华为的员工开发
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
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华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为员工对应的标准岗位工资
华为员工对应的标准岗位工资13-C：5500， B：6500， A：750014-C：7500， B：9000， A：1050015-C：10500，B：12500，A：1450016-C：14500，B：17000，A：1950017-C：19500，B：22500，A：2550018-C：25500，B：29000，A：3250019-C：32500，B：36500，A：4050020-C：40500，B：44500，A：4950021-C：49500，B：54500，A：5950022-C：59500，B：？ A：？完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,**城市0.8其它的0.715级3-4w多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。
普通工程师A的等级为17C-17A。
高级工程师B的等级18B-19B。
高工A或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于**部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），**部门主管19B。
A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。
而一个土著18级，他的年收入最少百万。
这个差距是股票和奖金造成的。
拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。
奖金和分红另计。
如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。
工资开价13500---15000之间），工作六年的可以去应聘15A,B （工资开价12000--13000之间，如开价16级肯定不会给）。
华为员工培训与开发案例分析
华为员工培训与开发案例分析为了让新入职的员工能够快速适应工作，华为在入职前就会对新员工进行重点培训。
华为的入职前培训主要由军训、企业文化、车间实习、技术培训及市场演习五个部分组成。
军训培训理念源自华为创始人任正非，通过军训可以让刚走出校园的大学生改掉许多不良习惯。
华为人才培训体系中一大特色：全员导师制目前我国许多企业都尝试实行导师制的培训方式，但产生效果的却极少。
华为的全员导师制不仅能让新员工顺利走上工作岗位，而且对导师自身发展而言，也是一种帮助。
另外，华为为了让新员工快速融入企业氛围、工作环境中，还非常注重企业文化培训这一板块，通过企业文化培训让新员工快速成长为真正的“华为人”。
总结起来，华为完善的人才培训体系主要体现在以下几个方面:1.培训系统完善。
新员工培训系统、技术培训系统、管理培训系统、营销培训系统、专业培训系统及生产培训系统，组成了华为分类分层、系统完善的人力资源培训体系。
华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训，规模庞大，覆盖面积广。
华为海外培训中心覆盖了拉美、亚太、中东、北非、独联体等地区，国内在北京、南京、广州、昆明等多个城市和地区都建立了区域培训中心。
相关统计数据显示，仅2014年，华为总部培训中心就对71848人次的员工进行培训,总培训时间达到104915.6天( 7小时/天)。
2.培训方法多样。
华为培训方式包括在职培训和脱产培训两种,包括华为大学在内的全球培训中心为员工提供众多培训课程。
华为更注重培训要以实战为依托，强调在职培训和自我培训。
任正非指出:“每一个员工，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，只是您不自觉罢了。
”3.培训内容广泛。
华为的培训内容涉及众多领域，例如，华为为不同职业资格、级别及类别的在职员工制订了不同的培训计划，针对性地对员工进行技术或管理培训。
为适应国际化发展战略，公司又根据各部门自身情况，推出了相应的举措和培训办法，例如外语培训、海外员工轮换交流，等等。
近四年华为人员结构
2014华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发。
2014年，从事研究与开发的人员约76,000名，占公司总人数45% ；研发费用支出为人民币40,845百万元，占总收入的14.2%。
近十年累计投入的研发费用超过人民币190,000百万元。
多元化的员工结构为了更好地支撑公司业务的持续成长，2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，帮助员工更好更快地成长。
2013年，人力资源转型基本完成，从而为多元化的员工提供合适的通道以实现个人价值。
2010:产品与解决方案研发人员占比约46%、销售人员11%、服务人员20%、战略与Marketing 人员1%、生产与交付人员8%、其他人员14%。
2012：所有华为员工中，研发人员占比45.36%、交付与服务人员22.81%、销售人员10.51%、制造与供应链人员7.76%、战略Marketing人员0.16%、其他人员13.40%。
2013：在华为各业务领域中，研发员工占比44.96%、销售4.57%、交付与服务23.18%、制造与供应链8.13%、Marketing与解决方案6.05%、其他13.11%。
年龄组成方面，30岁以下员工占比39.20%、30-50岁59.42%、50岁以上1.38%2014：为全球员工总数约17万人，研发员工占总员工数量约为45%，在海外聘用的员工总数超过3.5万人，海外员工本地化率达到75%2011年至2013年，华为女性员工的流失率逐年下降、新进人数逐年增加，女性员工比例稳中上升，2013年达到21.12%。
该公司还实施了女性管理者培养计划，在同等条件下优先选用女员工、帮助其职业发展，2013年女性管理者占管理者的比例达到9.1%。
华为人力资源规划方案-最新版
华为人力资源规划方案背景作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，华为不断致力于为客户创造价值，并为世界带来更美好的未来。
为实现这一目标，华为认为人才是最宝贵的资源。
因此，人力资源规划是华为业务成功的重要因素之一。
本文旨在介绍华为人力资源规划方案的主要内容。
策略华为致力于通过招聘、培训和人才留留住等手段，为公司的业务发展和成长提供所需的人才。
以下是华为人力资源规划的五大策略：1. 重视内部人才的培养华为非常重视内部员工的发展和成长，公司通过内部培训项目和职业发展计划实现员工的成长和晋升。
2. 招募新人才华为招募新人才的重要性不言而喻，对于公司的业务发展和创新来说，这非常的重要。
因此，华为通过参加各类校园招聘活动、推广合作伙伴计划以及实施内部员工推荐政策等方式来招募新人才。
3. 强化创新力华为为员工提供良好的工作环境和创新的氛围，鼓励员工提出新的想法和创新。
作为公司员工，每个员工都被赋予了重要的创新使命。
因此，公司不断追求创新和提高创新能力的动力。
4. 强调全球化人才战略华为秉承“以客户为中心”的经营理念，积极推进全球化。
在全球化的进程中，华为意识到了这样一个事实，即培养一个具有全球性视野的员工对于公司的竞争力和生长至关重要。
因此，华为始终在全球范围内继续推进人才战略的推进。
5. 推进国际化人才培养计划华为秉承“国际化”的人才培养理念，不仅重视在国内的人才培养，而且还推进国际化人才培养计划。
公司通过派遣员工赴欧洲、亚洲等地参加国际化项目，使员工的视野得到拓宽，提升员工的国际化能力与素养。
人力资源规划的流程人力资源规划是一个涉及从人员需求分析到实施的过程。
下面是华为人力资源规划的流程：1.确定业务需求。
在确定公司业务战略和需要的基础上，确定业务需求，进而确定人员需求。
2.梳理人才面貌，进行评估。
梳理公司人员档案，根据员工的性格、技能、经验等因素，进行员工评估，为后续的人才评估做准备。
3.开始制定企业人才策略。
华为员工培训体系详细介绍.docx
华为员工培训体系详细介绍华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训;2 编程基础培训;3业务知识培训;4转正答辩考核;通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。
一、开发流程培训新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。
5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。
这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。
二、编程基础培训新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础;2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为a、b、c、d四等，打d的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。
1.编程基础考试根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分(满分100)为通过。
内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。
考试形式为：选择题(含单选、多选)/判断题/填空。
新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次;考试试题主要从公司题库中抽取。
2.编程规范考试编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格(满分100)。
公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word 文档有50多页。
华为管理人才的能力
华为管理人才的能力
华为管理人才的能力可称为业界翘楚。
以下是华为管理人才的能力的几个方面：
1. 培养与发展：华为致力于发展和培养人才。
公司提供全方位的培训计划和发展机会，帮助员工不断提升自己的技术和管理能力。
2. 激励与激励措施：华为激励员工通过绩效奖励、股权激励和晋升机会等来实现个人和团队目标，并提供个人成长和发展的机会。
3. 弹性管理：华为为员工提供弹性工作和管理模式，允许员工根据自己的需求和工作要求自由安排时间和地点。
4. 国际化领导力：华为具备国际化的管理团队和工作环境，培养了一批具备跨文化沟通和领导能力的人才，帮助公司在全球范围内发展。
5. 创新和创业精神：华为鼓励员工积极创新和创业，提供创业项目、孵化器和创新基金等机会，培养和发展具有创新精神和实践能力的人才。
总体而言，华为管理人才的能力源于其对员工发展的重视和承诺，通过全方位的培训和发展机会、激励措施、弹性管理和创新氛围等方式激发和开发员工的潜能，从而促使其达到个人和组织的共同目标。
华为公司优秀研发员工的素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有一支优秀的研发团队，他们是公司成功的关键因素之一。
在华为公司，一个优秀的研发员工必须具备以下几个方面的素质。
首先，技术能力是成为优秀研发员工的基础。
华为公司作为一个科技公司，技术能力是研发员工最重要的素质之一。
他们需要具备扎实的专业知识，掌握当前最先进的技术，具备快速学习新技术的能力。
同时，研发员工还需要具备良好的问题解决能力，能够迅速分析问题，并提供创新的解决方案。
其次，团队合作能力是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
作为一个全球化的公司，华为强调团队合作和协作精神。
优秀的研发员工需要能够与团队成员密切合作，分享知识和经验，共同解决问题。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与不同背景和文化的团队成员进行合作。
第三，创新能力是区别华为公司的优秀研发员工的关键素质。
华为公司一直致力于技术创新。
优秀的研发员工应该具备创新思维，能够提出新的想法和解决方案。
他们应该对行业的最新趋势和发展方向保持敏感，并能够将这些创新思维转化为实际的产品和解决方案。
第四，责任感是华为公司优秀研发员工必备的素质之一。
研发员工在工作中需要具备高度的责任感，对自己的工作负责，对团队的结果负责。
他们应该能够按时交付高质量的工作成果，并对自己的工作结果负责。
同时，他们还应该具备团队责任感，能够与团队一起解决问题并取得良好的团队成果。
最后，个人素质也是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
优秀的研发员工应该具备良好的学习能力和自我驱动能力，能够不断提升自己的技能和知识。
他们还应该具备积极的工作态度和良好的职业道德，能够遵守公司的规章制度，尊重他人，关心他人，能够承受工作的压力。
综上所述，作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为公司对研发员工有着较高的要求。
一个优秀的研发员工必须具备技术能力、团队合作能力、创新能力、责任感和个人素质。
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华为的员工开发1988年，华为技术有限公司成立，总部设于广东省深圳市，总裁任正非，董事长孙亚芳，目前它是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。
它的产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN， mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。
截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，入选中国世界纪录协会2008年世界申请专利最多的公司。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G 浪潮的最前端。
华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。
企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。
20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。
”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。
华为的企业文化具有其独创性。
华为的企业文化的核心是“狼性文化”，这种“狼性文化”所体现出来的“敏锐的嗅觉、不屈不挠,奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征使得华为从管理层到各个员工之间都产生了一种凝聚力量和激励功能,它使得华为获得了高绩效,并在同国内甚至国外的同行进行竞争的过程中,脱颖而出,迅速扩张,解决了华为“活下去”的问题。
狼性文化的优点主要有：第一，服从“头狼”,打造规范有序的团队。
任正非的思想作风对华为的发展影响非常巨大。
作为企业创始人,他的主张和行为是企业文化的初始,并且在他的个人魅力的影响下,带领大家打了一场又一场的胜仗,使这些行为和主张得到了企业员工普遍认同并效仿和执行,从而使华为成为一个服从统一思想的规范有序的团队。
第二，“.利益均沾”,提高员工的积极性和竞争意识。
在华为,员工的工资和待遇是非常高的,这是许多企业都做不到的。
“头狼”任正非是一个愿意与员工“同甘”的人,愿意把企业的利益分配给个人。
这种高工资、高回报对企业内部的员工具有很大的推动作用,是他们为了企业的利益,为了个人的利益,愿意付出,愿意为华为“卖命”,从而使得华为不断的向前发展。
第三，不断学习和创新,对市场迅速敏锐地做出反应并加以行动。
任正非曾说过,所谓“狼性”,就是“哪儿有肉,隔老远就能嗅到,一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
正是由于具备狼的这种敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力,使得华为人能够在创业阶段,为了生存,为了“得到肉”,不断的努力学习和进行创新,具有一种艰苦奋斗、奋不顾身的精神,使之能眼观六路,耳听八方,对当前市场做出准确而及时的反应,迎合消费者的需求,使得华为能够迅速侵占竞争对手的领地,争取了大量的客户,不断的扩张壮大。
第四，众志成城,团结互助。
这应该是“狼性文化”中最为重要和关键的一个优点。
这种团结协作的精神在华为整个企业内部,特别在营销部门起到了十分重要的作用。
正是靠着这种全体员工共同奋斗,团结一心,互助协作的精神,才使得华为在创业阶段能够抵制并且击败竞争对手,在竞争激烈的电信行业立足。
然而任何事物都是辨证的,“狼性文化”虽然在企业的创业阶段起着非常重要的作用,使得华为迅速成长、壮大,但随着环境的变化和企业的不断发展,从不同的角度和不同阶段来看待这些“狼性文化”的优点,有些优点却也可能变成缺点、障碍,影响了企业的发展。
其主要的缺点有：首先，“.头狼”的权威性容易导致独断专行虽然在企业的创业初期,企业家的个人能力非常重要,但是随着“头狼”的地位不断的加强,使之在很长一段时间里,任正非在华为说一不二,华为的管理方式更多体现的是“人治”而非“法治”。
并且由于对任正非的绝对服从和敬畏,使之其下的管理层和员工容易束缚自己的个性。
现今华为的企业文化更多的是体现任正非个人的文化。
其次，高工资产生高压力,久而久之,使员工难以产生归属感。
虽然物质激励在华为的发展初期对员工起着很大的作用,但是这种高回报也带来了高的工作强度和大的工作压力。
最后，为得到“肉”,可能会不择手段,凶残冷酷。
“狼性文化”更多的是体现如何生存,如何活下去的文化,这使得狼群们为了获得利益,可能会不按游戏规则出牌。
任正非推行的“不管过程,只重结果”的管理授权对华为人的影响极深,这使得华为人为了达到预期的目标,可以不顾采用什么手段,甚至是一些残酷、没有人情味的手段。
并且这种“狼性文化”为达目的、不择手段的进攻性给华为的国际化道路上也带来不好的国际声誉和影响。
而“狼性文化”中的进攻性使得员工之间的关系也变得紧张起来,怕一旦表现不好就会有人代替自己的位置。
这使得员工间容易互相提防,产生不信任感和很大的工作压力,长久下去和“狼性文化”所提倡的团队协作产生矛盾,对企业的长久发展不利。
在人力资源管理方面，华为的采取的方式是：（一）全员导师制。
在华为每人都有自己的导师，导师跟学生共同制定培训计划，在思想、技术、业务能力以及生活等方面对学生进行帮助与引导。
华为采用的是朋友式导师制，导师和学生年纪相仿，学生可以在聊天、吃饭或者娱乐的时候获得一些难以言传的知识与经验，在轻松活泼的氛围中建立彼此良好的关系。
实践证明，导师制达到了很好的效果。
学生在导师的传授、帮助、带领下迅速成长，既使员工快速适应企业，又满足了知识型员工不断增长的知识需求，所以这种全员导师制受到了员工的高度好评。
（二）高工资。
华为一直坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫，这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础。
同时，华为推行全员持股制度，成为对员工长期激励的有效办法。
全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司归属感进一步增强，将自己视为企业的真正主人。
（三）充分授权，委以重任。
华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与尊重。
所以，华为对其进行充分的授权，以此显示对他们的信任与尊重。
（四）完善的绩效考核管理。
在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考核目标完成的情况和存在的问题在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，通过多向的沟通与反馈得出考核结果。
这样的考核结果更加公平，使得高度追求公平感的知识型员工心理得到了平衡。
（五）科学的职业生涯规划。
华为深刻地认识到职业规划的重要性，因此，华为也为自己员工制定了职业生涯规划，使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断向着正确的方向和目标前进。
对新员工，给予丰厚的物质激励，并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与激情，协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功；对于工作介于三至六年的员工，华为采取培训激励策略，派研发人员出国进行学习，而且还建立了完善的华为认证培训体系，以此大力推动员工个人快速成长与发展；工作满十年的员工，华为选择环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”、技术等级晋升制度，并增配和优化工作设施与条件，促进员工快速孵化创新成果，保证员工随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升；工作十年以上的员工，他们希望获得公司的尊重，同时不想受到过多的约束或凭一种原有的工作惯性去工作，而是喜欢弹性工作制以及工作自主。
鉴于此，公司创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策。
华为发展了，成功了，其秘诀之一就是源于它对知识型员工的独特而有效的管理。
这些管理模式、措施与办法对其它组织具有很大的启示作用。
(一)加强职业培训，建立学习型企业。
现代社会与知识发展越来越快，企业应该在内部建立起有效的培训、教育、再教育学习机制。
华为的全员导师制，就是对员工进行培训的一个很好的手段，一方而可以在平时的生活娱乐中缓解新进员工的紧张情绪，使其快速展开工作，另一方面，满足了知识型员工对知识不断渴求的需要，使其在工作中及时充电，从而提高员工的素质，实现组织目标。
现实中，一些企业的很多员工因为诸多原因不得不参加企业的各种培训，也不管收获怎样，全当完成工作任务。
在这种情况下，培训就变得有名无实。
而华为的全员导师制能克服这个问题，员工不需刻意花时间，就能从导师那里获得自己需要的知识与信息。
另外，企业在全员导师制的基础上，再采用培训外包、网络技术培训、轮岗制等有效的培训措施，就很好的达到了培训的目的。
（二）实施多样化的激励方式。
对知识型员工的物质激励必不可少。
如何最大程度的让知识型员工的人力资本效用价值得到最公正合理的回报是企业做好激励首先要考虑的问题。
建立一个多元化的薪酬系统是激励知识型员工行之有效的方法。
华为在推行业内第一高工资的同时，实施全员持股制，取得了很好的效果。
因此，企业应将保障性薪酬的利益激励机制与风险性薪酬的风险控制机制结合起来，以风险薪酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，将激励效果最大化。
（三）建立个性鲜明的企业文化。
华为家庭式的狼性文化无疑取得了较大的成功，它引发我们对企业文化进行深入的思考。
华为的文化颇具个性，其个性鲜明的企业文化是其个性产品的基础，避免了产品同质化，从而加强了核心竞争力。
个性的企业文化跟企业家的作用也息息相关。
华为的个性文化就是在其总裁任正非的大力倡导下形成的。
因此，企业家能否正确的认识企业文化个性化的价值就成为建立个性企业文化的关键。
参考文献［1］洪亮：《探寻华为高成长路线图》，《大经贸》，2008年第2期。
［2］杨爱中：《华为成功的战略和启示》，《问题研究》，2007年第3期。
［3］王育琨：《华为：“强压文化”之痛》，《东方企业文化》，2008年第4期。
［4］窦毅：《狼性文化面临变革》，《电脑知识与技术》，2004年。
［5］王新业：《华为，“狼性”还是“人性”》，《现代企业管理》，2008年第3期。
［6］徐上峰：《华为“狼”的温情》，《IT时代周刊》，2009年7月。
［7］王兴琼：《反思华为文化》，《企业文化》，2007年第12期。
［8］黄磊：《多元化管理—华为公司的启示》，《中外企业文化》，2003年6月。