研发人员个人季度PBC考核表及面谈表
华为研发类员工绩效考核表(pbc模板)6887
混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分） 可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） 清晰，内容编排合理（2分） 清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（3分）
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）
2 培训学习
3 参与公司集体活动
4 部门/小组建设
5 6 7
序号 1
合计 惩罚措施
损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉
5.00 5.00 5.00
①积极参与部门培训，在考核周期内参加1次；（1分） ②积极参与部门培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上 ③积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（ ④积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且 ⑤积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含） ①积极参与公司集体活动，考核周期累计1次；（1分） ②积极参与公司集体活动，在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以 分） ⑤积极参与公司集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二 加；（5分） ①积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（ ④积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有2
长安汽车PBC全套绩效考核表格
90~100
符合绩效目标要
求
80~90
不完全符合绩效 目标要求，需要
改进
60~80
<60%
60分以下
>150%
60分以下
与绩效目标存在 很大差距，完全 不符合目标要求 或没有履行岗位
职责
60分以下
绩效得分换算表 定量负相关评价指标绩效得分换算表
定性评价指标绩效得分 换算表
目标达成率
对应绩效得分 绩效等级定义
对应绩效 得分
<70% 70% －90% 90% － 100% 100% －130%
100 90~100 80~90 60~80
全面超越绩效目
标要求
100
符合绩效目标要 求，在某些方面
超越目标要求
直接主管评估分值
上一级主管评估档次 所属PMC审定档次
备注：
直接主管:
定量评价指标绩效分换算表
目标达成率
对应绩效得分
>130%
100
100% －130%
90~100
90% － 100%
80~90
60% － 90%
60~80
年 月 员工签字：
日期：
年月日
直接主管签字：
上一级主管签字： 所属PMC负责人签字：
附件1
姓 名： 大部 门： 小部 门： 岗 位： 评估 期 间：
个人绩效承诺（PBC）评估表
计划绩效目标/计划重点工作任务
PBC达成情况评估
序号 绩效目标/重点工作任务
评估标准（完成时间、完成 方式及交付品）
权重 （%）
PBC达成情况自评
1
2
3
4
5
《研发类员工绩效考核表bc模板》.doc
研发类员工绩效 (PBC)考核项姓名考核日考核月份期工作量员工自评部门主管考评序号个人承担任务（ 20 % ） 计划完成时间实际完成时间评分标准( 天)得分 加权得分 得分 加权得分112100.00 10.43 90.00 9.39 211①没有完成该项任务，滞后比较严重（ 1分） 100.009.5790.008.613②规定时间内完成该项任务大于 50%（60-69 分） 0.000.00 4③规定时间内完成该项任务大于 80%（70-84 分）0.000.00④及时的完成该项任务（ 85-94 分）5⑤提前出色的完成所该项任务。
（ 95-100分）0.000.0060.000.00工作完成质量 (30%)合计23合计20.0018.00序号权重评分标准员工自评部门主管考评①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（ 0分）1规范性3②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写（1分）3.002.50③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（ 2分）④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分）①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（ 0分）1分）2条理性3 ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（ 2分）3分）④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分）文档质量（ 15%）结构性3②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（ 1分）3③文档结构合理清晰，内容编排合理（ 2分）3分）④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（①文档内容不完整，主次颠倒，不能表现重点（0分）4完整性3②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（ 1分）③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（ 2分）④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档评审受到好评（3分）①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分）5指导性3②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分）③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分）3分）④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（ 0分）6稳定性3②代码运行稳定，能稳定运行至少 2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（ 1分）③代码运行稳定，能持续运行 24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（ 2分）④代码运行稳定，能长期运行 3天以上，客户反映良好（ 3分）①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（ 0分）7可靠性3②代码运行稳定，能稳定运行至少 2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（ 1分）③代码运行稳定，能持续运行 24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（ 2分）④代码运行稳定，能长期运行 3天以上，客户反映良好（ 3分）①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0分） 8规范性3②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1分）③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（ 2分）代码质量（ 15%）3分）④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（①代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（ 0分）10可维护性3②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分）③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分）④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分）①代码错误百出，无法满足实际业务需求（ 0分）11BUG 数量3②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误 1个以上或者一般问题 3个以上（ 1分）③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含 3个），提示性问题不多于 10个（2分）④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问题，提示问题不多于 10个（3分）2.502.50 2.502.502.502.502.502.502.50合计30.00 合计3.0025.00序号工作完成效率 (20%) 1工作任务完成效率2处理疑难问题的效率3工作目标4工作计划5工作日志6工作方法合计权重评分标准员工自评部门主管考评①经常不能按时完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉，懒散（0分）②个别任务未能按时完成，但 80%的工作都基本完成，不影响项目整体进度（1分）5.00③滞后 1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级或者项目的要求（2分）3.00④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或者项目的要求（3分）⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分）⑥能够提前出色的完成所分配的任务。
PBC考核表2.0-员工
自评得分占考核得分权重为0，仅供上级参考；考核得分以直接上级评分为准 ，考核二、指标评分原则
（一)、量化指标
可量化指标按计算公式或数字区间生成考核分数，具体标准由上下级沟通确定；
(二）、非量化指标
1、非量化指标主要依据工作的完成时间和完成质量去评估
2、优：9-10分 良：7-8分 中：5-6分 较差：3-4分 差：0-2分
3、优：高质、高效,超过预期；良：质量和效率基本达到预期；中：质量和效率一般；较差：质量和效率较差；差
三、重大过失项
1、严重错误： 触犯国家法律、违反公司纪律、跨越公司雷线等行为，均属严重错误
2、重大过失： 因个人疏忽或其他主观原因，对公司或部门运作造成严重干扰或对公
3、工作失误： 因个人疏忽或其他主观原因，造成工作遗漏或错误，但影响范围不大
，考核结果报主管副总裁审核批准；
量和效率一般；较差：质量和效率较差；差：质量和效率很差
重错误，为公司绝对无法接受的事件，根据情节严重程度给予开除或辞退等处分。
或对公司造成恶劣的形象影响等过失事件；公司当责令其限期改正，并根据影响程度对考核结果进行加权围不大，根据考核要素评分标准扣分。
核结果审定人签字：
行加权扣减，加权度最大值为50%。
研发类员工绩效考核表(PBC模板)
，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） 读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分） ，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分） ，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分）
，无法满足实际业务需求（0分） 业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一般问题3个以上（1分） 业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含3个），提示性问题不多于10个
3
团队协作精神
4.00
①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通 非常难过；（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与 合作；（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人 考；（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与 ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交 享，与其合作，感觉非常愉快（4分）
序号
工作能力（20%）
权重
评分标准
1
责任心
3.00
①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足 得失（0分） ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采 （1分） ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析， ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对 进（3分）
5 6 7 序号 1 合计 惩罚措施 损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉 20.00 权重 -5.00 -3.00 -5.00
评分标准 不论轻重直接扣5分 不论轻重直接扣3分 投诉一次扣1分，每投诉一次扣一分，最高不超过5分
2 合计 -13.00
绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标）
研发类员工绩效(PBC)
pbc绩效考核表
PBC绩效考核表一、目标设定1. 制定个人绩效承诺（PBC），明确个人年度工作目标。
2. 依据公司战略目标，分解为部门目标，再落实到个人目标。
3. 制定目标时，需充分沟通，确保员工理解和认同自己的绩效目标。
二、绩效评估1. 定期评估员工绩效，通常为季度或半年度评估。
2. 评估标准应明确、可衡量，并与目标相符合。
3. 评估过程需公正、客观，反映员工的实际工作表现。
三、自我评价1. 员工需定期进行自我评价，对照绩效目标进行自查。
2. 自我评价应真实反映工作成果和存在的问题。
3. 为提高自我评价的准确性，需对自我评价技巧进行培训。
四、反馈与沟通1. 定期进行绩效反馈，与员工进行面对面的沟通。
2. 反馈内容应具体、明确，针对员工的工作表现提出建设性意见。
3. 鼓励员工提出反馈意见，增强双向沟通，提高绩效管理的透明度。
五、激励与奖励1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的奖励和激励。
2. 奖励方式多样化，包括薪酬调整、奖金、晋升等。
3. 通过激励机制，激发员工的工作热情和积极性。
六、培训与发展1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
2. 培训和发展计划应与员工的职业发展目标和个人发展需求相匹配。
3. 通过培训和发展，提高员工的职业技能和综合素质，促进个人和企业的共同发展。
七、目标调整1. 根据实际情况和员工需求，对个人绩效承诺（PBC）进行适时调整。
2. 调整目标需经过充分沟通和协商，确保员工理解和接受。
3. 调整后的目标应保持挑战性和可实现性，激发员工的潜力。
研发人员个人季度PBC考核表及面谈表
上一季度的闪光点或不足之处
1 2 3 4
针对不足之处的改进措施
下一季度关于改进措施的具体实施计划
5 6 员工 建议 面谈人/评价人： 绩效评 定等级 被面谈人/评价人：
2800项目任务 1、按评审检查表完成自检查 2、内部评审次数＜2次，无致命问 某月某日前完成项目任 题 务 1、按评审检查表完成自检查 2、评审次数<=2次 3、评审结果问题较少，无致命问 某月某日前评审通过并 题(建议慢慢统计数据后量化) 完成交付， 1、组织相应专家评审 2、评审通过次数<3 产品问题解决满足质量要求 某月某日前完成交付并 评审通过。无延期记录 产品问题在承诺时间内 解决
VW研发部 2008年?季度绩效考核PBC评价表及面谈表
姓名： 职位名称： 部门： 季度初制定PBC时填写 评估日期:08.7-08.9 主管： 季度末评价时填写
项目绩效 部门绩效 评价 本季度主要任务及输 拟完成时间(若能量 考核评价人 实际完成情况 质量要求 评价得分 评价得分 绩效考核得分 考核 出 项目考 与改 权重 （项目评价人/ （员工个人填写计划完 （做什么，项目大 化，尽量量化,不能量 内容 任务要分解至具体的交付件 （做到什么程度,若能量化，尽量 化也要明确要求） （%） 部门评价人） 成及质量达成情况) 核PBC 实际得分*项 实际得分*项 （权重*（项目绩效评价 进建 量化,不能量化也要明确要求） 目绩效权重 目绩效权重 ＋部门绩效评价得分) ) 议 (80%) (20%)
35%
张三/李四
48
12
21
目标 承诺 2501项目任务 与执 行计 划承 3、某设计规范的制定 诺 90% 4、产品问题解决
PBC考核表
销售目标
回款目标
市场目标
例行工作
管理目标
分数合计 目标沟通情况 考核结果 员工签字 杰出 绩效考核结果栏 良好 员工沟通栏
员工 备注：
日期 直接主管 1、承诺要素、权重、工作计划由员工与直接主管协商确定，要求符合SMART原则； 2、完成情况栏由员工在下季度初填写，并做为考核依据； 3、直接主管评价、分数是根据员工目标完成情况进行评价，并提出建议改进计划； 4、直接主管按季度记录员工关键事件。
个人绩效承诺基础信息考核期目标名称个人承诺栏回款目标例行工作管理目标市场目标销售目标分数合计目标沟通情况绩效考核结果考核结果员工沟通栏三职位上级主管评价评价分数改进建议关键事件直接主管签字正常需改进符合smart原则
个人绩效承诺书PBC
基础信息 姓名 目标名称 承诺要素 考核期 部门 个人承诺栏 权重 工作计划 工础信息 年 三 职位 直接主管 分数 改进建议 季度 上级主管 评价
评价
关键事件
0 直接主管签字 正常 签字日期 需改进
效考核结果栏
员工沟通栏
日期
确定，要求符合SMART原则；
评价，并提出建议改进计划；
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35%
张三/李四
48
12
21
目标 承诺 2501项目任务 与执 行计 划承 3、某设计规范的制定 诺 90% 4、产品问题解决
5、如事先没有计划的重要 任务(可季度未根据任务安 排增加，并根据工作量调整 各任务权重)
35% 10% 10%
张三/李四 李四 李四Fra bibliotek4812 0 0
21 0 0
0 0
0 0
VW研发部 2008年?季度绩效考核PBC评价表及面谈表
姓名： 职位名称： 部门： 季度初制定PBC时填写 评估日期:08.7-08.9 主管： 季度末评价时填写
项目绩效 部门绩效 评价 本季度主要任务及输 拟完成时间(若能量 考核评价人 实际完成情况 质量要求 评价得分 评价得分 绩效考核得分 考核 出 项目考 与改 权重 （项目评价人/ （员工个人填写计划完 （做什么，项目大 化，尽量量化,不能量 内容 任务要分解至具体的交付件 （做到什么程度,若能量化，尽量 化也要明确要求） （%） 部门评价人） 成及质量达成情况) 核PBC 实际得分*项 实际得分*项 （权重*（项目绩效评价 进建 量化,不能量化也要明确要求） 目绩效权重 目绩效权重 ＋部门绩效评价得分) ) 议 (80%) (20%)
0
0 0
绩效面谈时填写
上一季度的闪光点或不足之处
1 2 3 4
针对不足之处的改进措施
下一季度关于改进措施的具体实施计划
5 6 员工 建议 面谈人/评价人： 绩效评 定等级 被面谈人/评价人：
团队 外部配合。即配合谁？如加强与市场部、工艺部、电源部等部门的沟通，保证设计输入 的正确与可实现，避免重复 5% 合作 承诺 内部配合：1、接受任务积极响应，过程主动反馈 2、能主动配合他人的工作，并提供协助 10% 3、与他人合作中，以实现一致的目标而努力，不推托责任，不指责他人 5% 关键 事件 原开发3000Plus+因设计出现产品问题致命问题1个，严重问题2个 扣3分 加减 解决机芯黑屏问题 加2分 合计 42 说明：实际得分按[100（标杆/优秀）、80（超出/良好）、60（达标/合格）、20（有差距/较差）、0（非常差）]计算。
2800项目任务 1、按评审检查表完成自检查 2、内部评审次数＜2次，无致命问 某月某日前完成项目任 题 务 1、按评审检查表完成自检查 2、评审次数<=2次 3、评审结果问题较少，无致命问 某月某日前评审通过并 题(建议慢慢统计数据后量化) 完成交付， 1、组织相应专家评审 2、评审通过次数<3 产品问题解决满足质量要求 某月某日前完成交付并 评审通过。无延期记录 产品问题在承诺时间内 解决