风险)，而考虑发生后如何应对。

例如制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。

风险监控风险监控的目的有三个：一是监视风险的状况，例如风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；二是检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；三是不断识别新的风险并制定对策。

风险监控常用的方法有：风险审计：专人检查监控机制是否得到执行。

并定期作风险审核，例如在大的阶段点重新识别风险并进行分析，对没有预计到的风险制定新的应对计划。

偏差分析：与基准计划比较，分析成本和时间上的偏差。

例如，未能按期完工、超出预算等都是潜在的问题。

技术指标：比较原定技术指标和实际技术指标差异。

例如，测试未能达到性能要求，缺陷数大大超过预期等。

4.5.需求变更管理需求获取活动的组织动员组织系统用户参与配合项目需求的确立。

借助领导“一把手”的号召作用，发挥，“折子工程”等作用，调动系统的直接用户(相关业务工作部门)的积极性。

做好信息化建设的宣传工作，提高工作人员对信息化的意识，了解项目建设的效益和收益。