金地集团分享 PPT
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《金地集团分享》课件
《金地集团分享》 ppt课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 金地集团简介 • 金地集团的市场地位与竞争优势 • 金地集团的财务管理与投资策略
目录CONTENTS
• 金地集团的企业文化与社会责任 • 金地集团的未来展望与战略规划
01
金地集团简介
总结词
金地集团采用多种手段应对财务风险。
详细描述
针对财务风险，金地集团采取多种应对措施，包括制定合 理的财务预算、控制负债规模、保持充足的现金流等。此 外，公司还通过投保等方式转移部分风险。
总结词
金地集团注重市场风险的管理与控制。
详细描述
在市场风险管理方面，金地集团密切关注市场动态，及时 调整投资策略。同时，公司还通过多元化投资、对冲等手 段降低市场风险对公司业绩的影响。
资源整合能力
金地集团在资源整合、合作伙伴关系 建设等方面的能力，包括土地资源、 资金资源、人力资源等。
风险控制能力
金地集团在风险识别、评估、控制等 方面的能力，以及如何保持企业的稳 健发展。
01
金地集团的财务管 理与投资策略
财务管理体系
总结词
健全的财务管理体系是金地集团稳定发展的基石。
详细描述
金地集团建立了完善的财务管理体系，包括财务规划、 预算编制、资金管理、财务分析等方面，确保了公司的 财务状况健康、稳定。
总结词
金地集团对投资项目进行严格的尽职调查。
详细描述
在投资项目选择过程中，金地集团会对项目进行全面的尽 职调查，包括市场分析、财务状况、团队实力等方面。通 过严谨的评估流程，确保投资决策的科学性和准确性。
风险控制与管理
总结词
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 金地集团简介 • 金地集团的市场地位与竞争优势 • 金地集团的财务管理与投资策略
目录CONTENTS
• 金地集团的企业文化与社会责任 • 金地集团的未来展望与战略规划
01
金地集团简介
总结词
金地集团采用多种手段应对财务风险。
详细描述
针对财务风险，金地集团采取多种应对措施，包括制定合 理的财务预算、控制负债规模、保持充足的现金流等。此 外，公司还通过投保等方式转移部分风险。
总结词
金地集团注重市场风险的管理与控制。
详细描述
在市场风险管理方面，金地集团密切关注市场动态，及时 调整投资策略。同时，公司还通过多元化投资、对冲等手 段降低市场风险对公司业绩的影响。
资源整合能力
金地集团在资源整合、合作伙伴关系 建设等方面的能力，包括土地资源、 资金资源、人力资源等。
风险控制能力
金地集团在风险识别、评估、控制等 方面的能力，以及如何保持企业的稳 健发展。
01
金地集团的财务管 理与投资策略
财务管理体系
总结词
健全的财务管理体系是金地集团稳定发展的基石。
详细描述
金地集团建立了完善的财务管理体系，包括财务规划、 预算编制、资金管理、财务分析等方面，确保了公司的 财务状况健康、稳定。
总结词
金地集团对投资项目进行严格的尽职调查。
详细描述
在投资项目选择过程中，金地集团会对项目进行全面的尽 职调查，包括市场分析、财务状况、团队实力等方面。通 过严谨的评估流程，确保投资决策的科学性和准确性。
风险控制与管理
总结词
《金地集团》课件
养老地产：开发养老社区、养老公 寓等养老地产项目，满足老年人的 养老需求
商业地产：开发、运营和管理商业 地产项目
写字楼：开发、运营和管理写字楼， 提供办公空间和服务
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
购物中心：运营和管理购物中心， 提供购物、餐饮、娱乐等服务
酒店：开发、运营和管理酒店，提 供住宿、餐饮、会议等服务
数字化转型：通 过数字化手段， 实现业务、管理 和服务的全面升 级
创新成果：在智 能化和数字化转 型方面取得了显 著成果，如智能 客服、智能营销 等
未来规划：继续 加大智能化和数 字化转型的投入， 推动企业持续发 展
绿色建筑：金地 集团致力于绿色 建筑的研发和推 广，采用环保材 料和节能技术， 降低建筑对环境
物业管理服务内容：保安、 保洁、绿化、维修等
物业管理范围：住宅、商业、 办公、酒店等
物业管理特色：智能化、人 性化、精细化
物业管理案例：金地集团旗 下多个项目获得物业管理优
秀奖
金地集团涉足房地产、金融、科技等多个领域 金地集团在房地产领域拥有丰富的经验和资源 金地集团在金融领域拥有专业的团队和丰富的投资经验 金地集团在科技领域拥有领先的技术和创新能力
资产规模：超过 1000亿元
行业地位：中国房 地产行业领先企业 ，位列中国房地产 企业50强
Part Three
住宅地产：开发高品质住宅项目， 满足不同客户需求
产业地产：开发产业园区、科技园 区等产业地产项目，推动产业升级 和创新发展
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
商业地产：开发购物中心、写字楼 等商业地产项目，提供一站式商业 服务
献。
技术合作：与国内外知名高校、 科研机构合作，共同研发新技 术
金地战略分析_核心竞争力分析_43PPT
开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创 新，把产品做精。 产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单 位，注重景观设计和户型结构 建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品 质量 材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡 产品结构：高档设计+中上材料+中高价格
金地格林系列
高级副总裁：赵汉忠，男，1957 年4 月生。复旦大学EMBA，高级工程 师。历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党 总支副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。
财务总监：黄俊灿，男，1971 年2 月生。同济大学工民建专业工学学 士，英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院 研修财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO 模块课程。历任金地集团 工程部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职 工代表监事、总裁助理、财务总监。
•选定嘉定区：重新审视上海市场 ，决定避开竞争激烈的中心城区 ，转而发掘周边具有开发潜质的 区域。将嘉定区作为首选目标， 寻找机会与嘉定区政府沟通
•与嘉定区政府合作：嘉定区政府 当时也迫切希望引入有实力的大 型开发商，推进该区域城市规划 的整体发展，双方一拍既合
•与嘉宝集团合作：经嘉定区政府 介绍，金地与嘉宝确立了合作模 式：嘉宝提供土地并投资30％ 参股格林春晓项目，金地负责项 目开发和管理，嘉宝到年底分红
“科学筑家”
1、金地简介
1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要
金地组织架构及职责分工
参与集团集体决策，兼 任子公司总经理
职能部门:对子公司业务进行间接 指导，部门经理对业务类型和日 常事务仍须报主管领导审批
金地商业地产公司发展战略规划ppt课件.ppt
金地集团
开发为主
持有经营为主
10%
60%
40%
30%
20%
50%
和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业
嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右
国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高
*
金地商业地产的竞争策略
集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的 目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体
*
经营模式：3、合作模式
在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成 在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发
*
产品类型：以大中型城市综合体为主
综合体的商业部分以10-15万平方米的购物中心1为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。 在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚） 在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。
*
一、发展商业地产的背景 二、五年发展战略目标及竞争策略 三、金地商业地产业务模式 四、核心能力和人力资源建设
汇报框架
*
商业地产5年发展战略目标
根据公司确定的战略，今后5年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的20%。按此速度，2015年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到300万平方米，总资产估值约为600亿。
开发为主
持有经营为主
10%
60%
40%
30%
20%
50%
和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业
嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右
国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高
*
金地商业地产的竞争策略
集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的 目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体
*
经营模式：3、合作模式
在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成 在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发
*
产品类型：以大中型城市综合体为主
综合体的商业部分以10-15万平方米的购物中心1为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。 在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚） 在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。
*
一、发展商业地产的背景 二、五年发展战略目标及竞争策略 三、金地商业地产业务模式 四、核心能力和人力资源建设
汇报框架
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商业地产5年发展战略目标
根据公司确定的战略，今后5年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的20%。按此速度，2015年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到300万平方米，总资产估值约为600亿。
走进金地(5月24日)改 112页PPT文档
选走择进金地
——金地东北区20域192年0159月年2冬4日季名校招聘之旅
一、关于金地集团
二、关于金地集团东北区域公司
三、扎根第四增长极——金地大东北发展战略
四、企业公民 回报社会——金地勇担社会责任
五、名流云集 长青论道——金地东北区域地产品牌文 化事业风生水起
六、金地东北区域： 公正透明、德才兼备的地产“黄埔军团”
入司培训
金鹰计划
第一年培养 第二年培养 第三年培养
后续发展项目（新经理人、高级新经理 人、后备干部领导力发展、GPS等）
On the Job raining
金鹰计划
入司
• 入职引导 • 导师辅导 • 课堂培训 • 团队拓展 • 小组研讨 • 体育比赛 • 毕业汇报 • 高管座谈
第一年
• 行动学习 • 课堂培训
1415 1472
205 207 24
2年 翻一番
410 302
30
680 543
69
835 876
1143 919
111
112
2010
2011
2012
2013
2014
销售额 营业收入 净利润
未来五年金地将持续高速发展
166 2015
公司愿景和核心价值观 愿景：做中国最有价值的国际化地产企业。
公司 愿景
50
13
15
27
0
2001
2003
2005
2007
2009
销售收入增长情况（亿）
150
121.32
97.46 100
50 5.34
13.71
23
0
2001
2003
——金地东北区20域192年0159月年2冬4日季名校招聘之旅
一、关于金地集团
二、关于金地集团东北区域公司
三、扎根第四增长极——金地大东北发展战略
四、企业公民 回报社会——金地勇担社会责任
五、名流云集 长青论道——金地东北区域地产品牌文 化事业风生水起
六、金地东北区域： 公正透明、德才兼备的地产“黄埔军团”
入司培训
金鹰计划
第一年培养 第二年培养 第三年培养
后续发展项目（新经理人、高级新经理 人、后备干部领导力发展、GPS等）
On the Job raining
金鹰计划
入司
• 入职引导 • 导师辅导 • 课堂培训 • 团队拓展 • 小组研讨 • 体育比赛 • 毕业汇报 • 高管座谈
第一年
• 行动学习 • 课堂培训
1415 1472
205 207 24
2年 翻一番
410 302
30
680 543
69
835 876
1143 919
111
112
2010
2011
2012
2013
2014
销售额 营业收入 净利润
未来五年金地将持续高速发展
166 2015
公司愿景和核心价值观 愿景：做中国最有价值的国际化地产企业。
公司 愿景
50
13
15
27
0
2001
2003
2005
2007
2009
销售收入增长情况（亿）
150
121.32
97.46 100
50 5.34
13.71
23
0
2001
2003
金地集团工程管理体系介绍PPT幻灯片课件
工程策划能力已成为房产行业工程系统的核心 能力之一。集团应加大对项目工程策划质量的 考核力度，并监督工程策划的落实情况。
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？
项目概论 总平面策划 进度管理策划 质量管理策划 示范区策划 附件
工程策划三级评审制度
评审未通过
• 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需 求满足程度
组织建设是集团工程管控体系的基础，集 团各项制度、标准制定也要与明确的组织 架构相对应，脱离组织架构的管控体系没 有生命力，无法落地
项目评估
管理工具四 项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增 了现场材料实测及原材料异地送检、设定年 度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客 户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系 等调整，体现项目评估的提升方向为客户工 程质量满意度提升的集团导向；
为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激 励制度》；
各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期 产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期
拿地至开工标准周期
项目编制 区域评审
评审通过
集团评审 评审未通过
评审通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？
项目概论 总平面策划 进度管理策划 质量管理策划 示范区策划 附件
工程策划三级评审制度
评审未通过
• 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需 求满足程度
组织建设是集团工程管控体系的基础，集 团各项制度、标准制定也要与明确的组织 架构相对应，脱离组织架构的管控体系没 有生命力，无法落地
项目评估
管理工具四 项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增 了现场材料实测及原材料异地送检、设定年 度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客 户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系 等调整，体现项目评估的提升方向为客户工 程质量满意度提升的集团导向；
为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激 励制度》；
各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期 产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期
拿地至开工标准周期
项目编制 区域评审
评审通过
集团评审 评审未通过
评审通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段
金地集团-内部控制制度手册-149PPT
即使是设计完善的内部控制也会因无意或故意的行为而导致 缺陷的产生。但是，管理层可以期望良好的内部控制系统能 够给董事会以及管理层提供其控制目标得以实现的“合理保 证”。非常重要的一点是：公司应该进行合理谨慎的措施来 保证内控目标的实现，而不是设想或者认定仅仅依靠“优秀” 的员工就可以达到目标。
BACK
六、内部控制的描述
公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成：
1. 内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各 职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，并 且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略；
2. 关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这 些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司 的内部控制目标得到实现。
发表意见
05
根据SOX 404 出具管理层 对内控的评价
管理目标
1）公司管理层负责建立并维护完善的内 部控制
2）管理层在财务报送时需就其内部控制 的有效性进行评价
关键控制点
1）管理层负责建立完善的内部控制制度， 并且确保得到有效实施
2）管理层定期进行内控评估
3）内部审计、专业机构以及员工应在完 善内部控制中发挥作用
三、公司授权体系
一般授权
部门/子公司 总经理明确 各岗位的权利
运营中心组织对每个 岗位的授权进行评价
运营中心根据讨论 结果进行修改
01
授权变更或 撤销
临时授权 授权申请
授权人同意
授权表
03
总裁 审核
董事会 决议
02
处理临时 授权事项
授权终止
公司一般 授权文件
行政中心存档 并发至相关部门
管理目标
1）规范公司授权管理工作
BACK
六、内部控制的描述
公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成：
1. 内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各 职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，并 且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略；
2. 关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这 些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司 的内部控制目标得到实现。
发表意见
05
根据SOX 404 出具管理层 对内控的评价
管理目标
1）公司管理层负责建立并维护完善的内 部控制
2）管理层在财务报送时需就其内部控制 的有效性进行评价
关键控制点
1）管理层负责建立完善的内部控制制度， 并且确保得到有效实施
2）管理层定期进行内控评估
3）内部审计、专业机构以及员工应在完 善内部控制中发挥作用
三、公司授权体系
一般授权
部门/子公司 总经理明确 各岗位的权利
运营中心组织对每个 岗位的授权进行评价
运营中心根据讨论 结果进行修改
01
授权变更或 撤销
临时授权 授权申请
授权人同意
授权表
03
总裁 审核
董事会 决议
02
处理临时 授权事项
授权终止
公司一般 授权文件
行政中心存档 并发至相关部门
管理目标
1）规范公司授权管理工作
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➢ 新项目研发、运营前置 • 针对土地获取概率较大的常规性项目，在拿地前启动研发工作 • 针对较为复杂的合作项目，在拿地前启动项目运营策划工作，以 便地块获取后快速启动，避免项目长期停滞
4.5.4 日常运营管理--盈利能力保障
➢ 合理定价 • 量价分析 • 关注成本售价比
➢ 成本对标 • 精装修标准化 • 战略采购 • 无效成本梳理，优化成本 • 动态成本管理，每月关注成本变化对项目盈利的影响
提高经营效率/管理型内 审: 减少流程冗余环节、优化 组织职能，保障制度的适 时性
实现价值增值/价值型内 审: 保障战略的顺利实施，实 现权利的有效制衡
4.6 运营工具
年度经营计划、年 度BSC、三年 经营计划
• 使用目的
• 频率
全年/三年区域经营目标制 定
每年
6季计划、运营策划 报告、经营分 析表、供销表
跟踪计划执行情况，对计划与实际的偏差进行分析并提出下一步经营安排
计划
实际
销售
销售
成本
利润
工程节点
资源结构
结算
现金流
VS
成本 工程节点
结算
利润 资源结构 现金流
4.5.2 日常运营管理—进度管控 进度管控不仅是管进度节点，而是对项目开发的各个环节的进度节点进行设计和调度，从而 实现运营管理的价值
4.5.3 日常运营管理--运营效率提升
过程管理
投资预算管理工具： 回款率、现金流
基于自由现金流的 投资预算
战略规划管理工具： 市场占有率、竞争力
战略规划与 可持续发展
什么是公司经营 发展的方向和短 板？采取什么措 施保障经营业绩？
现有资源的运营计 划是否可以实现？ 如何实现？
未来有多少资金可 以投资？
是否满足可持续发 展的战略规划？
4.5.1 日常运营管理—经营计划监控
体系
项目质量管控措施
1.工程质量管理策划制度 2.质量保障组织架构体系 3.图纸会审及交底培训制度 4.样板引路管理制度 5.材料品质管控制度 6.外部合作单位及供应商管理制度 7.日常施工过程中质量管控 •共同成立品质管控小组 1.项目质量管控体系的建立 2.制定专项质量控制方案 3.重要检测数据上墙 4.8. 安全文明管理 5.9. 物业前期介入质量检查 6.10.项目资料管理 11.成品保护 1.12.交房前的一房一验与客户预验收
➢ 运营体系标准化: 权责梳理、流程管控
➢ 动态监控 • 节点计划管理—快产、以销定产 • 存销比、去化率（库存去化、新上市资源去化）--快销 • 预警及预案，快速周转、安全运营
➢ 库存管理 • 合理库存--保障销售增长； • 长期库存—分析库存结构，规划开工、上市资源品类 • 滞重库存—激励与去化措施
不会过时的经典 不用浪费的享受 不必隔阂的尊贵
三、金地集团体系建设
设计体系
设计标准化
工程体系
工程管控阶段化
运营体系 成本体系
营销体系
运营体系科学化 成本体系规划化 营销体系精准化
融资体系
融资渠道多样化
四、金地集团全周期运营管控
4.1 关于项目运营
战略 规划
经营 调度
经营 计划
过程 监控
4.2 项 二、金地集团股权结构和主营业务 三、金地集团体系建设 四、运营体系介绍 五、工程体系介绍
一、金地集团概况
金地集团（600383.SH）初创于1988年，1993年正式开始 经营房地产业务。2001年4月在上海证券交易所挂牌上市， 成为解禁后首批上市的房地产企业。金地集团坚守“科学筑 家”使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质， 已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。 2011年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产 和金融业务为两翼”的‘一体两翼’发展战略，稳步推进业 务模式转型，向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标 持续迈进。
投资、经营方案与决策支 持、项目开发节点控制
根据 需要
运营管理落地
工程体系
制度建设 建设前 建设中 交付后
5.1工程管理制度建设
工程质量
质量标准和体系建设是一切行动 的基础。
金地集团工程管理部和金地华东区域 工程管理部对于目前客户质量的关注 重点开展了有针对性地制度、体系、 技术标准的建设工作。
投资 发展
运营 协调
融资与现 金流管理
开工及工 程管理
销售
4.4 运营管理的四个维度
4.5 运营过程及目标
现状
现有资源的 经营计划
+
新增资源
未来
经营状况评估工具：
过程管理工具：
盈利能力、占用资源回 销售率、开销比、存销比
报率、销售及结算规模、 销售及结算均衡、库存周
销售率、费用率
期及结构
现有资源及其经 营计划
季度回顾项目经营状况， 调整项目经营策略，合 理规划项目经营
每季
运营月报、可售 资源表
反映当月经营情况，分析实 际与计划的偏差，形成 月度运营报告，及时安 排运营举措
重点项目周报
向区域、城市领导反映项 目进度及问题，及时 发现和解决问题
每月 每周
投资决策报告、产 品策划评审、 经营方案评审、 一图一表
二、金地集团股权结构
生命系
29.94%
安邦人寿
19.96%
福田区国资委
其他H股股东
7.82%
42.28%
二、金地集团主营业务
住宅地产 金地集团SH
金融板块
稳盛投资
商业地产 金地商置HK
按系列划分 按客户档次划分
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
传承经典风范 尊享家族领域 怡情山水胜景
竣工 结转
运营策 产品策 经营方 划报告 划报告 案评审
具备形 象预售
签约 回款
土地储备
在途资源
在建可售资源
现房
重新审视投 资决策的产 品定位
1、确定项目经营目 标：销售净利率、 IRR、成本目标； 2、确定项目一级计 划：开工、开盘、结 转；
关注项目销售 净利率、认购 签约率、签约 回款率
4.3 各经营模块运营管理
➢ 费用管理 • 管理费用率、营销费用率控制标准制定 • 费效比应用
➢ 资金占用管理 减少资金闲置 合理安排与管理经营性现金流
➢ 税收筹划
4.5.5 日常运营管理—内部审计
通过开展内部审计，可以规范区域公司经营行为、提高经营效率，倡导合 规文化
内部审计的价值体现：
规范经营行为/合规性内 审: 维护资源（资产）安全 、保障经营信息可靠， 约束行为合规
1、根据经营战略需求， 明确土地补充规模 2、根据资源结构，确定 土地投资产品类型
评审项目的 设计方案及 相应的配置 标准
拿地
开工
1、样板区策划、 实施、巡检与开盘 准备 2、调度资源，确 保开盘节点
预证 获取
开盘
回款周期
1、规划结算节 点，实现均衡 增长； 2、关注现房资 源（含车位、 商业）去化
4.5.4 日常运营管理--盈利能力保障
➢ 合理定价 • 量价分析 • 关注成本售价比
➢ 成本对标 • 精装修标准化 • 战略采购 • 无效成本梳理，优化成本 • 动态成本管理，每月关注成本变化对项目盈利的影响
提高经营效率/管理型内 审: 减少流程冗余环节、优化 组织职能，保障制度的适 时性
实现价值增值/价值型内 审: 保障战略的顺利实施，实 现权利的有效制衡
4.6 运营工具
年度经营计划、年 度BSC、三年 经营计划
• 使用目的
• 频率
全年/三年区域经营目标制 定
每年
6季计划、运营策划 报告、经营分 析表、供销表
跟踪计划执行情况，对计划与实际的偏差进行分析并提出下一步经营安排
计划
实际
销售
销售
成本
利润
工程节点
资源结构
结算
现金流
VS
成本 工程节点
结算
利润 资源结构 现金流
4.5.2 日常运营管理—进度管控 进度管控不仅是管进度节点，而是对项目开发的各个环节的进度节点进行设计和调度，从而 实现运营管理的价值
4.5.3 日常运营管理--运营效率提升
过程管理
投资预算管理工具： 回款率、现金流
基于自由现金流的 投资预算
战略规划管理工具： 市场占有率、竞争力
战略规划与 可持续发展
什么是公司经营 发展的方向和短 板？采取什么措 施保障经营业绩？
现有资源的运营计 划是否可以实现？ 如何实现？
未来有多少资金可 以投资？
是否满足可持续发 展的战略规划？
4.5.1 日常运营管理—经营计划监控
体系
项目质量管控措施
1.工程质量管理策划制度 2.质量保障组织架构体系 3.图纸会审及交底培训制度 4.样板引路管理制度 5.材料品质管控制度 6.外部合作单位及供应商管理制度 7.日常施工过程中质量管控 •共同成立品质管控小组 1.项目质量管控体系的建立 2.制定专项质量控制方案 3.重要检测数据上墙 4.8. 安全文明管理 5.9. 物业前期介入质量检查 6.10.项目资料管理 11.成品保护 1.12.交房前的一房一验与客户预验收
➢ 运营体系标准化: 权责梳理、流程管控
➢ 动态监控 • 节点计划管理—快产、以销定产 • 存销比、去化率（库存去化、新上市资源去化）--快销 • 预警及预案，快速周转、安全运营
➢ 库存管理 • 合理库存--保障销售增长； • 长期库存—分析库存结构，规划开工、上市资源品类 • 滞重库存—激励与去化措施
不会过时的经典 不用浪费的享受 不必隔阂的尊贵
三、金地集团体系建设
设计体系
设计标准化
工程体系
工程管控阶段化
运营体系 成本体系
营销体系
运营体系科学化 成本体系规划化 营销体系精准化
融资体系
融资渠道多样化
四、金地集团全周期运营管控
4.1 关于项目运营
战略 规划
经营 调度
经营 计划
过程 监控
4.2 项 二、金地集团股权结构和主营业务 三、金地集团体系建设 四、运营体系介绍 五、工程体系介绍
一、金地集团概况
金地集团（600383.SH）初创于1988年，1993年正式开始 经营房地产业务。2001年4月在上海证券交易所挂牌上市， 成为解禁后首批上市的房地产企业。金地集团坚守“科学筑 家”使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质， 已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。 2011年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产 和金融业务为两翼”的‘一体两翼’发展战略，稳步推进业 务模式转型，向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标 持续迈进。
投资、经营方案与决策支 持、项目开发节点控制
根据 需要
运营管理落地
工程体系
制度建设 建设前 建设中 交付后
5.1工程管理制度建设
工程质量
质量标准和体系建设是一切行动 的基础。
金地集团工程管理部和金地华东区域 工程管理部对于目前客户质量的关注 重点开展了有针对性地制度、体系、 技术标准的建设工作。
投资 发展
运营 协调
融资与现 金流管理
开工及工 程管理
销售
4.4 运营管理的四个维度
4.5 运营过程及目标
现状
现有资源的 经营计划
+
新增资源
未来
经营状况评估工具：
过程管理工具：
盈利能力、占用资源回 销售率、开销比、存销比
报率、销售及结算规模、 销售及结算均衡、库存周
销售率、费用率
期及结构
现有资源及其经 营计划
季度回顾项目经营状况， 调整项目经营策略，合 理规划项目经营
每季
运营月报、可售 资源表
反映当月经营情况，分析实 际与计划的偏差，形成 月度运营报告，及时安 排运营举措
重点项目周报
向区域、城市领导反映项 目进度及问题，及时 发现和解决问题
每月 每周
投资决策报告、产 品策划评审、 经营方案评审、 一图一表
二、金地集团股权结构
生命系
29.94%
安邦人寿
19.96%
福田区国资委
其他H股股东
7.82%
42.28%
二、金地集团主营业务
住宅地产 金地集团SH
金融板块
稳盛投资
商业地产 金地商置HK
按系列划分 按客户档次划分
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
传承经典风范 尊享家族领域 怡情山水胜景
竣工 结转
运营策 产品策 经营方 划报告 划报告 案评审
具备形 象预售
签约 回款
土地储备
在途资源
在建可售资源
现房
重新审视投 资决策的产 品定位
1、确定项目经营目 标：销售净利率、 IRR、成本目标； 2、确定项目一级计 划：开工、开盘、结 转；
关注项目销售 净利率、认购 签约率、签约 回款率
4.3 各经营模块运营管理
➢ 费用管理 • 管理费用率、营销费用率控制标准制定 • 费效比应用
➢ 资金占用管理 减少资金闲置 合理安排与管理经营性现金流
➢ 税收筹划
4.5.5 日常运营管理—内部审计
通过开展内部审计，可以规范区域公司经营行为、提高经营效率，倡导合 规文化
内部审计的价值体现：
规范经营行为/合规性内 审: 维护资源（资产）安全 、保障经营信息可靠， 约束行为合规
1、根据经营战略需求， 明确土地补充规模 2、根据资源结构，确定 土地投资产品类型
评审项目的 设计方案及 相应的配置 标准
拿地
开工
1、样板区策划、 实施、巡检与开盘 准备 2、调度资源，确 保开盘节点
预证 获取
开盘
回款周期
1、规划结算节 点，实现均衡 增长； 2、关注现房资 源（含车位、 商业）去化