本科管理学激励理论案例分析总结
管理学案例分析 运用激励理论
问题： 1） 请运用有关激励理论，对李刚走过历 程中所体现的个人需要的满足情况以及他 目前的困惑心境做一个分析。 2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位 来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸 引他并给他提供他所看重的激励？为什么？
参考答案： 1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我 实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋 斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的 心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不 能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。 2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即 “保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时， 将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在 发挥自己才能的同时为组织做出贡献。 具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在 的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚 负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在 现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发 工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准 企业家“或”内企业家“。
案例12---层级扁平化带来的问题
• 五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的 一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市 场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业 绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟， 并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的 工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工 向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理， 他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特 别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位 有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。 • 一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对 公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空 间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。
本科管理学激励理论案例分析总结
本科管理学激励理论案例分析总结
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲸鱼效应：鲸鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的稣鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他稣鱼却仍像从前一样盲目追随。
动机：为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
动机和激励都包含三个关键要素：努力、组织目标、需要。
激励的对象：激励是针对人的行为动机而进行的工作，因而，激励的对象主要是人，或者说是阻值范围中的员工或领导对象。
激励产生的根本原因可分为内因和外因，注重内因，改变外因。
激励理论分为内容理论，过程理论，强化理论（根据对激励对象不同方面的重视程度）。
激励从字面上看是激发、鼓励的意思。
管理学研究中的激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的持续过程。
在管理实践中，激励工作包括：从既定的组织目标出发，通过影响员工的内在需要或动机来调动员工的工作积极性，实现组织与个人在目标、行为上的内在一致性。
管理学激励案例加理论分析
管理学激励案例加理论分析激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力和表现。
下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织的影响。
激励案例：亚马逊的激励机制亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励机制而闻名。
亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。
首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。
这种激励机制是通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以获得股票期权。
这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分享公司的成功和增长。
其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。
公司设定明确的绩效指标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。
这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。
最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。
公司提供多样化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识。
此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。
以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精神的组织。
这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。
理论分析：理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为理论。
对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。
亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工资和福利。
同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。
这种激励机制使得员工既能满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。
从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的期望理论相关。
亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望和努力。
员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。
因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的重要因素。
激励理论案例分析
激励理论案例分析激励理论是组织行为学中的一个重要理论，它主要研究个体在工作环境中受到的激励对其行为和绩效的影响。
激励理论认为，员工的工作动机和表现受到内在和外在激励因素的影响，而这些因素可以通过激励机制来激发和调节。
在实际的管理实践中，激励理论对于激励员工、提高绩效具有重要的指导意义。
本文将通过分析两个案例，探讨激励理论在实际管理中的应用。
案例一，Google激励员工创新。
作为全球知名的科技公司，Google一直以其开放、创新的企业文化而闻名。
在激励员工方面，Google采取了一系列措施来激发员工的创新潜力。
首先，Google提供丰厚的薪酬和福利待遇，包括高薪、股票期权、免费三餐等，以满足员工的物质需求。
其次，Google提倡自由、开放的工作环境，鼓励员工提出新想法、尝试新项目，不设限制的创新空间激发了员工的创造力。
此外，Google还推行弹性工作制度，允许员工有更多的自主权和自由度，从而增强了员工的工作动机。
案例二，亚马逊激励员工提高绩效。
亚马逊作为全球最大的电商公司之一，其激励员工的方式也备受关注。
亚马逊采用了激励员工提高绩效的方式来激发员工的工作动机。
首先，亚马逊实行绩效考核制度，通过对员工的工作表现进行评估，对表现优秀的员工给予奖励，如晋升、加薪等，从而激发员工的竞争意识和动力。
其次，亚马逊倡导团队合作和分享精神，鼓励员工之间相互学习、合作，共同提高绩效。
此外，亚马逊还提供丰富的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
通过以上两个案例的分析可以看出，激励理论在实际管理中的应用是多方面的。
在激励员工方面，组织可以通过提供丰厚的薪酬福利、营造开放自由的工作环境、推行弹性工作制度等方式来激发员工的工作动机和创新能力；在激励员工提高绩效方面，组织可以通过绩效考核制度、奖励机制、团队合作和培训发展等方式来激发员工的竞争意识和动力，从而提高整体绩效。
综上所述，激励理论对于组织管理具有重要的指导意义。
管理学激励理论案例
管理学激励理论案例激励理论是管理学中非常重要的一个概念，它指的是通过各种手段来激发员工的工作动力，进而提高工作效率和绩效。
下面是一个关于激励理论的案例，其中包括了Maslow的需求层次理论、Herzberg的二因素理论和Vroom的期望理论。
在一些IT公司，新上任的总经理发现公司的员工工作积极性不高，很多人工作效率低下，导致项目延误和客户投诉增多。
总经理决定运用激励理论来改善这种情况。
首先，总经理决定采用Maslow的需求层次理论。
根据这个理论，员工的需求是分层次的，从基本的生理需求到自我实现的需求。
总经理意识到员工的工资待遇低于市场水平，无法满足他们的生理和安全需求。
于是，他决定进行工资调整，提高员工的工资水平，使他们能够满足基本的需求。
此外，还要保障员工的安全需求，例如在工作环境上加强安全措施，提供必要的培训和保险福利。
然后，总经理决定运用Herzberg的二因素理论。
根据这个理论，员工的工作满意度和动力不仅仅来自于满足基本需求，还来自于工作本身的特点。
总经理意识到员工对工作的满意程度较低，他分析了一下原因，发现员工们缺乏成就感和成长空间。
于是，总经理决定增加一些挑战性的项目，提供更多的培训机会，以激发员工的成就感和动力。
此外，总经理还决定改善员工的工作环境，提供良好的工作条件和福利待遇。
最后，总经理决定运用Vroom的期望理论。
根据这个理论，员工的动机来自于他们对工作结果的期望。
总经理意识到员工对绩效评估和奖励体系的不满，他决定改善绩效管理体系，使员工更加清晰地知道自己的工作目标和评估标准。
同时，总经理还决定提供丰厚的奖励措施，例如表彰优秀员工、提供晋升机会等，以提高员工对良好表现的期待和动力。
经过一段时间的努力，总经理发现员工的工作态度和效率有了明显的改善。
员工的投诉减少了，项目进展顺利。
公司的业绩也得到了提升。
总经理通过运用激励理论成功地改变了组织的工作氛围和员工的工作态度，实现了良性的循环。
管理学 第七章激励案例
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
激励理论案例分析报告
案例1：立达公司的激励制度立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。
目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年达到5亿元人民币。
面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。
他为职工创造了极为良好的工作环境。
公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。
他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。
除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。
他注意用经济手段来激励员工。
例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极激发了员工为公司努力工作的热情。
高强还特别注重强化员工的参与管理意识。
他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。
高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。
由于他在公司对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。
公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。
当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。
随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。
在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。
根据案例请回答下列问题：（1）立达公司采取了哪些激励方法？（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：（1）①思想政治工作。
通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。
而在两者利益不完全一致时，则要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。
②奖励。
对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。
激励理论的案例分析
激励理论的案例分析
激励理论是一种重要的管理理论，旨在解释人们行为背后的动力和激励因素。
以下是一个激励理论的案例分析。
在某家软件公司，团队成员之间的工作积极性和合作精神出现了下降的趋势。
为了解决这个问题，公司决定采用激励理论来激发员工的工作动力和积极性。
根据激励理论的原则，公司首先分析了员工的激励因素。
通过调查和访谈，公司发现员工普遍意见认为，薪水、晋升机会和工作环境都是重要的激励因素。
根据这些结果，公司采取了一系列措施来激励员工。
首先是改善薪酬制度，提高员工的工资水平。
公司还制定了晋升计划，明确了员工晋升的条件和机会。
此外，公司还改善了工作环境，为员工提供了更好的办公设施和员工福利。
随着这些措施的实施，员工们逐渐感受到了激励的效果。
他们的工作积极性提高了，开始更加投入工作，并展示出更好的合作精神。
团队的氛围也因此变得更加积极向上。
通过这个案例，可以看出激励理论的应用对于激发员工的工作积极性和激励意愿有着重要的作用。
通过对员工激励因素的了解，并采取相应的激励措施，公司能够有效地提升员工的工作动力，促进团队的协作和创新能力。
总的来说，激励理论是一种非常有用的管理工具，可以帮助企
业提高员工的工作积极性和激励意愿。
只有通过了解并满足员工的激励需求，才能激发他们的潜能，并在工作中取得更好的成绩。
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激励案例分析步骤：1、分析问题是什么。
认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。
从理论上分析有什么方式可以解决问题。
可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。
对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。
要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。
2、案例分析2.1 现象该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。
一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体2.2 问题在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。
对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。
2.3 原因在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。
造成这些问题的主要原因是：1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。
例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。
2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
2.4 所用理论双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。
他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。
赫茨泊格调查了这样一个问题：“人们想从工作中得到什么”。
他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。
根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。
因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。
这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。
赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygiene factiors)。
当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。
赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。
人们发现这些因素具有内在奖赏性。
3. 启示及建议3.1 启示企业家如何才能留住营销人才？1.营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。
营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。
所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。
2.许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。
3；除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。
4/多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。
因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。
5‘事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。
如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。
6’营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。
这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。
3.2 建议凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。
管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。
世界上最大的零售商沃尔玛公司目前正面临着如何激励员工的问题。
多年来这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工以保持他们的忠诚度。
公司主要是通过给员工股权来激励他们而员工的正常薪水并不高。
为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起到的作用我们来举个例子。
比如一名员工在1970年公司股票上市时用1650美元买了100股到1993年时他拥有股票的价值就是350万美元。
、案例思考题1用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题2如果在当前的困难情况下由你来管理你将如何来激励员工3对一个组织来说提供太多的奖励和正强化可能吗如果可能的话它会对组织产生什么样的影响解析 1.沃尔玛应用股权建立养老基金来激励员工涉及激励理论里的双因素理论需要理论和期望理论。
采用股权激励相当于在实际经济利益方面上采取激励通过分红来激励员工并且建立养老基金从中抽取大部分钱来购买股票由于股票价格的上涨养老基金也在不断上涨付出的努力得到了回报使员工在生理心理需求方面得到很大的满足增强员工对公司的信任度。
山姆·沃尔顿过去倡导的与工员个人接触的管理方式来维持与员工之间的关系了解员工的需求进行相应的激励措施使公司拥有了零售业界最蹁、最积极献身的员工。
但在股票价格下降后本来员工正常薪水就不高使员工在生理需求及保健因素上没有得到满足并在主管人员换后没有对员工采取更好的激励方式来补救使得员工的满意度下降工作效率也伴随着下降。
2.由于股票价格的下降通过股权激励已经暂时不能满足员工要灵活的管理采取新的激励措施。
首先提高最低工资，采取绩效工资制度在生理需求上提高员工的满意度。
其次组织一些全效性的团体活动来提高员工对企业文化的认知程度并相应的从深层次来了解员工对不同需求类型的员工采取相应的帮助。
对公司员工采取目标性激励管理提高员工的满意度加强员工的信任度从而提高员工的积极性。
3.我觉得可能如果组织中的一员工作做得好可以相应的奖励和正强化激励，不一定为员工颁发奖金只要你的一句鼓励也可以提高员工的积极性/采取各种各样的奖励方式满足员工的需求。
但由于很多奖惩制度都会增加成本增加组织的支出。
并接还要注意一些制度的灵活性和使用的频率否则会导致效果不明显既浪费了时间也浪费了金钱。
思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？2、如果你是陈厂长，你会怎样做？【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。
它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。
他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。
他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。
比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。
低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。
因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。
Ip代表一个人对他所做投入的感觉。
Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。
Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。
当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。
其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。
所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。
产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。