竞争对手分析
竞争对手SWOT分析报告：揭示竞争格局中的优势与弱点
一、引言SWOT分析是指对一个企业或组织的内部和外部环境进行分析，找出其优势、劣势、机会和威胁。
对竞争对手进行SWOT分析可以揭示其竞争格局中的优势和弱点，有助于企业制定更加有效的市场策略和竞争策略。
本文将对竞争对手进行SWOT分析，旨在帮助企业更好地了解市场现状和竞争格局。
二、竞争对手SWOT分析1. 优势（1）品牌影响力：竞争对手在市场上具有较高的品牌知名度和影响力，能够吸引大量消费者的关注和购买。
（2）产品质量：竞争对手的产品质量较好，能够满足消费者对产品质量的要求，增强品牌信誉度。
（3）渠道优势：竞争对手在销售渠道建设上做得比较好，拥有较为完善的渠道网络，能够更好地覆盖消费者。
（4）成本控制：竞争对手在成本控制方面做得比较好，能够降低产品成本，提高盈利能力。
2. 劣势（1）品牌定位：竞争对手的品牌定位不够清晰，难以吸引目标消费群体的关注和购买。
（2）市场份额：竞争对手在市场上的份额相对较小，面临市场份额扩大的压力。
（3）产品创新：竞争对手在产品创新方面缺乏投入和创新能力，产品同质化现象比较严重。
（4）品牌管理：竞争对手的品牌管理存在一定问题，品牌形象较为模糊，难以产生品牌忠诚度。
3. 机会（1）市场扩张：随着经济的发展和消费者需求的增加，市场规模将会不断扩大，为竞争对手提供更多的发展机会。
（2）技术进步：技术进步将为竞争对手提供更多的产品创新和服务创新机会，提升企业的竞争力。
（3）政策支持：政府出台的支持措施将为竞争对手提供更多的发展机会和优惠政策。
（4）市场分化：市场分化将为竞争对手提供更多的细分市场和发展空间，实现差异化经营。
4. 威胁（1）激烈竞争：市场竞争日趋激烈，竞争对手面临来自同行业竞争对手的强大压力。
（2）价格战：价格战将会对竞争对手的利润空间造成较大的压力，提高企业经营风险。
（3）政策变化：政策变化将会对竞争对手的经营产生重大影响，增加企业经营的不确定性。
（4）消费者需求变化：消费者需求的不断变化将会对竞争对手的产品和服务造成影响，需要及时调整市场策略。
竞争对手分析
竞争对手分析竞争对手分析是一项重要的市场研究工作，通过对竞争对手的了解与分析，可以帮助企业更好地制定市场营销策略，提高竞争力。
本文将从竞争对手的背景、产品与服务、市场定位、竞争优势以及可能的威胁等方面展开分析。
一、竞争对手的背景了解竞争对手的背景信息，有助于我们对其发展情况和战略意图有更清晰的把握。
竞争对手的背景信息可以包括公司成立时间、注册资本、员工规模、管理团队、地理分布等内容。
利用网络、新闻报道、行业报告等渠道，我们可以获得这些信息，并进行分析。
二、产品与服务竞争对手的产品与服务是其与我们直接竞争的核心要素。
通过分析竞争对手的产品线、产品特点、附加服务等方面，我们可以了解其产品的差异化程度和竞争优势。
此外，还需要关注竞争对手的产品定价策略、品牌形象以及售后服务等方面的情况。
三、市场定位竞争对手的市场定位是决定其目标市场和竞争策略的重要因素。
对竞争对手的市场定位进行分析，可以帮助我们了解竞争对手在不同市场细分领域的竞争优势和发展重点。
通过比较我们与竞争对手的市场定位，可以发现市场空白点和差距，进而调整自身的战略布局。
四、竞争优势竞争对手的竞争优势是影响市场份额和市场地位的重要因素。
通过对竞争对手的核心竞争力、技术实力、品牌价值、供应链等方面的分析，可以帮助我们了解其优势所在。
同时，也需要警惕竞争对手可能的新的竞争优势的出现，及时采取应对措施。
五、威胁分析威胁分析是竞争对手分析中的重要环节，通过分析竞争对手可能对我们造成的威胁，可以帮助我们制定有效的对策，保护自身利益。
竞争对手的威胁可能来自价格战、新产品的推出、市场份额的争夺、渠道扩张等方面。
我们需要预测和评估这些威胁的可能性和影响程度，并提前做好准备。
综上所述，竞争对手分析是一项复杂而又必要的市场研究工作。
通过对竞争对手的背景、产品与服务、市场定位、竞争优势以及可能的威胁等方面进行全面深入的分析，可以为企业的战略决策提供有力的支持和指导，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
竞争对手分析与策略
竞争对手分析与策略一、竞争对手分析1. 确定竞争对手我们需要明确我们的竞争对手是谁。
这包括直接竞争对手和间接竞争对手。
直接竞争对手是指那些与我们销售相同或类似产品/服务的公司，而间接竞争对手则是指那些满足相同需求但提供不同产品/服务的公司。
2. 分析竞争对手的优势和劣势在确定竞争对手后，我们需要深入分析他们的优势和劣势。
这包括他们的市场份额、品牌知名度、产品/服务质量、价格、销售渠道、营销策略等方面。
通过这些信息，我们可以更好地了解竞争对手的竞争力，并找出我们自己的优势和劣势。
3. 分析竞争对手的策略了解竞争对手的策略同样重要。
我们需要关注他们的产品/服务更新、市场扩张、价格调整、营销活动等方面，以便及时调整我们的策略。
二、制定竞争策略1. 发挥自身优势根据对竞争对手的分析，我们需要充分发挥自己的优势。
这可能包括提供更高品质的产品/服务、更低的价格、更优质的客户服务等方面。
2. 弥补自身劣势同样重要的是，我们需要找出自身的劣势，并采取措施弥补。
这可能需要我们投入更多资源进行产品研发、提升服务质量、调整价格策略等。
3. 针对竞争对手的策略制定应对措施针对竞争对手的策略，我们需要制定相应的应对措施。
这可能包括调整我们的营销策略、价格策略、产品/服务策略等，以应对竞争对手的威胁。
4. 创新与突破在竞争激烈的市场环境中，创新与突破是关键。
我们需要不断寻求新的机会，开拓新的市场，以实现可持续发展。
竞争对手分析与策略对于我们的业务发展至关重要。
通过深入了解竞争对手的优势和劣势，我们能够更好地发挥自身的优势，弥补劣势，制定出有针对性的竞争策略。
同时，我们还需要不断创新与突破，以应对市场环境的变化。
只有这样，我们才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现长期稳定的发展。
在商业世界中，竞争对手是永恒的主题。
他们的存在既是对我们的挑战，也是激励我们不断进步的动力。
对于我来说，分析竞争对手并制定相应的策略，是一场智力与勇气的较量。
如何进行竞争对手分析
如何进行竞争对手分析在当今竞争激烈的商业世界中，了解竞争对手的情况对于企业的生存和发展至关重要。
通过深入的竞争对手分析，企业可以发现自身的优势和不足，制定更有效的战略，从而在市场中脱颖而出。
那么，如何进行全面而深入的竞争对手分析呢？以下是一些关键的步骤和方法。
一、确定竞争对手首先，要明确谁是你的竞争对手。
这可能不仅仅是那些提供与你完全相同产品或服务的企业，还包括那些满足相同客户需求的替代产品或服务的提供者。
例如，如果你是一家咖啡店，你的直接竞争对手可能是附近的其他咖啡店，但间接竞争对手可能包括茶馆、快餐店甚至是超市里的咖啡售卖区。
可以通过以下几种方式来确定竞争对手：1、市场调研：通过问卷调查、访谈等方式，了解消费者在购买你的产品或服务时还会考虑哪些其他选择。
2、在线搜索：在搜索引擎中输入相关关键词，查看出现的企业和产品。
3、行业报告和分析：购买专业的行业研究报告，或者参考行业协会发布的信息。
二、收集竞争对手的信息确定了竞争对手之后，接下来就是收集有关他们的信息。
这包括以下几个方面：1、产品和服务了解竞争对手提供的产品或服务的特点、功能、质量、价格等。
比较它们与你自己的产品或服务的差异，找出优势和劣势。
关注竞争对手的新产品发布、产品改进和产品线扩展情况。
2、营销策略研究竞争对手的广告、促销活动、公关策略、社交媒体营销等。
分析他们的营销渠道、营销信息和营销效果。
观察竞争对手的品牌形象和品牌定位，了解他们如何在消费者心目中塑造独特的价值。
3、销售和市场份额尝试获取竞争对手的销售数据，包括销售额、销售量、市场份额等。
虽然这些数据可能不容易直接获得，但可以通过行业报告、分析师估计或者竞争对手的公开财务报表来获取一些线索。
了解竞争对手在不同地区、不同客户群体中的市场份额分布情况。
4、运营和管理研究竞争对手的生产流程、供应链管理、人力资源政策等。
了解他们的运营效率和成本结构。
关注竞争对手的领导团队、企业文化和组织架构，这些因素可能会影响他们的决策和战略执行能力。
如何做竞争对手分析
如何做竞争对手分析竞争对手分析是企业战略规划的重要组成部分，帮助企业了解市场竞争环境并制定有效的竞争策略。
在进行竞争对手分析时，通常需要考虑以下几个方面：一、确定竞争对手首先要确定与自己企业有相似产品或服务的竞争对手。
这些对手不仅包括直接竞争对手，还包括间接竞争对手。
直接竞争对手是指直接与企业产业链上其中一环节相同的企业，间接竞争对手是指与自己企业在其他行业或其他产品上有竞争关系的企业。
二、收集竞争对手信息了解竞争对手的产品、价格、市场份额、销售渠道、品牌知名度、资金实力、技术实力、市场拓展能力等方面的信息，这些信息可以通过市场调研、企业年报、行业报告、媒体报道、网站信息等渠道获得。
三、分析竞争对手战略分析竞争对手的战略是关键一步。
主要包括竞争对手的定位战略、差异化战略、成本领先战略、市场渗透战略、产品创新战略等。
通过对竞争对手战略的分析，可以了解对手的优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
四、比较竞争对手的产品和服务通过对竞争对手的产品和服务进行比较，了解竞争对手的产品特点、质量水平、功能性、价值等方面的优势和劣势，可以帮助企业发现产品改进和创新的空间。
五、评估竞争对手的市场份额和市场拓展能力了解竞争对手在市场中所占的份额，以及其市场拓展能力，可以帮助企业确定竞争对手的市场地位和未来发展趋势，为企业制定合理而有竞争力的市场策略提供依据。
六、研究竞争对手的销售渠道和品牌知名度研究竞争对手的销售渠道和品牌知名度可以了解其产品销售和市场推广的情况，从而为企业确定自己的销售渠道和品牌推广策略提供参考。
七、分析竞争对手的弱势和机会通过对竞争对手的分析，可以发现其存在的弱势和机会。
企业可以针对这些弱势和机会制定相应的反制和利用策略，提升自己的竞争能力。
八、制定竞争策略根据竞争对手分析的结果，企业可以制定相应的竞争策略。
竞争策略可以包括差异化策略、低成本策略、专注策略等，根据企业自身的优势和对手的弱势，选择最合适的竞争策略。
如何分析竞争对手,制定相应的竞争策略
如何分析竞争对手，制定相应的竞争策略随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断深入了解竞争对手，以制定相应的竞争策略，提高企业在竞争中的优势和盈利能力。
本文将介绍竞争对手分析的方法和制定竞争策略的技巧。
一、竞争对手分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的竞争对手分析方法，它将竞争对手分析的过程分为四个步骤：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势是指竞争对手的优点和强项，包括品牌知名度、产品质量、市场份额等，可以为企业提供借鉴和学习的机会。
劣势是指竞争对手的不足和弱项，包括经营不佳、技术落后、品牌形象不好等，可以为企业提供切入点和突破口。
机会是指企业可以从竞争对手身上获得的机会和优势，包括市场空缺、产品创新、渠道拓展等，可以为企业制订战略提供灵感和方向。
威胁是指可能影响企业的外部因素和竞争对手的优势、机会和策略，包括价格战、市场环境变化、政策调整等，可以为企业提供预警和应对方法。
2.对手行为分析法对手行为分析法是一种通过对竞争对手行动和决策的观察和分析，来推断对手可能的策略和意图，然后制定相应的反击策略。
对手行为分析法主要包括以下几个方面：（1）追踪竞争对手的销售情况、营收情况和市场份额，分析其营销策略和市场策略，做到心中有数。
（2）了解竞争对手的产品类型、数量、性质和规模，分析其产品策略和技术策略，以评估其在市场中的竞争力。
（3）研究竞争对手的消费者群体、市场需求和市场趋势，分析其市场战略和市场竞争力，从而研究其各类财务指标，如ROE等，以排除其具体的商业行为。
3.客户细分法客户细分法是一种通过对竞争对手的客户进行分析，来确定其客户群体和需求特性，以制定相应的市场策略和销售策略。
客户细分法包括以下几个方面：（1）研究竞争对手的客户结构和消费者需求特性，分类分析其市场情况，包括市场规模、客户需求和消费水平等。
竞争对手分析总结
竞争对手分析总结随着市场竞争的日益激烈，对竞争对手的深入了解和分析成为企业保持竞争优势的关键。
本文将就竞争对手的分析进行总结，并提供相应的建议。
1. 竞争对手的背景分析在竞争对手的分析中，首先需要对竞争对手的背景进行深入了解。
这包括竞争对手的企业规模、成立时间、经营范围、市场定位等内容。
分析竞争对手的背景可以帮助我们更好地判断其实力与潜力，制定相应的竞争策略。
2. 竞争对手的产品与服务分析其次，我们需要对竞争对手的产品与服务进行细致的分析。
这包括产品的特点、价格、品质、创新力以及售后服务等方面。
通过分析竞争对手的产品与服务，我们可以了解其优势与劣势，为自身的商业决策提供参考。
3. 竞争对手的市场份额分析竞争对手的市场份额是评估其在行业中的地位和竞争力的重要指标。
我们可以通过市场调研、销售数据等手段，对竞争对手的市场份额进行量化分析。
这有助于我们了解竞争对手的市场表现，并为自己的市场定位制定策略。
4. 竞争对手的营销策略分析竞争对手的营销策略直接影响着我们的市场竞争力。
因此，我们需要对竞争对手的市场推广、广告宣传、渠道建设等策略进行仔细研究。
通过对竞争对手营销策略的分析，我们可以发现其成功经验或者存在的问题，为自己的营销策略提供借鉴。
5. 竞争对手的创新能力分析在如今的快速变化和不断创新的时代，竞争对手的创新能力对企业的竞争优势至关重要。
我们可以通过对竞争对手的研发投入、创新技术、专利申请等方面进行分析，评估其创新能力。
深入了解竞争对手的创新能力可以帮助我们抢先一步，保持市场竞争优势。
6. 竞争对手的供应链与渠道分析竞争对手的供应链与渠道布局会影响其产品的成本与销售网络。
因此，我们需要对竞争对手的供应链管理和渠道拓展进行研究。
通过对竞争对手供应链与渠道的分析，我们可以了解其运作方式，提升自身的供应链效率，并探索新的销售渠道。
7. 竞争对手的人力资源分析人力资源是一个企业的重要资产，竞争对手的人才状况对我们企业的人才战略具有重要影响。
竞争对手SWOT分析
竞争对手SWOT分析竞争对手SWOT分析是一种对竞争对手进行综合评估的方法，通过分析其优势、劣势、机会和威胁，以确定自身的竞争优势和应对策略。
以下是对竞争对手的SWOT分析，详述其优势、劣势、机会和威胁，总计超过1200字。
竞争对手的优势分析：1.品牌形象和知名度：竞争对手拥有强大的品牌形象和知名度，这使得他们在市场上拥有更多的曝光和认可度，吸引更多的消费者。
2.产品创新和技术优势：竞争对手在产品研发和技术方面拥有先进的能力和资源，能够不断推出创新产品和解决方案，满足市场需求。
3.分销和渠道优势：竞争对手在分销和渠道方面拥有广泛的网络和资源，能够更好地把产品推向市场，提高销售和分销效率。
4.成本领先：竞争对手具有较低的生产成本、采购成本和运营成本，能够提供更具竞争力的价格，吸引消费者。
5.客户关系和服务：竞争对手与客户建立了良好的关系，并提供优质的客户服务和售后支持，提高客户保留率和忠诚度。
竞争对手的劣势分析：1.产品线单一：竞争对手的产品线较为单一，无法满足多样化的市场需求，限制了其增长和市场份额的提升。
2.市场规模较小：竞争对手所处的市场规模较小，面临市场需求不稳定和竞争压力大的风险。
3.品质控制不稳定：竞争对手在产品质量控制方面存在一定问题，产品性能不稳定，影响了用户体验和口碑。
4.品牌认可度较低：竞争对手的品牌认可度相对较低，需要投入更多资源和时间来提升品牌知名度和形象。
5.渠道网络有限：竞争对手的渠道网络相对有限，无法覆盖到更广泛的市场和消费群体，限制了销售和市场份额的增长。
竞争对手的机会分析：1.市场增长潜力：竞争对手所处的市场具有较大的增长潜力，随着经济的发展和消费者需求的扩大，市场规模将不断增加。
2.技术进步和创新：随着技术的进步和创新，竞争对手有机会在研发和生产过程中应用新技术和创新解决方案，提高产品竞争力。
3.市场细分和差异化：竞争对手可以通过细分市场和差异化定位，满足不同消费者的需求，提供特色化的产品和服务，获得更多的市场份额。
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苏宁电器竞争对手综合分析国美电器简介国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
波特竞争对手分析模型：国美电器长远目标：到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
在市场地位、运营效率、客户满意度上世界第一。
国美电器经营理念：“薄利多销，服务当先”，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，企业发展理念：“商者无域、相融共生”，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系。
推动国美发展的强大动力：优秀的企业文化和持续不断的创新，陈晓表明，国美永葆活力生生不息，就必须充分发挥企业文化的作用，将企业的信仰融入到每个国美人的血液里，落实在行动中，创新商业模式，建立连锁模式。
将物流系统作为企业的核心竞争力建设与规划，目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作中心，通过总部与分部的无缝连接，形成组织严密、反映迅捷的家电物流体系。
在以后的发展，国美将继续引进物流新技术，加速推进家电物流现代化建设，把国美物流体系成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
国美电器现行战略——苦练内功：2009年发展战略由大规模的市场扩张转变为以调整优化门店网络、提高盈利能力、提升服务质量为主。
谨慎开店，关闭经营情况较差的门店。
目前部分门店盈利能力有所提升。
针对消费者需求的变化，国美积极调整经营策略最大化为消费者省钱。
本着“薄利多销”的经营理念，国美通过定制化大单降低采购成本，并举办系列促销活动，让利消费者，取消进场费，与供应商关系趋于融洽。
在多年的经营实践中，国美始终以创新服务为核心理念，以消费者利益为中心，构建高效率、高标准的综合服务价值体系。
集团以呼叫中心为服务基础，形成覆盖全国220多个城市的即时服务网络，2009年又在原有服务基础上，开通了SMS自助查询及短信服务、在线服务电子商务模式、“定点提示”客户关怀工程、高端客户“VIP易键通服务”等创新举措，全方位的满足了消费者的需求。
目前，国美客户服务系统已成为集促销咨询、购买指导、售后服务等功能于一体的全功能综合化服务平台。
同时，国美继续强化“诚久保障”服务，受到消费者的欢迎，成为行业领先的服务标准国美采取转让或新增股权融资，已基本成功。
国美电器通过成功引入贝恩投资、公开发售等融资等活动，财务状况进一步得到巩固，充裕应付营运资金的需求。
近期战略（2010年）：向集约经营和效应经营的精益化管理转型。
2010年，行业的经营环境将持续受惠于有利的国家政策和回暖的整体经济，国美自身将继续通过网络优化、产品差异化管理、供应商合同规范化及有效的开支控制，改进店面硬件设施，增加商品的展示及服务保障措施，建立新的可自我控制的自主经营模式，专注提高单店盈利能力和公司整体的利润水平。
作为商务部首批商贸企业信用管理技术规范标准试点单位之一，国美还将继续推行行业内唯一的契约式服务—“诚久保障”服务，以“创造消费者价值”为目标，倡导公平、公开、透明的商业交易规则，维护消费者权益，带领行业建立健康的竞争规则和市场秩序。
自我假设：国美认为企业文化是企业的血液和灵魂，服务是根本，先进的现代物流系统是企业的核心竞争力。
企业优势：最大规模的市场，品牌价值，企业家形象。
企业劣势：市场分散，难以控制物流成本，深度把握市场的难度较大。
相当多门店转型尚未到位，盈利水平较低。
国美电器最易受攻击的地方和预期反击行动：当前国美电器刚从财务危机中缓解出来，没有足够的资金实力进行市场扩张，而，目前国美是门店最多的家电连锁企业，相当一部分处于低盈利水平甚至亏损，加上“黄光裕事件”的影响，难免有些军心涣散，高层领导注意力转变，市场大而分散，不能全力以赴进行市场研究，所以当前国美最易受攻击的地方是市场占领。
如果有实力相当的竞争对手占领国美薄弱市场，或新市场扩张，预测国美的相应措施是稳定军心，提升服务质量，相对降低盈利率，确保供应商的支持，保证市场占有率。
对家电零售企业而言，取消进场费后，应当增加制造商产品进店的社会标准，比如制造商是否为所在企业的职工购买了社会保险之类。
此外，要加强监督基层员工的职业操守。
家电零售企业的高管可以做出有利于商业伦理建设的决策，但是一些终端卖场的工作人员不一定能做得到。
比如有人利用手中安排货位等职权变相向企业伸手要钱，制造商得罪不起，一些企业对终端卖场“恨得牙根儿痒痒”，却敢怒不敢言。
对此，中国零售连锁企业可以考虑借鉴外资连锁企业调查员制度等做法，对外公布反腐热线，加强内部整顿。
从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系；国美电器随即与大田签署了合作协议，将手机配送业务外包。
两种完全不同的物流模式运行效果如何？是否适应企业各自的发展？是否达到了预期的目的？近日记者就此进行了追踪采访。
苏宁：送货不及时率大大降低苏宁电器华北区老总范志军对半年来区内的物流运作相当满意，“运行效果是相当不错的，达到了我们的预期目标。
”范表示，首先就体现在服务质量上，经过这么短时间的运作，服务质量的提高是看得见的，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。
同时，管理成本费用也有大幅度降低。
范认为，拥有了自己的车队和专业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低。
对于初期的大笔投入，范表示，都在预算之内，几年后收回成本没有问题。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争已经很难取得成功，注重长久而优质的服务才是取胜之道。
“所以，我们接下来还会坚持走这条路，进一步提高服务质量，而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。
”据范介绍，目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的，以后根据业务的发展还将会有所增加。
目前苏宁电器在北京共有11家店，今年年底还打算开1家，覆盖北京的10个城区、1000万人口，市场占有率可达20％到30％，范表示，北京苏宁整体发展相当好。
国美：寻找服务与成本之间的平衡点国美将手机配送业务外包给大田的时候，大田曾给予承诺：将使国美的城际物流成本降低20％，目前是否实现了这一目标？国美售后服务中心物流部经理乔艳华说，这一目标已经实现。
乔表示，大田采取资源整合的方式，成本上占有绝对优势。
目前，与大田的合作业务还仅限于城市之间的干线运输。
“在市内为客户提供的配送服务，我们采取界于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。
”乔表示，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，国美有一套完整的送货服务标准化手册，而且送货员和驾驶员要经过培训并考核，达到标准才能上岗作业，由此保证服务质量。
“为我们提供服务的承运商不止一个，这样他们之间才会有竞争，有竞争才能更好地保证我们的服务质量。
所以我们并不会因为业务外包给第三方而担心服务质量下降。
”乔表示，他们对承运商的选择也是有针对性的，“就全国范围内来看，我们都会挑选当地实力比较强的运输公司，并会严格考核它的资质，因为大公司会更注重服务质量”。
家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果配适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍应付；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。
将配送业务外包后，国美如何能保证淡季时合适的运力能满足旺季的需要呢？乔告诉记者，原来他们只签约承运商三分之一或四分之一的车辆作为常备车，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时都可以上。
“这是我们为确保服务质量、控制经营风险而决定的。
”乔表示。
据了解，国美也有自己的配送车辆，但仅限于门店之间大批量的配送，因为这些货值比较高，而且成批次的配送是有计划性的，用自己的车配送成本就比别人少得多。
“我们有一个理念，花同样的钱，谁的服务好用谁；如果别人都不能保证服务质量，自己能做下来，并且花同样的钱，肯定是自己做；如果别人能保证质量，而且成本比国美的低，国美肯定用别人的。
我们花同样的钱，肯定要得到最好的服务。
”乔表示，国美一直在寻找服务和成本两者之间的平衡点，“说白了就是性价比吧，就像人们都愿选择性价比较高的商品一样”。
没有最好只有最适应两种截然不同的物流配送模式，目的却是大同小异，都紧紧地围绕着服务与成本做文章。
而且两家企业不约而同地都对自己选择的物流模式表示了满意。
在商务部公布的2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名中我们可以看到，国美电器和苏宁电器分别以148.3亿元、105.5亿元的销售额排在二、三位。
两家企业同时在目前的家电零售业取得了短期内难以逾越的成功。
由此看来，家电零售连锁企业对于物流模式的选择，没有最优的选择，只有相对比较合适的选择，原因在于不同企业追求重点的不同。
苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。
总之，不同的企业都在根据自己企业的具体情况，选择适合自己的物流模式，达到经济效益与社会效益的最大化。
但现有的并不是固定不变的，随着企业发展阶段的不同，以及整体经济形势的变化，企业对自己的物流模式也可以进行调整，以适应变化。
对于总体规模在4000亿元左右的国内家电流通市场，即便是国美，也不过只占有5％的市场份额，国内家电渠道市场发展空间仍然很大。
而获取市场的再发展，物流无疑是其中相当重要的一环，知名零售连锁企业的成功无不依赖高效的物流体系支撑。
随着市场经济的发展以及入世后国外领先企业的不断涌入，中国企业面临着越来越复杂多变的市场环境，在市场竞争的巨大压力下，企业开始将目光转向物流，希望通过高效的物流管理来提高整个供应链运行效率。