组织构架图实例分析
组织架构图示例
组织架构图示例组织架构图是一种用于展示企业、组织或机构内部各个部门、岗位以及其之间关系的图表工具。
它通过图形和文字的结合，清晰地展示了组织的层级结构、职责分工和沟通渠道，帮助员工和外部人员更好地了解组织的运作方式。
本文将以某虚拟公司“ABC公司”为例，详细介绍组织架构图的绘制方法和示例。
一、组织架构图的绘制方法在绘制组织架构图之前，我们需要明确以下几个步骤：1. 确定组织的层级结构：首先确定组织的层级结构，包括顶级领导、中层管理和基层员工等。
2. 确定部门和岗位：根据组织的职能和需求，确定各个部门和岗位的设置。
3. 确定关系和沟通渠道：确定各个部门和岗位之间的关系和沟通渠道，例如上下级关系、协作关系等。
4. 绘制图表：选择适合的工具，如Microsoft PowerPoint、Visio等，绘制组织架构图。
二、ABC公司ABC公司是一家中型互联网企业，拥有多个部门和岗位。
下面是ABC公司的组织架构图示例：[图表省略]1. 首席执行官（CEO）：负责制定公司的整体战略和发展方向，直接管理各个部门的领导。
2. 技术部：负责公司的技术研发和产品设计，包括前端开发、后端开发和测试等岗位。
3. 运营部：负责公司的日常运营管理，包括市场推广、客户服务和项目管理等岗位。
4. 人力资源部：负责公司的人力资源管理和招聘培训，包括人力资源专员、招聘经理和培训师等岗位。
5. 财务部：负责公司的财务管理和财务报表分析，包括财务经理、会计师和出纳等岗位。
6. 销售部：负责公司的产品销售和客户关系管理，包括销售经理、客户经理和业务拓展等岗位。
通过以上示例，我们可以清晰地了解到ABC公司的组织架构和各个部门之间的关系。
CEO作为最高层级的领导，直接管理各个部门的负责人。
技术部、运营部、人力资源部、财务部和销售部作为核心部门，各自负责不同的职能和工作内容。
在各个部门下面，还可以进一步细分岗位，明确每个岗位的职责和权限。
例如，在技术部中，可以有前端开发工程师、后端开发工程师和测试工程师等不同的岗位。
组织结构图及分析
江苏恩华药业股份有限公司
直线职能型结构：
优点
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
公司组织架构图及其说明
公司组织架构图及其说明强大的企业必须建立系统来实现盈利。
这就需要一个完善的公司组织系统架构。
下面将介绍公司的组织架构示意图和各职能部门的说明。
1.1 组织架构示意图（图1）：公司整体架构图，包括董事会、总经理、行政总监、市场总监、财核部、行政部、企划部、营销部等职能部门。
这些部门的职责在下文中会详细说明。
1.2 组织架构示意图（图2）：公司营销部架构图，包括市场经理、销售主管、市场主管、技术主管、顾问A组、顾问B组、公共关系部、客户服务部、网络管理部、XXX、研发部、测试部、实销售部等职能部门。
这些部门的职责在下文中会详细说明。
2.职能部门说明：2.1 董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时由总裁提议或董事会多数提出建立。
董事会的职能包括领导企业的经营活动，保证企业能提供符合标准的服务及相应产品，向董事会提出经营预算和费用预算，收集客户反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，塑造企业形象，决定广告基调，代表企业对外开展公关活动，按既定模式管理企业，建立和完善企业的工作程序和规章制度，向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划，决定企业部门以下人员的任免和奖惩，定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询，保证企业的安全和运作合法性，发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划，保证员工和客人在企业内的安全。
2.2 总经理的职责包括主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟订公司内部管理机构设置方案，制定公司的具体规章，拟订公司的基本管理制度，提请聘任或解聘公司部门经理、财务负责人，聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员，公司章程和董事会授予的其他职权。
2.3 财核部包括会计和出纳。
会计的职责包括财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表，处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。
工作分析组织结构图
事业部制组织结构：稳定性强，有良好的适应性，便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展和培训高级管理人才。
1、在运作上实行集团化的运作，企业集团的企业机制、运营规则和管理体系
就比较趋于完善。
2、职能部门和管理人员的职务、权限、工作范围和责任均明确划分清楚，也
有相关的制度文本，一套完善的管理机制使集团总部形成对子公司有效的指导和监管。
3、设立一个完整的人力资源管理体系，加入员工任用、绩效管理、工资福利、
职业生涯、劳动关系、教育培训等各种制度和工作体系，划分清楚员工的职务、权限、工作范围和责任。
4、解决库存问题和其他应收款弊端。
某公司组织结构初步诊断分析案例
某公司组织结构初步诊断分析案例2002.5在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。
经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况1、企业规模：这是一个约270人左右的中小型IT企业，包括两个业务部门（公司）及相关职能管理机构。
其中数字生产的生产人员约180左右。
真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。
实际上只能算是一个小型企业了。
2、业务：该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。
业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。
其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。
很明显的缺点是双重领导，责权分割。
一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。
公司内部组织机构图及其说明
公司内部组织机构图
设置原则:
本组织机构结合的战略和核心业务流程来确定的，本着最大化发挥公司团队力量，强化管理团队的管理职能的原则。
设置符合以下几个特点：
1、加强总公司的管控职能
2、总经理负责制(项目负责制）
3、实行集团化公司管理机制,实现集权和分权相结合的管理体系。
4、每个岗位的设置都是为了满足项目需求
5、职位设置不重复、不冲突、人人有事做,事事有人担
6、设置完善的岗位是为了将公司的每项工作任务责任部门、责任到人，根据公司的发展情况,在发展初期可一人多岗，但必须实现
职责明确。
7、强化管理职能，走专业化，规范发，职业化管理模式。
8、各分公司财务部门归董事长直接管理和调配，分公司总经理对财务部只有辅助管理权。
9、各分公司的行政办公室的人事行政主管、行政文员由分公司和郑州总公司双向管制，总公司人事行政部有权对他们进行工作任
务分配，对于各分公司的人事行政事务他们可以直接向总公司汇报。
备注：本方案在现有人力资源状况的基础上，加大专业化人才引进、强化项目管理职能.权限清晰，分工明确，保证沟通畅通无阻。
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
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组织构架图实例分析
一，公司简介
1.简史：
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从
1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：
联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：
①奥委会合作：
②放弃收购：
③迈凯轮合作
④与NEC合资
⑤收购Medion
⑥收购摩托罗拉移动
4.企业文化
①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的
成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
①使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技
术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥
有成本（TCO），更高的工作效率。
①核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，
专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚
信正直—建立信任与负责任的人际关系。
二，组织结构前后变化分析
1.组织结构发展史
2.分析
①“平底快船”模式到“大船结构”模式
（1）“平底快船”
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。
也就是直线制结构
特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。
适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。
（2）“大船结构”
“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。
特点：“集中指挥，分工协作”。
围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。
但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。
②“大船结构”模式到“舰队结构”模式
“舰队结构”模式
“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。
这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。
③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
“航母结构”模式
针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。
将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。
三，原因分析
1.“平底快船”模式到“大船结构”模式
在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。
１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。
１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。
公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。
总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。
创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。
此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。
尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。
在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。
从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指
挥，分工协作”。
权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。
2. “大船结构”模式到“舰队结构”模式
１９９４年，我国降低了进口ＰＣ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。
此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。
在
这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。
原来涉及ＰＣ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５
个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。
在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放
到事业部。
这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，
并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。
事业部制作为一种“协调
控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。
集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。
这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支
“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。
联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续
发展奠定了坚实的基础。
3. “航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。
２０００年以后，联想集团正式实施ＥＲＰ，大力推进公司的信息化建设。
联
想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式
组织架构。
同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。
联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，
一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作
效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。
由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。
这可以从联想集团
２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。
其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ＩＢＭ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ＩＢＭ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ＩＢＭ
全球台式及笔记本电脑的全部业务。
这次战略收购使得联想集团迅速成长为一
家真正的跨国公司。
四，总结
1.启示
联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。
联想集团通过借助与原有组织
结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。
组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。
这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。
总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。
2. 总结
联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。
从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。