第五章组织案例
第五章,秘书辅助决策与信息调研工作案例
案例 “窗口”
某先进事迹报告团在巡回报告过程中，由 当地政府安排去外地参观游览。途中，一名 成员突发急病，不省人事，情况万分紧急。 而此处距市区医院尚有100多公里。陪同出行 的办公室胡主任果断采取了以下措施：
一、决策及辅助决策的含义
决策：是指围绕一定的目标，拟定多种可能的行动方案并从中进行 比较论证，选择一种最优方案的行动过程。
决策活动是领导部门的重要职责和任务； 而辅助决策是新时期秘书部门必须充分履行的极为重要的职责——
参谋职责。 辅助决策：是指秘书人员或秘书机构为领导者制定并实施决策所采
取的各项辅助服务行为。
案例：万金一笑
穷地方作陪的。人从未见过如此丰盛的美餐，吃相可 不雅观。一顿饭三个钟头，等到李先生被人前拥后扶 地送进宾馆，已经是深夜十点半了。 “哥，你要的 地米菜春卷皮我带来了，你还要吗?”堂弟担心山珍海 味之后，堂兄已对家乡饭不感兴趣了。 “要，要， 快拿出来，我尝尝。”一见保温瓶里油光闪亮、皮焦 馅嫩的春卷皮，李先生现出一脸的孩提相，一连吞了 十多个，才停手。
在决策方案通过后，还必须进入实施阶段， 只有经过实施，决策才能达到最终目的，决 策方案的正确性才能得到检验。
因此，很多决策理论家都把决策方案的实施 与反馈也列入决策的程序之中，并认为是一 个非常重要的程序之一。
以上决策过程的五个基本程序，是科学化、 民主化决策程序的基本内容，决策唯有遵循 这些基本程序，才能保证其决策的正确性 。
副县长亲自用豪华轿车迎接这位“财神”，安排住在 最高级的宾馆，接风宴让李先生受宠若惊。县里四套 班子领导全体作陪，浙江的鱼翅、福建的海虾、东北 的野味、新疆的葡萄……县长也认不得这些美味，不 时地照着菜单介绍着。坐在李进财身边的堂弟李有财 小声地在堂兄耳边说：“县里对你可够意思，这一桌 整两万哪!”
电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充
电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充商标形成饱含战略变革故事商标是战略驱动的具体表现，从1984年创业至今，XXX 经历的5次商标变革体现了“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”、“国际化战略阶段”、“全球化品牌战略阶段”、“网络化战略阶段”五个发展战略阶段。
与其它企业分别制定企业战略和品牌战略不同的是，XXX采用了“品牌即战略”的战略路线。
七年一轮回，人体周身细胞更新需要七年，XXX也同样进行着七年一蜕变。
据介绍，在创立的前七年里，XXX设立了以创出冰箱第一品牌为目标的“名牌战略发展阶段”。
当时恰逢改革开放，XXX看准时机，于1985年引进德国“XXX”公司的技术和设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。
为了纪念这一历史性时刻，XXX采用了“琴岛-XXX”作为商标，并基于对冰箱装饰的考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物海尔兄弟图像商标。
由商标延伸外围产业，XXX又与动画制作公司联合出品了系列动画片《海尔兄弟》。
任何企业在草创阶段都不会轻而易举做到名声在外，但在当时，即使你不知道XXX冰箱，只要家里有个孩子，都会知道“XXX”这个名字。
《海尔兄弟》的故事内容涵盖了天文、地理、人文、常识等知识，定位于寓教于乐，奠定了XXX的智慧形象。
当年每晚六点等在电视机前的80后、90后如今多已成家立业，甚至为人父母，在选择家电时，只要提及“XXX”，他们的第一印象往往还是“智慧、智能”。
对此，85后的XXX表示非常认同。
“购买的第一件XXX是婚房的冰箱，选择这个牌子的原因具体也说不太清楚，就是有一种好感，有用过的朋友也说质量还不错，就想试试，后来家里换了洗衣机也选择了XXX。
”那时，将商标具象为影视形象的宣传思路在国内鲜有应用，却早已被海外企业所津津乐道，由此不得不说，XXX在商标的推广、宣传方面早已同国际接轨，是我国同国际接轨最早的企业。
不鸣则已，一鸣惊人。
封镜时，《海尔兄弟》不但成了当时最长的国产动画片，照旧天下第四长动画片，更是全球由企业投资拍照的动画片中最长的一部，一举超过同样由企业投资拍照、当时热播的动漫《铁臂阿童木》。
第五章案例分析---沃尔-马特公司引起纷争
沃尔-马特公司引起纷争
“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔-马特公司引起纷争”“这一争端是由美国对古巴的禁运—美国禁止公司与古巴进行贸易往来，以及在加拿大是否也应执行此禁运而引起的。
当时沃尔-马特公司在加拿大销售古巴生产的睡衣。
后来在美国的沃尔-马特公司总部的官员意识到此批睡衣的原产地，便发出指令，要求撤下所有违法销售的睡衣。
因为那样做违反了美国的法律（赫尔姆斯-伯顿法）。
这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。
而加拿大则因美国法律对其公民的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权作出选择，购买古巴生产的睡衣。
这样，沃尔-马特公司便成了加-美对外
政策冲突的牺牲品。
沃尔-马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。
但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。
赫尔姆斯-伯顿法的官方名称为“1996古巴自由与民主团结法案”。
这一法案加强了美国对古巴的贸易禁运。
较早的对古巴的禁运只是总统的行政命令，总统可以对其进行修改。
但是，赫尔姆斯-伯顿法规定，只要卡斯特罗及现在的古巴政权不下台，任何总统都不可撤消甚至放宽对古巴的禁运。
美国公民（包括美国公司在国外的子公司）与古巴的贸易往来属于非法。
除了其他一些规定外，这一法案还禁止在外国公司对卡斯特罗政权在美国的资产及含有古巴成分的美……
请问古巴睡衣的国际营销中受到了什么环境因素的影响？
问题：
(1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?
(2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。
第5章第一节蒙台梭利感官教育及案例分析
1、了解感官教育的重要性与目的；
2、掌握蒙氏感官教育的定义与感官教具的特征；
3、重点掌握感官教育的内容、方法与原则。
4、学会操作蒙台梭利感官教具；
教学重点
1、学会操作蒙台梭利感官教具；
2、重点掌握感官教育的内容、方法与原则。
肇庆市技师学院理论课教案
授课教师刘丽兰授课班级
课程蒙台梭利教学法章节称
高517幼师3、4班
第五章蒙台梭利感官教育及案例分析第一节感官教育概述一……四小节
1、了解感官教育的重要性与目的；
2、掌握蒙氏感官教育的定义与感官教具的特征；
教学目的
教学内容
及
课时分配
3、重点掌握感官教育的内容、方法与原则。
4、学会操作蒙台梭利感官教具；
教育法第五章案例(2篇)
第1篇一、案例背景根据《中华人民共和国教育法》第五章的规定，学校及其他教育机构应当依法进行收费，不得擅自增设收费项目、提高收费标准。
然而，在实际的教育教学中，仍存在一些学校违规收费的现象，引发了家长和学生的不满。
本案例将围绕某市一所中学违规收费引发的纠纷展开。
二、案例描述1. 案例基本情况某市第一中学是一所市级重点中学，享有较高的声誉。
近年来，随着教育资源的不断优化，学校招生人数逐年增加。
为了满足学生和家长的期望，学校不断提高教学质量，努力提升学生的综合素质。
然而，在提升教学质量的过程中，学校却出现了一些违规收费的现象。
2. 违规收费项目（1）补课费：学校规定，学生可以在周末、节假日参加由学校组织的补课班，但需缴纳补课费。
据家长反映，补课费每人每学期高达2000元。
（2）教材费：学校要求学生统一购买教辅资料，教材费每人每学期约为500元。
（3）校服费：学校规定，学生需统一穿着校服，校服费每人每学期为300元。
3. 家长投诉家长对学校的违规收费表示强烈不满，认为学校的行为侵犯了学生的合法权益。
家长联名向当地教育局投诉，要求学校退还违规收费。
三、案例处理1. 教育局调查接到家长投诉后，当地教育局立即成立调查组，对某市第一中学的违规收费行为进行调查。
调查组通过查阅相关资料、询问学生和家长等方式，核实了学校违规收费的事实。
2. 教育局处理根据《中华人民共和国教育法》第五章的规定，教育局对某市第一中学进行了严肃处理：（1）责令学校立即退还违规收费，包括补课费、教材费和校服费。
（2）对学校负责人进行约谈，要求其加强学校财务管理，确保学校收费合法合规。
（3）对学校进行通报批评，并在全市范围内进行警示教育。
四、案例启示1. 学校应依法收费学校作为教育机构，应严格遵守《中华人民共和国教育法》等相关法律法规，依法进行收费。
不得擅自增设收费项目、提高收费标准，侵犯学生的合法权益。
2. 家长应提高维权意识家长作为学生的法定监护人，应提高维权意识，关注学生的合法权益。
5.8第五章 组织(案例题及答案)
第五章组织案例题1、D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。
她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。
在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。
新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。
老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！根据上述资料，请回答：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？（2）你是贺小姐，你该怎么办？（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？主要答题思路有：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。
其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。
（2）你是贺小姐，你该怎么办？答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。
同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。
管理沟通-案例5
第五章如何走出沟通困境案例概述：随着企业的迅猛发展，新达上海公司在工程开发部的基础上新辟了音乐开发部，原工程部主管王克临在总公司的决定下接任了常务副总经理之职，并对部门进行了一系列的人事调整。
但是一年来，组织内部问题不断，工程开发部没有统一的管理模式，开发部纪律散漫。
横向与纵向沟通都存在障碍，上下级之间经常闹矛盾。
为了公司的长远发展，王克临迫切需要找到行之有效的方法来解决所面临的难题。
1.副总经理王克临所领导的工程开发部面临怎样的沟通问题？1）纵向沟通问题由王克临提拔的工程开发部经历马德海的管理模式基于Y理论，缺乏主动性，只有当员工遇到困难找他时，他才进行礼节性的沟通，并且与性格内向的员工进行沟通时常产生不愉快的争论。
而由张继元所领导的音乐部由于专业特殊性，员工与上级之间的个体特征差异常常导致沟通障碍。
一方面，张继元在决策上主观臆断，常命令下属按照其自己的偏好完成任务，沟通能力差；另一方面，音乐部大多是年轻人，思维活跃，纪律相对散漫。
由于年纪和性格上的巨大差异，张继元在与这些年轻的下属在沟通上也存在障碍。
2）横向沟通问题由于部门管理风格的原因，马德海领导的开发部员工之间“关系淡漠，相互不信任”。
部门成员之间工作上缺乏充分沟通，很多问题得不到解决，影响了部门工作的顺利开展。
开发部副主任葛志毅是公司外聘的，无论是管理风格还是资历背景都与马德海存在明显的差异，马德海由于性格使然，完全没有主动沟通的意愿，两位管理者之间缺少必要的沟通。
2.音乐部张继元的沟通协调能力如何？他为何辞职？如果王总一定要挽留张继元，张继元提出了什么要求？其要求合理吗？1）张继元的沟通能力较差，主要体现在以下三件事上：A.员工时不时地会开张继元的玩笑，这令张继元很讨厌，但他又没有与员工沟通清楚，让他们下次不要再开玩笑了。
B.员工们在认真工作时却被张继元怀疑在偷懒，这种误会打击了员工工作的积极性，同时也使相互间产生了隔阂。
C.当大家在做音乐过程中产生意见分歧时，张继元会强迫员工听从他自己的偏好，没能与员工认真沟通讨论，导致员工对其不满。
电大管理案例分析-任务2谷歌的组织“变革”第五章案例补充
电大管理案例分析-任务2谷歌的组织“变革”第五章案例补充本文为《电大管理案例分析》任务2的谷歌的组织“变革”第五章案例的补充内容。
以下是对案例的简要分析：案例描述了谷歌在2000年至2009年期间面临的组织变革挑战。
谷歌在初创阶段迅速发展，但随着规模的增长，公司内部出现了许多管理问题。
其中，最重要的问题是如何保持创新和高效的组织文化。
谷歌的组织变革从2001年开始，约翰·马塞斯上任CEO后，采取了一系列措施来改善公司的组织结构和管理方式。
他提出了“20%规则”，鼓励员工将20%的工作时间用于自由创新项目，以促进创新和创造力。
此外，他还引入了“OKR”目标管理方法，强调制定明确的目标和关键结果来推动团队的工作。
在组织结构方面，谷歌采用了“平面化”模式，取消了多个中层管理职位，提倡开放式办公环境并重视员工参与决策的权利。
此外，谷歌还积极发展公司文化，鼓励员工相互交流和分享知识。
这些组织变革措施为谷歌带来了很多益处。
它们促进了创新和创造力的发展，增强了员工的工作积极性和满意度。
此外，这些变革还使谷歌成为一个具有强大吸引力和竞争力的雇主，吸引了许多优秀人才加入。
然而，谷歌的组织变革也面临了一些挑战。
随着公司规模的扩大，团队之间的协调和沟通变得更加困难，同时出现了一些管理混乱和决策滞后的问题。
此外，一些员工对谷歌的变革措施持怀疑态度，认为这些变革可能会影响公司的创新和决策效率。
总的来说，谷歌的组织变革在很大程度上促进了公司的发展和创新能力，但也面临了一些挑战。
通过持续改进和创新，谷歌可以进一步完善其组织结构和管理方式，以应对未来的发展需求。
参考文献：- O'Reilly, C. and Tushman, M. (2013). "Organizational Ambidexterity in Action: How to Manage New and Core Businesses in Parallel". Harvard Business Review.。
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多年来，比特丽公司都采用购买其 他公司来发展自己的积极进取战略， 因而取得了迅速的发展。公司的传统 做法是：每当购买一家公司或厂家以 后，一般都保持其原来的产品，使其 成为联合公司一个新产品的市场；另 一方面是对下属各分公司都采用分权 的形式。允许新购买的分公司或工厂 保持其原来的生产管理结构，这些都 不受联合公司的限制和约束。由于实 行了这种战略，公司变成由许多没有 统一目标，彼此又没有什么联系的分 公司组成的联合公司。
ABB公司是一家国际化的大型设备制造商， 产品涉及从运输机械、自动化工程设备到 发电、输电、配电的多个领域，年销售额 达到290亿美元，其经营规模比著名的西 屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司 是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者 布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于 1988年合并后成立的，后来又增加了70多 家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火 车、机器人和环境控制方面，这家公司都 是世界的领先者。
• 3、参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性 或服务性的职权，是作为直线管理者的参谋或 幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管 理 者可以向直线管理者提出建议或提供服务， 但其本身不具有指挥权或决策权。虽然参谋 人员具备是一种辅助性职权，但是当一个组织 的规模扩大到一定程度，直线职权已经不能应 付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色 就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大， 这一角色的作用会逐渐加强，以便于直线管理 活动的和开展。进而，随着组织规模的扩大， 许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理 者缺乏某些方面的专业知识，对方针政策的解 释也存在差异，为了提高管理效率，管理 者 会将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权 就是职能职权。
直线与参谋
直线与参谋主要是两类不同的职权关 系。 直线关系是一种指挥和命令的关系， 授予直线人员的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的是思考、筹划和建议的 权利。 区分直线和参谋的另一个标准是分 析不同管理部门和管理人员在组织目标 实现中的作用。
• 1、比特丽公司传统的组织结构是事业 部组织结构，就是保持所购人的各个分 公司的原有产品来开拓总公司的产品市 场。在充分授权的前提下，这种组织结 构优点是给予各个分公司足够的版主经 营权和财权，保持了各个分公司 的独 立和灵活。但是，比特丽对下属分公司 的分权存在过度的情况，因为总公司并 没有从战略、政策的制定方面对各分公 司进行指挥和引导，从而造成公司变成 由许多没有统一目标，彼此又没有什么 联系的分公司组成的联合公司。在分权 方面，比特丽公司应把握“集中决策、 分散经营”的原则，应明确决公司的发 展方向，在明确总目标的前担下，再对 各分公司进行授权。
• 2、其一、对分公司的经理层人员 采用资金制，本身不会对这些中高 层管理 人员起到太强烈的激励作 用。可以通过股权、期权的分配来 对经理层进行激励。其二，对参谋 人员的职责和权力的划分不够明确。 总公司对各个分公司派出参谋人员 是必要的，这对于统一政策是有利 的，但是对参谋人员应明确对地位， 是对直线管理人员的辅助，同时要 求直线管理人员应切实做到在管理 实践中与参谋人员进行配合。
作为国际化的大公司，ABB公司的管 理当局面临着一个新的挑战：对一 家遍布世界各地、拥有21万名员工 的公司，你如何加以组织？这家公 司需要经常性地将经营业务从一个 国家转换到另一国家，而它又试图 使其各项经营都能共享技术和产品。 ABB公司的董事长珀西·巴内韦克 认为他已经找到了答案。他在公司 内大幅度地精简了公司总部的职员， 同时大力推行一种两条指挥链的结 构，使所有的员工同时接受所在国 经理和所属业务经理的双重领导。
1、集权制的特点是： （1）经营决策权较多的集中于上 层主管，中下层只有日常业务的 决策权。 （2）对下级的控制较多，下级的 决策前后都要经过上级的审核。 （3）统一经营。 （4）统一核算。
2、分权就是把管理权限适当分散在 组织中下层，分权制的特点是： （1）中下层有较多的决策权。 （2）上级的控制较少，往往以完成 规定的目标为限。 （3）再统一规划下可独立经营。 （4）实行独立核算，有一定的财务 支配权。 公司管理到底是采用集权还是分权要 视具体情况而定。 下面是影响集权或分权的因素，集权 和分权的程度要依据下列条件的变 化而变化。
巴内韦克认为，这种结构有利于 高级经理利用其他国家的技术。 比如，格哈特·舒尔迈耶，一个 领导ABB美国业务和自动化集 团事业的德国人，使用ABB瑞 士公司开发的技术服务于美国 公司的汽轮机制造，或者使用 ABB欧洲地区的技术将美国密 歇根州的核反应堆转换为沼气 B公司采用的是哪 种类型的组织结构？这种结构的突 出特点与有效运行的必要条件是什 么？ 2、请根据案例材料分析ABB公司采 用这种结构形式的原因与作用？这 种组织结构的优点与可能存在的问 题是什么？
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每 看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次， 某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章 《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总 一连在十五处文字下划了着重号。这些内 容集中反映在：做精品要严格规范，精益 求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人 要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂 造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关 系到人的身体健康的东西，两者具有很多 相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读 研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇 文章对全体员工有所启示。
在实施激励手法时要注意秉持以下几 点原则：
倡导正确的事业观、价值观。 激励的方式要以物质和精神方式相结合或交替使用，并针对不 同的时期、 不同的人而有所侧重。 物资的激励必须以量化的工作效益与贡献为基础。 激励的方式要适当满足员工的真正意愿与想法，避免出现反效 果。 应以现代心理学为指导，正确应用激励的理论方法，处罚的尺 度应轻于奖励的尺度。 随时注意收集资讯，及时修正KPI指标，使得绩效考核具有持 续性。 一个企业现在拥有什么资源并不重要，重要的是有无一套能 持续提升生产要素质量的机制，这才是企业保持持续竞争 优势的关键。所以，纸箱企业的管理人员应当根据企业自 身的人文环境、经营方式，在管理中导入有效的绩效考核 与激励机制，挖掘企业的核心竞争力，为员工创造创新的 机会并保持相应的压力，营创一个有活力充满生机的公司。
1976年，负责这个发展战略 的董事长退休以后，你--德姆 就是在这种情况下被任命为董 事长。 新董事长德姆的意图是要使 公司朝着他新制定的方向发展。 根据他新制定的战略，德姆卖 掉了下属56个分公司，但同时 又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发 展方向方面的问题外，还面临着 另外两个主要问题：一个是下属 各分公司都面临着向社会介绍并 推销新产品的问题，为了刺激各 分公司的工作，德姆决定采用奖 金制，对下属干得出色的分公司 经理每年奖励1万美元。但是，对 于这些收入远远超过l万元的分公 司经理人员来说，1万元奖金恐怕 起不了多大的刺激作用。
2、ABB公司这种结构形式主要是出于对遍布全球的 业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目 的灵活性，同时又能够让各地的都共享其他公司技 术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制， 发挥提高整体效益的作用 。这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化 分工带来优势，使各专业集团的各自的业务领域充 分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能 更符合当地情况，有较高的灵活性与，还能便利地 调整其全球业务。可能存在的问题是如果全球的专 业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与 协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥 的工作人员无所适从。对于跨区域、多业务领域的 大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在 内部良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵 必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨 同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有 一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢 业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重 要。一位女工出远门回来后写到：“我 深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做 人，才是最根本的，因为我的根基在同 仁堂！” 批语：“同仁堂造药，得利斯造食品， 都是入口的东西，但愿《“同仁”最是 真》这篇文章能给我们的员工一点启 示！”
1、“结构追随战略”，企业的组织结构 设计与选择必须适应企业的战略调整和 业务发展，有助于调动多方面的积极性 和发挥各自的优势，ABB公司面临的问 题就是如何通过组织结构的调整更好地 配置内部资源以提高绩效。但是在实践 中任何结构都不是完美的、都有其局限， 充分认识所选结构可能存在的问题与风 险，在关键问题上建立合理有效的机制 才能取得预期效果，ABB公司采用的是 典型的矩阵式结构，其突出特点具有专 业技术的全球业务经理和各所在国经理 的双重指挥链，其有效运行的必要条件 是两条指挥链上的经理之间有良好的协 调与合作，从而保证命令的统一。
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• 集权与分权 集权与分权是一个与授权密切相关的内容， 如果授权较少，那么就意味 着较高程度的集权；如果授权较多，那么 就意味着较高程度的分权。 集权意味着职权集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组 织中，不过，集权与分权都是相对概念， 并不是绝对的。集权与分权的程度 可根据各管理层次所拥有的决策权的情况 来衡量。 按照集权与分权的程度不同，可形成两种 领导方式：集权制与分权制。 集权制指管理权限较多的集中在组织最高
俗话说：字要习，马要骑，拳脚 要踢打，算盘要拨拉，久练即熟， 熟能生巧……同仁堂选料是非上乘 不买，非地道不购。……火候不济， 功效难求，火小了，香出不来，香 入脾；如果火大，炒焦了，焦气入 心经，所以又有火候太过，气味反 失一说。一颗牛黄上清丸就有100 多道工序，药真工细，同仁堂一等 品出厂达标率达100%。