人力资源管理-哈佛模式
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
哈佛人力资源管理模式
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
人力资源诊断表3-1（此处图略）经理厂长基本素质调查表基本素质打分权重1 事业心2 纪律性3 原则性4 求实精神5 竞争6 廉洁7 民主作风8 服务态度9 自知10 坚韧性11 马列知识12 管理知识13 知识面14 自学能力15 专业水平16 综合能力17 书面表达能力18 口头表达能力19 谋略20 决断21 指挥22 应变23 创新24 任贤25 交往26 劝说27 协调28 工作效率29 工作实绩30 群众威信三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
哈佛模式人力资源管理绩效测评(
哈佛模式人力资源管理绩效测评第一章考核测评概论人力资源考核是人力资源管理的重要方法。
把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。
一、人力资源考核的概念、原则和作用(一)基本概念人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。
日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
”人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。
从内涵上说，就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
(二)基本原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。
1.公开与开放建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。
开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。
其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。
在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分；（2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。
人力资源管理-哈佛模式
人力资源管理-哈佛模式第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务哈佛模式人力资源管理实务是指以哈佛大学研究员Warwick和Teece的人力资源管理理念为基础而形成的一种现代企业管理方式。
哈佛模式人力资源管理实务的基本概念是："员工是公司最重要的资源"，这种管理方式强调企业管理者必须要改变对员工的管理方式，从而能够提高员工的积极性和创造性，实现企业长远发展。
这种管理方式还强调通过各种培训、激励、奖励机制来建立一个健康、高效和有责任感的员工群体，以此促进企业的创新和发展。
在哈佛模式人力资源管理实务中，企业要通过不断地培训和教育提高员工的能力和素质，从而增加员工的价值并提升企业的竞争力。
此外，企业要建立激励机制，鼓励员工的积极性，使其能够在工作中尽情发挥自身的特长和才能。
同时，推行灵活的工作制度，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，进一步提升员工的工作满意度和忠诚度，使员工始终保持高度的精神状态，为企业发展创造无限的可能。
另外，哈佛模式人力资源管理实务中，企业还需建立一套完善的评估机制，对员工的绩效进行全方位的评价，同时也对企业的各个部门和业务进行全面评估，以此建立更加科学的管理体系，指导企业的科学有效运营和持续发展。
总之，在哈佛模式人力资源管理实务中，企业通过不断的培训、激励和完善的评估机制，建立健康的员工队伍，提高企业的绩效和创新能力，从而实现企业的长期发展。
那么，如何实施哈佛模式人力资源管理实务呢？首先，企业要深刻理解人力资源管理的意义和作用，统一思想，确立自己的发展目标，制定出符合实际情况的具体的实施方案。
接着，企业要根据自己的实际情况，发挥自身的优势，针对性地开展各种培训和激励活动，对员工进行更有效的激发和激励。
同时，企业要充分利用先进的评估工具，对员工的各方面能力和绩效进行全方位的评价，以此为基础进一步改善和完善管理机制，动态调整政策，推动企业的科学发展。
综上所述，哈佛模式人力资源管理实务是企业经营过程中必不可少的一个重要环节。
《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感
《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感篇一《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感嘿，朋友们！最近我读了一本超厉害的书——《人力资源管理——哈佛商学院案例》，这感觉就像是给我这个小菜鸟打开了一扇通往新世界的大门！说真的，刚开始我心里还犯嘀咕：“人力资源管理？这听着多高大上啊，我能看懂吗？”结果一看进去，哇塞，根本停不下来！书里那些案例，就像是一个个精彩的故事。
有的公司因为用人得当，业绩蹭蹭往上涨，员工也都开心得像中了彩票；可有的公司呢，在人力资源管理上一塌糊涂，搞得人心惶惶，公司也摇摇欲坠。
我就在想，这人力管理也许就像炒菜，调料放对了，这菜就美味可口；放错了，那可就难以下咽啦！书里提到的一些观点，真的让我眼前一亮。
比如说，可能很多人觉得招聘就是找个能干活的人，但这本书告诉我，招聘更像是找一个能和公司“灵魂契合”的伙伴。
我不禁反问自己：“那我以后找工作，是不是也得找个跟我灵魂契合的公司呢？”也许吧，谁知道呢！还有啊，关于员工激励这块儿，我以前觉得就是多给点钱嘛。
但这本书让我明白，钱可能不是万能的，有时候一句真诚的表扬，一个小小的晋升机会，也许就能让员工像打了鸡血一样充满干劲。
这让我想到了我之前做兼职的时候，老板一句“干得不错”，能让我乐呵一整天，干活儿都更卖力了。
不过，读的过程中我也有点小纠结。
有些案例里的做法，我觉得在现实中可能不太实用，毕竟理论和实际还是有差距的。
但又一想，这也许就是让我们思考和创新的地方呀！总之，读了这本书，我觉得自己对人力资源管理这个领域有了新的认识。
我也不知道以后会不会从事这方面的工作，但多学点知识总是没错的，对吧？篇二《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感哎呀妈呀，读完《人力资源管理——哈佛商学院案例》这本书，我这小心脏可是受到了不小的冲击！一开始，我以为这书会枯燥得像数学公式，谁知道读起来还挺有意思。
那些案例就像电视剧一样，情节跌宕起伏。
有的公司因为人力资源管理得当，一路高歌猛进，我就在想，这公司的领导是不是有什么魔法秘籍啊？比如说，有个案例里讲，一家公司特别注重员工的培训和发展，结果员工忠诚度超高，业绩也一路飙升。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式（Harvard Model of Human Resource Management），是指一种人力资源管理理论。
该理论主要关注企业或组织内部人才的管理，其核心理念是将员工视为企业的最重要资源，并授权员工参与决策。
哈佛模式的背景哈佛模式的核心思想是在20世纪80年代由哈佛大学管理学院提出的，旨在研究企业中人力资源管理的最佳实践。
它不仅关注了企业资源的发掘和开发，还注意到员工与企业之间的相互关系和互动。
哈佛模式的核心理念哈佛模式强调将员工视为组织最重要的资源，将员工视为“活跃的公司资产”而非被动的劳动力。
这个理念引导企业采用关心员工的政策，以便员工更好地与企业一起共同发展。
同时，它把员工看做是参与决策的一部分，将员工合理地融入企业文化中。
哈佛模式的管理原则1.员工参与哈佛模式认为员工和管理人员都应该参与决策，这将有助于调动员工的工作积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的才能。
2.员工发展企业应该为员工提供专业培训和机会，以便员工能够发挥其潜能。
在员工参与的过程中，员工不仅会增长知识和技能，也能够更好地理解组织的运作方式。
3.管理积极参与哈佛模式认为管理人员应该积极参与员工的工作，了解员工的工作需求，以便在员工遇到问题时，管理人员能够向员工提出有建设性的意见和建议。
这有助于优化生产和工作流程，提升企业的效率和核心竞争力。
4.组织的可持续发展哈佛模式认为组织应该实现可持续发展，这意味着组织必须考虑到员工的潜力与需求，为员工创造一个有益和积极的环境，鼓励员工成长和发展，从而实现企业的可持续发展。
哈佛模式的实际应用哈佛模式的实际应用可以帮助企业实现人力资源的最佳利用，提升员工的工作积极性和动力，激发员工的创新能力和创造力。
同时，哈佛模式还可以用来培养优秀的管理人员，帮助他们了解员工的需求，发现业务的短板以及提高企业的核心竞争力。
总之，哈佛模式为企业管理人员提供了一种新的思考和管理方式，它主张人性化管理，充分发扬员工的潜力以及提高企业的核心竞争力。
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第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。
按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。
这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。
人力资本理论的提出深化了人类对自身生产潜力和经济价值的认识。
将人力归结为人力资本，明确强调了人力资源的内在质量对于财富生产和经济发展的重要意义。
人作为生产者，其有效的生产能力主要不是取决于人口或劳动者的数量，而是取决于人口或劳动者的内在质量。
在人口素质低下的情况下，即使有庞大的人口数量也可能导致人力资源有效供给的短缺。
这就在理论上极大地发展了古典经济学的劳动理论。
历史和现实的经验表明，人力资本是经济发展的根本动力和关键因素。
这是因为：第一，一个国家的人力资本存量越大，即人口和劳动者的科学技术知识水平和生产能力越高，劳动力的质量便越高，而劳动力质量的提高，一方面会直接提高劳动边际生产率，另一方面通过要素更有效率的组合和应用，还会导致物质资本生产率的改善，减弱、抵消资本收益递减规律的影响。
马克思正是从这个角度批驳了收益递减规律。
结果将使既定资源下的社会生产尽可能地向边界外移。
而且，由于科技知识对于经济的作用具有一种积累效应，随着人力资本的发展，这种外移的速度将出现递增趋势；第二，人力资本的发展还将有助于重塑人的道德品格、精神本质。
并且人的全面发展，将为经济的增长与发展创造基本动力。
正是基于这种认识，为迎接知识经济时代的到来，有必要研究发展中国家的人力资源开发和配置，为知识经济的发展提供资源支撑和智力依托。
人力资本论强调人的智力、素质、道德修养在经济社会发展中的作用，但它把人力资本与非人力资本（实物资本、货币资本）放在同一位置，即人力资本与非人力资本在地位上是等同的。
在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗，人力资源在经济中的地位必然发生深刻的变化。
要清楚地知道人力资源在知识经济中处于什么样的地位，我们必须分析知识经济条件下商品的生产和商品的特征，从而使人们对知识经济社会有个轮廓性的认识。
(一)知识经济条件下的商品生产及其特点1.知识经济中的商品生产工业经济或工业社会，商品的生产是生产者在农场、矿山或工厂中，利用大规模机器体系消耗大量的自然资源而实现的。
生产力水平的高低取决于机器设备的现代化水平和规模的大小，装备现代化的水平越高，规模越大，在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多，生产水平就越高。
这样，企业的规模有越来越大的倾向，机械设备的规模也逐渐增大，大有顷刻间吞尽地球资源之势。
在这样的环境里，无论是资本的投入量，还是劳动力的投入量，都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围，从而出现了劳动力与非人力资本的分离，摆脱了自然经济对生产力发展的束缚，出现了劳动阶层的分化。
现在自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏，工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量，甚至生存和发展，因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变，由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。
对人力资源消耗包括两个方面的内容：一是对劳动者体力的消耗；二是对劳动者智力的消耗，其中对智力的消耗的比重逐渐增加。
在知识经济中，资源消耗的转变，以及生产设备现代化水平的提高，使工业生产领域中所容纳的劳动力数量逐渐减少，其他非工业经济领域，尤其是第三产业的劳动力数量逐渐增加，特别是现代新兴的智力产业必将成为社会中新的经济增长点。
在这种情况下，劳动者对非人力资本（实物资本和货币资本）的依赖程度逐渐降低，与此相反，劳动者对自身的智力和创造力的依赖程度逐渐增加，从而出现人力资本与劳动者的再次结合。
现在的软件开发，企业咨询策划所依赖的不是设备，而是智力。
在这种社会里，劳动者通过营销自己的智力谋生和发展，智力产品成为社会的主要产品。
现在，世界经济的增长率远低于产业革命之初，原因除自然资源有限性的约束外，更主要的原因在于所生产的商品在质量上不能创造出新的需求。
人类对商品的需求已由数量方面的需求转向质量方面的需求，人们开始注重追求生活的高质量。
这样就要求商品的价值中要更多地凝结智力。
谁能生产出满足现代社会生活需要的高智力商品，谁将具有竞争力，谁也才能获得智力劳动的回报——财富。
2.知识经济中商品的特征在知识经济条件下的商品生产中，商品的性质也发生了巨大的变化。
物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少，活劳动在商品价值中比重逐渐增加是知识经济中商品的特征之一，这是由知识经济中社会需求的变革和商品生产的变革所决定的。
同时在知识经济条件下商品价值的实现也发生了深刻的变化。
在知识经济条件下，商品是基于“社会上具有一定广度的人们的主观意识即社会主观而产生的”。
而这种主观意识是可以变化的。
在拥有丰富信息的社会和知识经济中，这种变化会越来越大，知识商品的价格也会随主观意识而发生变化，甚至一文不值。
这种主观意识变化的原因不总是取决于商品数量的供求关系，更取决于知识商品的创新。
根据上述分析，我们可以得到下面的结论：（1）在知识经济下，商品的生产主要消耗的是人力资源，尤其是人的智力；（2）在知识经济下，资本与劳动再次结合，主要指人力资本与劳动者的结合。
相反，劳动者对非人力资本的依赖程度弱化；（3）知识化的商品在市场上的存续期变短，知识创新成为更紧迫的事。
从这三个基本结论，可以清楚地感受到，人力资源在知识经济中处于基础地位——人力资源的数量和质量是决定经济增长和发展的关键因素。
市场经济中的商品竞争更直接地体现为人力资源质量上的竞争。
(二)人力资源在知识经济中的作用人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的，人力资源在知识经济中的具体作用体现为：1.人力资源是经济增长的决定因素经济增长是指国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张，可以用两个指标来加以衡量：一是绝对指标，即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长；二是相对指标，即用增长比率来衡量增长的速度。
尽管这两个指标分别能从绝对量和相对量两个角度反映经济的增长水平，但不能清楚地反映出每一要素在经济增长中的贡献水平。
为此经济学家们进行卓有成效的探索，其中所建立的经济增长模型能够清楚地看到人力资源对经济增长的决定作用。
从当前的发展趋势看，经济增长模型一般采用三个要素，即资本、劳动力、技术进步。
而资本又分为物质资本和人力资本。
其中，我们能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。
人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现，其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量及素质，尤其是人力资源的素质。
人力资源的素质是指劳动过程中劳动者的劳动态度、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手解决问题能力、自学能力、知识水平等，可归纳为精神素质、文化素质、技能素质。
高素质的劳动者是企业的半部家产，人力资源的素质高低决定产品的质量优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。
2.人力资源结构是经济发展的决定因素经济发展既表现为经济的增长，也表现为经济结构的优化。
一些国家在特定的历史阶段表现为经济增长量的停滞或萎缩，但经济结构却得到了优化，不能说经济没有发展。
相反，一些国家在经济的量上得到了扩张，但经济结构畸形化，也不能承认其经济得到了好的发展。
经济结构是否优化成为衡量经济发展与否的首要因素。
我们在深刻分析一个国家经济结构是否优化时会发现，经济结构是否优化不只取决于本国的自然资源的禀赋，更取决于人力资源的结构是否优化。
人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡，而且表现为动态上人力资源结构的变化能与经济发展所需经济结构相适应。
一般畸形的人力资源结构形成畸型的经济结构；畸型的经济结构也会引起人力资源结构的畸型。
若无有效的得力措施加以调整，畸型的人力资源结构与畸型的经济结构必将影响经济的协调发展。
经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的，采取的手段又大都是市场强烈性手段，否则经济结构难以优化。
所谓市场强烈性手段，即政府调整经济结构时，先指明经济结构运动的方向，引导具有相关素质的劳动者首先进入这一经济部门，并获取相应高的先入收入，从而强制或诱导其他劳动者转岗改行，接受新经济部门的素质培训，向这一经济部门配置相应的人力资源，直至先人收入缩小为零时，人力资源处于饱和状态，经济结构得以有效调整。