第五章 计划职能

第五章计划职能第一节计划概述一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。

它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。

计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

二、计划的目的✦计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。

✦计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。

✦计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。

✦计划设立目标和标准以便于进行控制。

三、计划工作的性质1.目的性。

组织有其存在的使命和目标。

计划工作是对组织的目标在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。

所谓在时间维度上，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间的目标及其行动安排；空间维度上，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次，不同部门、不同成员的目标及其行动安排。

2.首位性。

计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。

3.普遍性。

虽然计划工作的特点和广度由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。

高级管理人员计划组织的总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定各自的计划，从而保证实现的组织的总目标。

4.效率性。

计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其其他连带成本来衡量效率。

四、计划的类型计划是对未来行动的事先按排。

计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。

分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1. 按计划的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。

从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。

使命：表明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位，决定组织的性质目标：根据组织的使命，进一步具体为组织一定时期的目标和各个部门的目标，为完成组织使命而努力。

战略：为了达到组织的总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

政策：是指导或沟通决策思想指南程序：是制订处理未来活动的一种必需的方法的计划，是行动的指南而非思想指南规则：规则没有酌情处理的余地，它详细、明确的阐明必需行动或无需行动。

规则和程序区别：一是规则指导行动不说明时间顺序；二是可以把程序看作一系列的规则，但规则可以和程序无关。

（禁止吸烟）规划（方案）：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。

预算：一份用数字表示预期结果的报表2．按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

3、按战略制定者层次分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。

3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。

4．按时间跨度分类按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-term plans）、长期计划（Long-term plans）以及中期计划（Middle-term plans）。

5．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。

第二节计划工作的程序任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

有的教科书描述的计划工作过程：1、描述组织宗旨和使命2、评估当前状况3、制订计划目标4、估量现状和目标之间的差距5、预测未来情况6、拟定备选计划方案7、评价、选择计划方案8、实施计划方案9、实施结果评估与反馈1．估量机会。

对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。

其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度,为确定切合实际的目标打下坚实的基础。

2．确定目标。

计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标，形成目标的时间结构和空间结构，为管理者和每个人指明方向。

3．确定前提条件。

计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。

所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设环境，即计划实施时的预期环境。

确定前提条件的一般预测方法是德尔菲法。

4．拟定备选方案。

在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。

此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

拟定方案中头脑风暴法：头脑风暴法的基本程序头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:1,确定议题2,会前准备3,确定人选4,明确分工5,规定纪律6,掌握时间头脑风暴法成功要点：一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:1,自由畅谈2,延迟评判3,禁止批评4,追求数量5．评价各种备选的方案。

计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。

显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。

6．选择方案。

这是在前四步的基础上做出的关键一步。

如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。

7．拟定辅助计划。

辅助计划是总计划的分计划。

总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。

如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。

8．编制预算使计划数量化。

计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。

预算实质上是资源分配计划。

预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

第三节计划工作的基础——目标与计划一、目标的含义和性质：1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的期望结果。

目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

因此，目标是计划的基础。

2、目标的层次性目标的层次性。

从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。

3.目标的多重性所有组织的目标都是多重的。

企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。

80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。

陈述目标与真实目标的区别。

陈述目标体现在组织的宪章、年度报告、章程之中。

真实目标体现在组织的行动之中4．目标的可考核性。

我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。

2．激励作用。

3. 凝聚作用。

4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。

三、要求必须是结果导向的；必须是有难度但可实现的；必须是具体化的——可度量；必须有明确的时间期限；必须与奖励挂钩书面的；与组织相关成员沟通；四、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。

1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。

这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。

2.很大程度上具有非操作性。

最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。

转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。

结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。

五、目标管理(MBO)目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得 德鲁克PeterDrucker在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。

他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.1．什么是目标管理？目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。

它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确的规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。

MBO的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。

目标管理的层级结构2．目标管理的特点⏹明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。

⏹参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。

⏹规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。

⏹反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。

3.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标和展开目标。

目标管理从制定目标开始。

制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。

组织总目标是组织共同愿景、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或者结果。

即组织要做的事是如何判定自己的资源实力、外部环境的条件下，设定一个符合共同愿景方向又切合实际的在组织方展方向方面推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定的责任。