华为基于能力的薪酬体系
华为薪酬管理体系
必看：价值202X万的华为薪酬治理体系早在上个世纪90年代，很多人还没怎么听说人力资源治理的时候，任正非就拍板花202X万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源治理体系。
1华为的薪酬构成华为将酬劳分为两大类，即外在鼓舞和内在鼓舞。
外在鼓舞主要由根本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期鼓舞和福利待遇共同组成的以金钱形式给与酬劳的全面薪酬；内在鼓舞表达在工作内容、文化气氛和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训开展的时机、文化气氛的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
当然，对保存员工影响最大的薪酬组成项属于长期鼓舞，即X认购。
在每个财年开始之际，华为各个部门的高层治理人员开始确定新的年度符合认购X资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购置的X性质以及X数。
新进员工〔需要肯定的级别〕，即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工X，员工可以依据自己的意愿进行购置、套现或者放弃这三种形式的选择。
华为提供内部股的多种购置形式，除了可以使用手上的现金购置，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。
对于工作年限比拟久并且业绩比拟好的员工，奖金和X分红收入相比拟一般员工而言会比拟高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以到达10万+，X收入也能到达10万+。
近几年的分红能到达30%+左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时依据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当〞等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照肯定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
2华为的薪酬定位从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比拟好的操作实践。
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
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华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为的人力资源管理
激励机制
华为的激励机制多样化，包括奖 金、晋升机会、员工福利等。公 司注重员工的工作表现和贡献， 给予相应的奖励和激励，同时提 供职业发展通道和成长机会。
注重员工职业发展与企业文化建设
总结词
华为注重员工的职业发展，为员工提供良好的职业规划和成长机会。同时，华为注重企业文化建设，通过共同的价值观和文 化理念凝聚员工人心，提高企业整体竞争力。
华为的人力资源管理
xx年xx月xx日
contents
目录
• 华为人力资源管理体系 • 华为人力资源战略 • 华为人力资源管理的特色 • 华为人力资源管理的问题与挑战 • 华为人力资源管理的启示
01
华为人力资源管理体系
人才管理
人才获取
华为通过校园招聘、社会招聘 等多元化渠道获取优秀人才，
以满足公司业务发展需求。
技术创新战略
持续研发创新
华为注重技术创新和研发 ，致力于引领行业技术进 步，提高产品竞争力。
技术开放合作
华为通过技术开放合作， 与产业链上下游企业共同 推动技术创新和发展。
技术人才培养
华为重视技术人才培养， 提供良好的技术培训和职 业发展机会。
可持续发展战略
环保和社会责任
华为注重环境保护和社会责任 ，在生产过程中积极采用环保
非物质激励
除了物质激励外，华为还注重为员工提供非物质方面的激励，如晋升机会、荣誉 表彰、职业发展等。
员工培训与职业发展
培训体系
华为建立完善的员工培训体系，提供各类专业培训课程，帮 助员工提升技能水平，提高工作效率。
职业发展路径
设立多元化的职业发展路径，鼓励员工根据自身兴趣和能力 选择合适的岗位，提供转岗、晋升机会，激发员工的潜能。
华为公司工资等级标准
华为公司工资等级标准华为公司是中国最大的电信设备制造商之一，也是一家全球领先的通信技术解决方案供应商。
作为一家知名企业，华为公司的工资等级标准备受到广泛关注。
本文将对华为公司的工资等级标准进行详细介绍。
一、华为公司的工资等级标准华为公司的工资等级标准是一套科学的薪酬管理制度，旨在为员工提供公正、合理、透明的薪酬待遇。
华为公司的工资等级标准主要包括以下几个方面：1. 薪酬体系华为公司的薪酬体系是以岗位为基础的，针对不同的岗位设定不同的薪酬等级。
薪酬等级是根据岗位的技能要求、责任程度、工作经验、绩效表现等因素来确定的。
在华为公司，薪酬等级越高，意味着员工的工作能力和绩效表现越优秀。
2. 薪酬结构华为公司的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、福利和补贴等。
其中，基本工资是员工的固定工资，绩效工资是根据员工的绩效表现而给予的奖金。
福利和补贴包括社会保险、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、餐补等。
华为公司的薪酬结构相对灵活，可以根据员工的不同需求进行调整。
3. 绩效评估华为公司的绩效评估是根据员工的工作表现来评定的。
绩效评估包括年度绩效评估、季度绩效评估和项目绩效评估。
年度绩效评估是对员工一年的工作表现进行评估，季度绩效评估是对员工季度工作表现进行评估，项目绩效评估是对员工参与的项目工作表现进行评估。
绩效评估的结果将直接影响员工的绩效工资和升职晋级。
二、华为公司的薪酬管理特点华为公司的薪酬管理具有以下几个特点：1. 公平、公正、透明华为公司的薪酬管理制度是公平、公正、透明的。
薪酬等级的确定是基于员工的岗位、技能、经验和表现等客观因素，避免了主观因素的干扰。
薪酬管理的过程和结果都是透明的，员工可以清楚地了解到自己的薪酬待遇。
2. 灵活多样华为公司的薪酬管理制度是灵活多样的。
公司可以根据员工的不同需求进行薪酬结构的调整，以满足员工的个性化需求。
同时，薪酬管理制度也可以根据公司的业务发展和市场竞争状况进行调整，以适应不同的市场环境。
解读华为的四位一体薪酬体系
解读华为的四位一体薪酬体系一、关于四位一体的薪酬体系华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。
但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。
图6-1 华为薪酬体系的基本构成二、固定薪酬设计的要点固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。
大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。
但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。
固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。
其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。
因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。
企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。
比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。
如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。
如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。
1、把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。
2、集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。
3、按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。
4、再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。
5、出现争议的时候，大家讨论协商。
无法达成一致时，由公司最高领导决定。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
华为公司薪酬制度(公司企业工资薪资管理制度)
华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度研究华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。
思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。
实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。
企业在外部环境处于“不支持”状态。
企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。
企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。
华为人将其称为“乱世英雄的年代。
”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。
此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。
与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
华为公司薪酬管理制度现行本
华为公司薪酬管理制度现行本华为公司是一家中国领先的信息与通信技术企业，其在信息与通信领域的持续创新和不断探索的精神，使其在世界范围内拥有广泛的市场及用户，得到了广泛认可。
薪酬管理制度是一种基于奖励与激励的人力资源管理方式，是保障员工个人与公司发展利益的重要手段。
华为作为一家具备资本市场、人才市场及市场竞争的公司，其薪酬管理制度策略的科学性、公平性与透明度，对于维护公司及员工的权利与利益、创造公司与员工的共同价值，具有重要的意义。
一、薪酬管理策略1. 基于工作价值华为公司将员工的薪酬视为对员工工作价值的反映，员工的工作价值是由他们的职位、技能、经验、表现、贡献度以及市场需求的变化等方面所决定的，公司会根据这些方面来为员工制定相应的薪酬政策，并且会对不同地区的薪酬进行差异化的评估，以确保员工的薪酬与他们的工作价值相符。
2. 基于业绩激励华为公司注重员工的工作业绩，会根据员工的表现来制定对应的业绩激励政策，如发放年终奖金或者提供一些非金融性奖励。
华为公司还会通过定期的绩效考核来评定员工的业绩表现，并通过奖金制度、股票期权、股份分红等方式来激励员工积极进取、创造业绩。
3. 基于市场公正华为公司的薪酬管理策略建立在市场公正的基础之上，尽力保证员工的薪酬处于市场平等的水平。
在提供薪酬报酬时，公司会考虑市场同行业的平均值，并及时对比分析业务和种类分类的薪酬水平。
4. 引导与约束人员行为华为公司的薪酬管理策略旨在引发员工的工作热情，同时也要求员工在获得报酬之前及其过程中表现得正派诚信、遵守公司规章制度，并且保持良好的社会形象。
公司建立了良好的激励机制，对优秀人才予于适当的奖励；同时，对于部分能力与知识的缺乏、工作表现不佳以及社会形象不尽如人意的员工，公司则会通过制度机制来逐步予以排除。
二、薪酬管理制度的具体实践1. 绩效考核制度华为公司制定了全面的绩效管理制度，将员工评估为优秀者予以优惠的薪酬政策，包括一定幅度的薪酬浮动和特别奖励。
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成就导向评价等级
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在 产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策， 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成 任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如 果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即 便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。
团队合作评价等级
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信 息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无 保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体 成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
分配给公司的 未来（作为发 展的资本）
员工创造价值的因素
价值创造 的能力
才 能
价值源泉载体
（员工）
在价值创造 中的地位 在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
责任与风 险承诺
态 度
贡 献
动态的价值评价标准
个人现有能力 价值评价标准 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥
还有多少潜能开发
•把价值做大
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？ 1 2
？
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
承担社会 责任
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业
价值分配的依据
贡
献
才 能
价值分配 的依据
风险承诺
责 任
工作态度
• 职位薪酬 :“在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“有好能力，就会有好绩效！
基于能力的基本薪酬管理： 步骤、问题和解决方法
• • • • • 1、什么是能力？ 2、公司需要什么样的能力? 3、如何提取企业所需要的能力? 4、任何衡量员工的能力？ 5、如何将能力与薪酬挂钩？
•研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工 的差别 •将上述差别打包 成能力
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 • 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（personbased pay) ；狭义的技能薪酬特指与职位相关的 技术为基础的薪酬。
团队合作行为描述
0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之 间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息 和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己 所掌握的技能传授给其他成员。 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体 的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作， 使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。
– 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和 员工的自我开发等。
（五）技能薪资体系的优点和缺 点
传递关注自身发展和不断提高技能的信息 弥补岗位薪酬的缺陷
有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织
优点
有助于高度参与型 管理风格的形成。 在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。 有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。
（二）技能薪资体系的基本类型
• 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同 级职位上所要求的多种一般性技能。
• 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
员工1
员工2 员工3 员工4 职位A 职位B 职位C 职位D
•与技能薪资体系配套的新工作设计方式 员工1 员工2 员工3
技能A
技能B
技能C
技能D
• 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工 作，不要去过问别人的事情。 • 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一 个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更
• 基于能力的薪酬体系
面向未来的价值分配理念：
知识 劳动
企业家
创造了
?
资本
公司的全部价值
价值理念表
•价值创造观 •价值评价理念 •价值分配理念
•价值命题
•价值来源
•价值贡献度
•价值回报
•要解决的问题
•谁创造了价值
•创造了多少价值
•价值如何分配
•命题作用
•分配基础
•分配依据
•分配实现
•对未来的影响
强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不
同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种 新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相 承的。
技能薪酬的实施条件
• 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬
– 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术 创新获取发展的组织
人格特质 自我定位 动机
自我定位： 1、什么事情是我不能或者不擅长做的 2、我做什么事情是最有优势的 动机： ►我做什么事情最有成就感
衡量能力
将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。
1、任职资格开发原则
• • • • • 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取
2、任职资格开发思路
• 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发
华为优秀研发员工素质模型
研发素质模型
• • • • • • 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性
思维能力评价等级
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。
技能薪酬的内在局限
• 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 • 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培 训的情况下，有可能同工不同酬。 • 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 • 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪 酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。
思维能力行为描述
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和 常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间 的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原 因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻 找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问 题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识 或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。
• 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引 发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为。
（六）设计技能薪资体系时的几 个关键决策
技能的范围 管理方面的问题
技能的广度和深度
关键决策
学习的自主性 培训体系与资格认证问题 单一职位族/跨职位族
冰山模型
知识 技能
知识&技能： ►最表层的因素，不是决定性的 人格特征： ►权变因素，个体差异之上存在共性
– 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员 工之间更倾向合作等；
– 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或 小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；
– 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环 境下的工作；
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或 需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯 性”。
学习能力评价等级
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作 中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。